学校管理理念与模式问题资料.docx
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学校管理理念与模式问题资料
学校管理理念与模式问题
传统学校管理模式的缺失
新的课程改革需要与之相适应的全新的管理模式来保证和推进，而我国传统的中小学学校管理模式是在强调统一的国本课程的条件下形成的，是以理性主义为基础、以科层体制为模本的，其弊端在课改的背景下显露无遗：
一、过分重视学校工作的静态有序性，实际上是致力于把学校管"死"。
传统的学校管理，尤其是课程与教学管理，深受泰罗理论的影响，把学校工作设计成严密的程序和环环相连的流程。
这种程式化的管理模式，有利于保证学校工作的秩序，提高工作的效率。
但是，当程序过于细密并被神圣化后，其弊端便显现出来：
一是过分看中了工作程序，把程序本身看成是至高无上的，师生员工在繁文缛节中浪费了大量的时间和精力。
结果走向了初衷的反面，本欲提高效率反而降低了效率。
二是程序标准过于细致，以致于事事处处、一言一行都有明确的规范加以约束，限制了教师创造性地开展工作。
三是各级管理人员把程序当成天经地义，不可更改的金科玉律，长此以往成了规程的奴隶，其头脑在规程的桎梏下，难以创造性地开展学校管理工作。
因而，学校在教学管理科学化、规范化的口号下被管的越来越死。
二、使学校完全受动于上级教育行政机关，学校的办学自主性严重缺失。
德国著名社会学家韦伯提出的理想的行政组织体系理论，对组织理论做出了重要贡献。
他所构建的科层理论，对整个现代社会组织的理性化管理产生了重要影响。
对教育组织的影响同样是深刻而广泛的。
按照韦伯理想组织的标准，"上下级之间必须有一个层次分明的结构"，宏观地透视社会教育系统，学校是处于其金字塔结构的底端，是教育行政部门的下属单位，而不是一个独立的办学实体。
我国长期中央集权的教育行政体制和计划经济模式，形成了学校和政府之间的"婆媳关系"，学校只是被动地接受教育行政部门的指挥，而不能依法自主办学。
经过十几年的改革，尤其是当前的课程改革，使包括课程与教学管理权在内的学校管理权限，逐步下放，政府和学校之间的权力划分开始重新调整。
但是，长期以来学校所处的"媳妇地位"所形成的惯性，严重影响着课改的开展。
主要表现在：
一是课程开发管理权下放后，很多校长都反映教育行政部门的指令不明，不知如何去做。
请有关领导和专家做指导后，仍觉得讲的很好，但自己到底怎样做仍不明晰。
二是对校本课程开发，心中无数，对本校的优势、学生的需求和社会的需要缺乏了解。
三是不能结合新课程有效地对教师进行校本培训，要么简单地传达上级培训的内容，要么请有关部门的领导和专家到校做一般性的讲座，要么请先进学校的人士来校介绍经验。
总之，培训中的校本特色被淹没了。
三、学校自身形成了一个封闭系统，缺少与外界社会的信息、物质与能量的交换。
耗散结构理论认为，一个系统能够产生新的有机结构的必要条件，必须是远离平衡态的开放系统。
不断的与外部世界交换物质、能量和信息，以避免增熵的出现。
我国学校在长期的办学过程中与社会直接接触甚少，发展到极端是无视社会对人才需求的数量的涨落和类型的变化，关起门来培养。
这种自成一体的学校教育模式，是与社会相隔绝的封闭系统。
其危害为：
一是学校对社会课程目标和内容调整的要求反应迟缓；其迟缓突出地表现在对地方尤其是所在社区社会变化的反映上。
因此，二是地方性和社区性的地域文化，不能及时地吸纳到学校课程中，课程缺少地方特色。
三是培养出的人才没有地域文化个性，不能有效地适应地方社会发展的需求。
四是不能主动地聘请社会有关人士到校从事教学活动，补偿专任教师教学的不足。
总之，学校不是自组织系统，不能和社会形成良好的吐纳关系。
四、学校内部等级森严，管理者和被管理者之间泾渭分明，横向之间相互阻隔、画地为牢。
传统组织理论所推崇的金字塔式的组织层级模式，不仅表现在宏观的教育系统中，也表现在微观的学校组织中。
校长、副校长、教导主任、教研组长、教师层级分明。
其负面影响有：
一是行政人员（校长、副校长、教导主任等）成为学校组织的"官僚"或"准官僚"，对上惟命是听，对下发号施令。
上下级关系僵硬，组织气氛紧张。
二是官僚体制，以低程度信任和严格的规则为特征，以直接而细致的控制为先决条件，需建立严密的监控系统。
这扩大了学校行政部门的职能，但付出的代价是降低了教师的积极性，加大了监控成本。
三是教师各负其责，门户自守，自扫门前雪，团队意识薄弱，不利于协同解决相关问题。
四是学生本来不属于行政组织体系，但事实上被置于校内金字塔的最底层，他们的兴趣、愿望、要求很难被真正考虑。
因此管理目标常常和教育目标相悖。
五是学校各部门之间分工明确，责权明晰，横向交流与协作不够，甚至相互阻隔和冲突，使学校整体目标受损。
显然，传统的学校管理模式与当前的课程改革要求，在内在特质上根本相悖。
（2003.8）
现代学校的经营管理
置身于日益深入的教育改革中的学校，被时代的发展赋予了浓烈而鲜明的经营和竞争的色彩，学校由管理走向经营，已经是必然的选择。
管理学校，核心是如何提高个体和群体的工作效率，完成目标任务；而经营学校，核心是如何提高学校的社会和经济效益，谋求生存发展，实现资本增值。
因此，经营学校与管理学校相比，更加关注学校在市场中的地位，做到"内外兼修"；更加强调服务、竞争和创新，谋求主动发展；更加努力去满足教师、学生和家长的需要，不断提升自己的信誉度和美誉度，提高市场份额。
但是，学校并不是追求利润的经济实体，"经营学校"只是一种时代要求，并不是学校的本质属性，学校的宗旨仍然是育人。
基于这样的原因，我们谈学校的经营，应该是富有教育特色的经营，是一种经营性的管理。
一般包括如下几个方面的内容：
教育思想和学校文化的确立
任何一所优秀的学校，总是以积淀深厚的教育思想和学校文化作支撑的。
经营学校，不管是公立学校还是私立学校，首先是校长和教师对以下的这些问题应该有十分清楚的回答和理解，形成共识，并在此基础上逐步形成学校的教育思想和学校的文化特色。
1.教育的本质是什么？
对这个问题的理解，直接影响着校长和教师的价值取向和教育行为。
教育的过程，应该是不断的使人和社会走向文明的过程，教育的本质应该是传承文化、传承人类文明。
教育一方面适应并促进人的发展，另一方面又适应并促进社会的发展。
学校的一切行为，都应该有利于对人类文明的传递，都应该有利于促进学生个体和整个社会的发展。
教学并不是学校教育的全部。
教育的过程，应该是包括教学过程在内的多种活动、多个空间、多方互动的综合的过程。
校长和教师应该站在未来社会发展对人的需要的角度来看待教育形势，看待学校教育的得失成败。
所以，以应试为唯一价值取向的教育，不是完整的教育。
2.教师发展、学生发展、学校发展三者之间是怎样的关系？
在这三个发展中，学生发展是目的，学校发展是载体，教师发展是关键。
没有教师的发展，学生的发展就成了无源之水，无本之木；没有教师的发展，学校的发展也失去了有形的支撑，成了空中楼阁。
另一方面，学校的发展又能为学生的发展和教师的发展提供更大的空间，促进学生发展和教师发展。
但是，如果只有教师发展和学校发展而忽视了学生发展，那就是混淆了手段和目的。
因此，办学者应该努力实现教师、学生和学校的共同发展。
3.学校的产品是什么？
学校的产品是教育服务，学校始终是为学生发展和教师发展服务的。
学校为全部学生和所有教师的发展提供的服务质量，决定着学校的办学水平。
学校管理的每一个细节都应该体现服务的观念，追求精细服务，追求零缺陷服务。
教育服务是一种商品，在教育市场中，优质教育、特色教育、品牌教育是稀缺的教育资源。
4.学校管理的境界有哪三个层次？
管理的境界有三个层次：
第一个层次，让员工把事情做规范；第二个层次，让员工成为该职位上的专家；第三个层次，让员工感受到工作是一种生命历程，感受到生命因工作而快乐。
学校管理的境界，同样有这三个不同的层次：
让老师在把工作做规范的基础上，一个个都成为专家型、学者型的教师，并进而让全校的这些专家型、学者型教师感受到在学校是快乐的，工作是快乐的，生命的每一天都是快乐的。
学校经营机制的建立
1.实行校长职业化和职级制
中小学校长应该是一个职业经理人的角色，应该是一个懂经营、会管理的关注市场的产业经营者；应该由专门的机构培养和培训并授予执业资格。
校长培训机构根据校长的执业经历和校长经营学校的水平，给校长进行职级的区分，不同职级的校长享受不同的年薪。
职业化校长队伍的数量应该大于学校的数量，便于学校的主管部门选聘相称的校长来经营学校。
校长被聘为了某所学校的校长，在聘期内，有明确的目标任务，有独立的学校经营权，有相称的报酬，责、权、利结合。
聘期满后，接受聘任方的考核，兑现奖惩，并决定是否继续聘任。
2.建立自主经营的办学模式
学校有了自主经营权，才能主动解决学校中不适应社会要求、不利于提高教育教学质量、不利于调动教师与学生积极性的各种矛盾和弊端，才能自我发展、自我约束，才能有压力、有活力。
学校建立了自主经营机制，才会促使学校去研究社会需求，研究同类学校的运行状态，积极地投入竞争。
学校的自主经营一般包括自主筹集日常经费、自主招生、自主用人、自主内部分配、自主进行教改实验
3.实行教师全员聘任制
实行教职工全员聘任制，使人事管理由身份管理向岗位管理转变，使学校由行政依附关系向平等人事主体转变，实现由国家用人向单位用人转变。
在经费包干的前提下，学校根据岗位的设置情况，自主完成教师的考核和招聘，并签定聘用合同，明确双方的责、权、利关系。
合同期满，教师接受学校考核，经考核合格，可续签合同，也可辞聘，双方建立平等的双向选择关系，教师能进能出，能上能下。
4.建立优质优酬的分配机制
分配机制，是影响教师积极性最重要的因素。
长期以来，教师劳动的报酬一直存在两个方面的倾向，一种倾向是不考虑教师劳动在量上的差别，搞平均主义，大锅饭。
另一种倾向是考虑了教师劳动在量上的差别，但不考虑在质上的差别，只要工作量相同就获得相同的报酬，忽视了教师教学水平的差异和教学质量的差异，这其实是另一种形式的大锅饭。
在分配上，应该根据教师教学水平的差异，区分出教师劳动报酬的差异，体现优质优酬的分配原则，促进学校教育教学水平的提升。
5.建立关注过程、引导成长的评价机制
对教师的评价，既是对教师过去工作的诊断，也是对教师未来工作的导向。
由于教师劳动结果的滞后性，所以评价指标的设立，应该更多的关注教师工作的过程，注重过程性评价，淡化终结性结论。
另一方面，评价的指标，应该指向未来教育发展对教师的需要，及时调整评价指标，引导教师与时俱进，促进教师的专业化发展。
教师的专业化发展
经营学校，除了教育思想、学校文化和办学机制的经营，要特别注意教师团队的专业化建设。
建设学习型的学校，是实现教师团队专业化发展最有效的途径。
学习型学校最显著的特征，是把学习从"个人--要求式"的行为，变成了"团队--自愿式"的行为。
学习型学校的学习主体是全体员工；学习方式是团队协作和个人思考；学习时间是终身；学习的内容除了专业知识外，还包括社会、人文、科学等各学科知识以及学习方法本身。
建设专业化的教师队伍，要善于营造民主和谐的、健康向上的、崇尚学习的组织氛围，让教师的工作和学习不可分割地融合在一起，学习工作化，工作学习化；要用高尚的精神、共同的理想凝聚全校教师，形成团队学习的制度。
让教师转变观念，形成服务意识、质量意识、市场意识、竞争意识、规则意识和风险意识，把校长的办学理念和办学目标转变为全校教师的理想和追求，形成学校的核心精神和核心能力。
要为教师搭建专业化发展的平台。
一方面可以通过理论先导，专业引领，为教师转变观念、打开视野奠定必要的基础；另一方面要建立行之有效的校本培训体系，让教师在"问题情景"和"主题情景"中，实现"思想力"的提升和"执行力"的提高；再一方面，通过推进课程改革和开展学科建设，使教师的专业化发展回归到具体的教育实践中，服务于教育实践。
（2004.3）
管理创新，校长该做些什么？
首先是学校文化。
组织文化指的是一个组织或企业的行为规范和共同的价值观念，是一个组织共有的哲学观、信仰、期望、态度。
借鉴企业文化的研究视角来探讨学校文化的建设，可以在学校发展中更多地考虑其文化内涵的建设和形成：
如学校组织中文化的各个层面（深层、中层、表层）或组织文化、制度文化、教师文化和学生文化等。
而不再仅仅从学校文化在物质层面的建设和学生的社团活动及各种节庆（如艺术节、科技节等）活动的角度来思考校园文化的建设。
其次是学校发展战略管理。
在我国各地争创“示范性、实验性学校”的过程中，学校发展战略已经成为必不可少的一环。
但总体而言，基层学校在实施学校发展规划时往往缺乏相应的战略管理理论和知识作指导。
在英国的“国家校长职业资格”培训中，“学校的战略方向和发展”是重要的组成部分，学校发展规划、战略愿景、愿景实现、课程决策等都是其中的内容。
第三是学校人力资源开发与管理。
随着学校自主权的日益扩大和校本培训观念的深入人心，学校人员（以教师为主）的招聘、选任、培训、晋升、评价、绩效考核、奖励、教师压力及其舒解（压力管理）等工作，正在逐渐下移到学校层面。
第四是学校财务与成本管理。
以往办学校一般很少会去考虑办学的成本和效益。
但在市场经济日益发展的今天，办学校同样必须关注成本和效益，这对于公立学校和民办学校都是必需的。
尤其是在学校的经费来源将不再仅仅是政府财政拨款的情况下，学习和了解财务知识和成本管理知识，对于校长就显得十分重要。
第五是学校质量管理体系。
如何使学校的管理更为科学，建立和编制指导学校实际工作的管理手册，或许是今天的校长必须予以考虑的。
目前很多学校开始关注企业界通行的ISO9000质量保证体系，有的更是将其付诸实际，从理论和实践的角度看，学校可以借鉴这一质量管理标准的思路来建立学校的质量管理体系，但如何更为有效地使这一保证体系更适用于学校，则是需要加以学习和研究的。
最后是学习型学校与学习者共同体。
美国学者圣吉的《第五项修炼》和《变革之舞》是讨论如何使一个企业成为学习型组织和如何进行组织性学习的。
作为一所学校，在学习型社会的建设过程中，似乎更应该首先成为一个学习型组织和学习者共同体，并在其中实行组织性学习。
学习型组织或学习者共同体的构成要素是什么，如何才能最有效地将学校建设成学习型组织或学习者共同体，如何才能有效地组织起组织性学习或团队学习等，可能也是需要学习和了解的。
（2003.5）
学校要抓好人力资源管理
教师是学校中的人力资源，是学校管理中的核心资源，是决定学校教育教学质量的关键因素，尤其是在全球一体化时代，学校要培养出有创新精神和创新能力的学生，需要有创新型的教师，而创新型教师的成长需要创新的管理。
传统的学校管理重物力、权力、章法，而忽视人的作用。
现代学校管理以"人本管理"为价值取向。
这要求学校管理者首先抓好人力资源管理一一师本管理。
我们的教育宗旨是：
一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切。
提倡"师本管理"，有人会认为这与教育的宗旨是相悖的。
其实不然。
校长在工作中处处以教师为重，教师才会有工作的积极性，满腔热情地投入教学，从而更好地为学生的发展、教育的发展服务。
另外，我国的学校管理长期以来推崇制度管理的模式。
勿庸置疑，制度管理可杜绝管理中出现主观随意的现象，也可让学校管理者摆脱经验的束缚。
但制度管理也存在弊端，如扼制了教师的工作积极性，限制了教师的创造性等。
因此，变革制度管理为师本管理是发挥人的主体性、创造性的最根本方法。
学校管理将教师作为人力资源来管理是对传统的学校管理中将教师作为教学工具的作法的否定和改革。
既然称教师是一种资源，它就有可挖掘的潜能。
如今，世界教育，经济正在趋于一体化。
尤其在我国加入WTO后，对人才的培养提出了更高的要求。
教师必须面向全体学生，最大限度地开发学生的潜能。
教育管理同样要最大限度地挖掘每位教师的潜能，让教师的个性和特长在教育教学工作中自由、全面地发挥。
学校人力资源管理应做好以下工作：
一、创建和谐、民主、友好的人际氛围。
对学校来说，营造一个信任人、尊重人的氛围，可以把教师凝聚在一起，形成一股向心力，让教师感到教学不仅是谋生的手段，更是实现生命价值的重要途径。
二、解决教师的心理健康问题。
教师的工作很辛苦。
因此，作为学校管理者，不仅要关心教师的工作，帮助教师解决教育教学工作中遇到的困难和问题，还要关心教师的心理健康。
教师具有良好的心理素质是成功开展教学的必备条件。
三、培育学校文化。
联合国教科文组织提出：
"……文化是实现发展的摇篮。
"理想的学校管理不会停留在物质、技术、行政、制度层次，而应致力于学校文化的建构。
良好的校园文化使学校具有浓厚的文化气息，积淀深厚的文化底蕴，是实施师本管理的根本条件。
四、关注教师的发展。
学校领导不但要关心教师的工作和生活，更要关注教师的发展，并为教师的发展创造条件，满足教师对自身发展的愿望和需求。
同时，也可为学校的发展储备人才。
（2003.7）
融入经营理念，创新学校管理
长期以来，我国教育在计划经济体制原则的规范下，学校工作迷信集权、强调权威、习惯于集中统一的管理模式。
面对经济全球化和市场经济体制逐步确立的社会格局，现时的教育观念、教育体制、教育机构、人才培养模式、教育内容和教育方法相对滞后。
陈旧的学校管理观念，管理模式存在诸多弊端，极大地阻滞了学校的教育创新。
要改变这种状况，必须对学校的管理进行全方位的创新。
当前，教育管理创新的关键，就是在学校管理活动中，融入产业经营理念，构建适应市场经济的学校管理模式，并筹划相应的学校管理策略。
依据企业管理创新的理念，创新就是要实现生产要素和生产条件的"一种新组合"。
将这一理论引入学校，学校管理创新则是：
为了培养创新人才而对学校管理进行创造性的变革，学校领导者在产业经营理念指导下，创造性地采用新的措施手段，对管理要素进行扩展更新和优化组合，以形成新的管理格局，提高管理效益，提高办学水平，促进学校可持续发展。
这就要求，在管理创新活动中，融入产业经营理念，强化市场意识和资源意识，淡化行政意识和权力意识；对管理要素即办学资源进行创造性的变革；拓宽资源的来源，提升资源的品质，优化资源的组合。
学校管理创新是对学校管理的深刻变革，学校管理创新并不是凭空进行的活动，而是对原有管理的扬弃和对卓越管理的不断追求；学校管理创新是创造性的管理活动，它是一个动态发展、与时俱进的过程。
因此，在学校管理创新实践过程中，必须采取相应的有效策略，才能收到预期的效果。
1．"组织学习"，奠定创新思想基础。
创新必须以先进的思想观念为指导，要使校长的管理思想转化为全校师生共识并付诸实践，必须开展"组织学习"。
"组织学习"不是以集体形式进行的个人学习，而是一种合作式学习。
创新需要集体的合作，合作是组织学习的基础。
通过主题鲜明的"教师论坛"，生动活泼的"教师沙龙"，以及形式多样的专题研究、专家论证等活动，让教师自主参与、自由表达，创造一种平等、宽松、和谐的学习气氛，在互动互补中达成共识。
2．准确定位，明确创新活动方向。
学校的创新，都是为了办好学校一一提高办学质量，促进学校发展。
然而，"办什么样的学校"却因学校的个性差异而各有不同。
因此，实施学校管理创新，必须首先确立自己的办学目标。
教育市场对教育需求的多样性和受教育者的差异性，给学校办学提供了广阔的空间，是学校管理创新的宝贵资源。
学校管理创新，首先要研究学校自身的条件特点，明确自己的优势和不足。
同时调查研究，在细分教育市场中找到自己的办学定位，创造性运用市场机制，提高办学效益，有针对性地提供适合不同受教育者的教育。
3．开发潜能，发挥教师的主体作用。
开发人力资源，是创新活动得以顺利进行并能持续发展的关键。
教师是办学的中坚力量，列在开发之首。
因此，校长必须重视教师创新潜能的开发，充分发挥教师的主体作用。
首先要树立正确的教师观，创设宽松的工作环境。
管理的实质是服务，校长与教师之间应是一种平等互补的合作关系。
其次，要重视教师的培养、培训，提高其创新能力。
要运用多种形式开展"校本培训"，提高教师的综合素质。
同时，要运用"激光器"机制，开启教师的智慧，发掘教师的创造潜能，激发教师的创新热情。
还要重视开发校外的办学资源，通过聘请顾问等各种形式，吸引有关专家参与学校创新工作。
4、科学实验，提升创新活动品质。
管理创新是全新的改革活动，具有多变性和风险性。
我们必须持积极、慎重的态度，针对管理创新设计，遵循应有的程序，采取实验的方法，进行理论与实践的探索和验证。
科学实验是提升创新活动品质、促进管理水平提高的有效方法，是学校管理科学化、现代化的必由之路。
（2003.6）
校本管理成功的策略
校本管理是与权力下放联系在一起的，但是一些地方在实施了校本管理以后，教师与学校管理者实际掌握的决策权仍然很有限，对学校教学质量的提高并没有明显的帮助。
这是为什么呢？
因为他们仅仅把校本管理当作一种政治改革，把编制预算、安排人员、设置课程等权力交给学校，而没有注意到把管理信息、教师专业发展以及奖励的权力交给学校。
事实上，要真正改变学校管理现状，必须要扩大校本管理的概念，除了（政治上的）权力下放以外，还要把对信息、知识（教师专业发展）和奖励的管理权交给学校，以扩大的见解来实施校本管理。
一、 实施校本管理的经验教训。
在社会经济的私营部分中，权力下放已有很长的历史了,一些组织实施了"高度参与的管理"，鼓励员工参与企业管理及自我管理，结果提高了生产率。
在实施校本管理的过程中，可以参考私营部门权力下放中的一些经验。
1、权力。
校本管理中，最核心的问题是权力下放，问题是下放到学校中的权力到底交给谁呢？
最常见的是权力从学区中心管理机构转交给学校委员会。
学校委员会由管理人员、教师、家长和社区成员组成，有时还有学生代表。
有些学校委员会中，教师占了成员的大多数，以增加教师对学校高层次决策的影响，校本管理常常是教师自主的同义词。
然而，把权力交给集体并不是学校管理最有效的手段。
对高效能公立学校的研究表明，有一个强有力的核心领导人物是成功管理的关键。
这样的领导者能开阔学校的视野、做好教学领导、协调改革的实施并集中力量给学校以支持。
第二个问题是什么权力应该下放到学校？
校本管理方案一般至少包括一部分预算权、人员安排和课程设置权，但实际上一些校本管理方案只将其中的一、二项权力下放。
一些私营组织通过划分小的生产单位提高了成绩，这些小单位是自我管理的，在资源上有完全的自主权，包括预算和人员。
参照这一模式，最有效的校本管理是把所有预算都交给学校管理，由学校根据地方需要雇佣或解聘校长和教师。
并且把学校划分为一些子单位，例如年级组、学科教研组，或者把学校划分为几个微型学校，或者成立若干个平行的专业小组，例如质量提高小组，等等。
2、知识。
有三种知识和技能对权力下放管理很重要，一是工作技能；二是团队合作技能；三是组织知识，包括管理预算和人员的技能以及理解环境、掌握应付环境变化的策略。
实施校本管理的学区注意了前2种知识，例如培训校委会成员组织会议的能力，以及取得共识的能力，增加教师的教学知识和有关学校改革方案的知识。
但是在组织知识的发展上还不够，例如对如何制定预算和人员安排方面的培训不够，此外缺乏对学区官员转变角色所需要的培训。
要实施校本管理，需要对学区与学校层面的人员都进行广泛的培训。
一般来说，学区办公室可以为学校提供培训和咨询服务，但也不全然如此，一些学区采用以学校为基地的教师培训。
仅仅把校本管理理解为管理上的权力下放是不够的，还要理解为教学与培训内容和方式的改革。
增加教师知识并不等于把学区培训机构的课程和教学专家安排到学校里进行培训就行了，更多的是学区的
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