被误读的万科人力资源实践.doc

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被误读的万科人力资源实践

很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

——彼得·德鲁克

万科人力资源部闻名于业界。

多年之前，江湖上就流传这样的故事：

王石赋予时任万科人力资源负责人的解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。

这个一票否决权，让很多HR魂牵梦绕，羡慕不已。

万科人力资源部被冠以“强势”、“权威”等定语，甚至被认为是万科成功的关键因素。

一位HR总监告诉我，他的老板对他只有一个要求，“造一个万科那样的人力资源部”。

大部分人都误解了万科的人力资源实践。

一、人力资源部：

最佳战略伙伴

万科发展过程中，人力资源部得到了足够的重视，王石也给予人力资源部足够的信任和支持。

除赋予解冻“一票否决权”（当然从来没用过），在万科总部搬迁之前，王石曾放言，未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室。

最高层的重视激励了人力资源部。

2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：

管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。

2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。

在这样的定位下，万科的人力资源实践充分吸收了国际优秀企业的经验（比如惠普）。

万科的新动力是地产行业最早的应届毕业生系统招聘和培养项目；万科的领导力发展实践在全国范围内都是领先的；万科是最早导入平衡计分卡，强调均衡发展的公司；万科的优才管理则成功地塑造了人才梯队……

更为难得的是，万科人力资源部在发挥战略性价值的同时，对自身在员工管理中的角色有着正确的把握。

二、直线经理：

带好队伍

万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。

早在十年前，万科就已经将盖洛普敬业度评估工具Q12引入到组织环境评估中，建立起“员工敬业与否的关键是主管”理念，并不断强化管理者的带队伍意识和能力。

早些年，Q12的评估结果回顾和改善计划甚至是管理层年终述职的三大内容之一。

经过多年的建设，主管是员工管理的主角意识，在万科已经深入人心。

随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。

如城市公司总经理的业绩合同当中，就曾包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。

通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。

例如，2008年万科在全集团优才范围内推广实施PDP（个人发展计划），把管理者放到最重要的位置，全面贯彻上级培养下属、管理者发展管理者的文化。

从2009年开始，万科优才发展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：

4次季度面谈——由直属上司和优才沟通计划完成状况；

3次课堂学习——由直属上司和优才共同选择合适课程，并制定学习计划；

2次在职历练——由直属上司和优才共同制定行动学习计划，可包括完成挑战性任务，交叉任职，总部交流等；

1位教练——由直属上司作为优才的教练辅导优才完成PDP。

同时，万科为教练也设置了“高压线”：

如下属优才在培养期内累计两季度PDP完成率低于50%，之后半年内该教练被冻结晋升资格。

1.不要用工具取代经理

万科的人力资源管理达到了良好的平衡：

一方面，人力资源部门扮演着重要的角色；另一方面，直线经理切实承担起人才管理的主要责任。

在《首先，打破一切常规》中，盖洛普的研究者发现，企业试图让HR用工具取代管理者的做法非常普遍。

随着时间的推移，员工管理变成了HR部门集中负责的专门业务，管理者被要求放下人员管理的职责，以便能“集中精力搞业务”。

虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反。

“免除经理们管理下属的职能，最终会使公司失去生气。

健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。

如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。

”

因而，盖洛普提出了中肯的建议：

HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。

差之毫厘，谬以千里。

在《管理的实践》中，德鲁克就曾一阵见血地指出：

很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

2.HR工作的起点是管理者

德鲁克在批评之外，也为HR部门提供了建设性的意见：

“企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。

”管理者是组织的天然组成部分，是组织的器官。

企业的战略、结构、激励、协作等基本问题，都必须通过管理者队伍的管理来解决。

德鲁克将“管理管理者”与“管理企业”、“管理员工和工作”并列，作为最高层的三项核心工作，并且将管理者的管理作为第一要务。

“究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。

”

好的HR，在制定政策时“以管理者为轴”。

实际上，这也是优秀企业人力资源实践的共同特征。

宝洁的招聘政策中有这样一条：

确保招聘置于高绩效的直线经理控制之下。

IBM有一个基本的理念，那就是每一位经理人要为后继人才的培养负直接的责任。

直线经理对优秀的下属负责。

如果一个优秀人才要从IBM离职，其主管必须向人力资源部做出详细的解释和说明，并且分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。

（你的企业是否正好相反？

）

3.从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任

人力资源咨询公司一贯是专业化的狂热鼓吹者。

它们喜欢在HR部门前面加上“战略性”等修饰语，给HR的工作镀上金光闪闪的亮边。

但最近由它们推出的研究结果也越来越多地表明：

让责任回归到直线经理手上，是企业人力资源水平提升的关键因素。

翰威特研究结果显示，最佳雇主通过“对管理层的充分授权”，从而获得更多的执行回报。

合益集团一份“重量级”研究成果揭示：

在对1200家组织进行研究之后，他们发现，薪酬制度的成功实施，应该依靠一线经理而非HR部门。

一线经理是组织内部推动薪酬制度实施的关键。

埃森哲在一份研究报告中指出，员工敬业度得分差异的80%可以归因于直接主管的支持度不同，以及与直接主管关系的亲疏。

在报告中，埃森哲强调，“人员管理是直线经理的事，这是个常识”。

（来源：

《明源地产研究》）