第五项修炼-终极版.ppt

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第五项修炼-学习型组织的艺术与实践,彼得圣吉简介,作者：

彼得圣吉（PeterM.Senge）：

学习型组织之父，十大管理大师之一。

首次出版：

1990年。

全书名：

第五项修炼：

学习型组织的艺术和实务。

被誉为：

“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、哈佛商业评论评为近百年最具影响力的管理类图书。

中文版：

1998年。

上海三联书店首次发行经作者授权的第五项修炼中文版,关于第五项修炼,各项修炼的功能,自我超越（激发个人动机）-精神基础共同愿景-长期性目标的承诺心智模式-开放心胸团队学习-超越个人局限,你的组织有学习障碍吗？

拒绝调岗美国车日本车,明争暗斗熟练的无能,鼠目寸光,相互指责,鲁莽行事今天不做，明天就会后悔,就事论事从小朋友的吵架到关注“事件”,小富即安,学习型组织的七大障碍,1、我就是我的职位2、敌人在外部3、掌控的幻觉4、执着于事件5、煮蛙寓言6、从经验中学习的错觉7、管理团队的神话,案例：

啤酒游戏的故事,啤酒游戏中我的系统,客户给我的订单我下的订单恶性循环发货进货延迟,我的供应商的库存/未到订货,我的库存,啤酒游戏的启示,1.结果影响行为2.由自身引起的系统危机3.大家只注意自我的决策而忽视这些决策也影响了他人,重新界定你的影响范围,第一项修炼：

自我超越,一、什么是自我超越？

“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。

通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。

二、自我超越在组织中的障碍,轻视自我超越的贡献对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担,三、怎样进行自我超越,建立个人愿景,保持创造性张力,看清结构性冲突,诚实地面对真相,运用潜意识,愿景,人生终生目标生命中最有价值的事业需要自己去达成的境界,驱动,压制,创造性张力,现实,情绪性张力,可以打破维持现实的平衡，产生新的向愿景驱动的力量,惰性极大，如果没有创造性张力将一直保持下去,对自我的怀疑不自信，由于愿景过高引起的焦虑、挫折，大堆任务的挤压,创造性张力VS情绪性张力构成结构性冲突,back,愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。

认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。

让心灵处于平静的状态，让潜意识浮现出来，学习更加清楚地把焦点对准想要的结果。

第二项修炼：

改善心智模式,心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。

就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。

假如没有认知上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的世界，而所有这些心灵地图在本质上都有其缺陷,心智模式存在于人们的潜意识里，极少意识到它的存在性心智模式的特点是根深蒂固于每个人心中，并且大多数人感觉自我良好,怎样改善心智模式,1、学会把镜子转向自己2、学会换位思考3、学会与人沟通4、学会聆听5、学会赞美6、学会感谢,心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。

健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。

第三项修炼：

建立共同愿景,适应性学习,创造性学习,缺乏愿景驱动是反应式的片段的，是以事件为基础的,有愿景驱动的深切关心的，是以长期为目的为基础的,自我超越,创造性张力愿景,共同愿景,可产生远离了个人愿景的创造性张力,共同愿景会出现成长上限；如缺乏探询和调和分歧的能力，共同愿景建设无从谈起；共同愿景的建立还来自对目标关注时间的长短,建立共同愿景的修炼,鼓励个人愿景从个人愿景到共同愿景,共同愿景的作用,1、产生创造性张力使人们全力以赴，不断超越2、指引组织发展的方向、规范组织的行为创造出强有力的企业文化3、共同愿景提升工作的意义利润之上的事业与使命,共同愿景的案例,福特制造大众买得起的汽车来提升行动便利。

GE以科技及创新改善生活品质波音领导航空工业，永为先驱迪斯尼带给千百万人带来快乐海尔敬业报国，追求卓越,第四项修炼：

团队学习,最新研究表明：

合作性团队中员工表现出来的平均绩效比竞争性或独立性工作的员工的平均绩效高60%。

任何一个组织的成功，背后一定有一群同心协力的人。

团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程,未整体搭配,整体搭配的团队,整体搭配不好的团队,团队学习,目的：

使团体智商个人智商使个人成长速度更快,关键：

深度汇谈（Dialogue）即：

每人全部摊出心中的设想，真正一起思考,障碍：

自我防卫,系统思考的三点要求：

应防止分割思考，要整体思考,应防止静止思考，要动态思考,应防止表面思考，要本质思考,学习型组织的基石,第五项修炼的法则：

1）今天的问题来自于昨天的“解决方法”2）你越使劲儿推，系统的反弹力越大3）情况变糟之前会先变好4）选择容易的办法往往无功而返5）疗法可能比疾病更糟糕6）快就是慢,7）因和果在时空中并不紧密相连8）微小的变革可能产生很大的成果但最有效的杠杆常常最不易被发现9）鱼和熊掌可以兼得但不是马上10）把一张100元人民币撕成两半得到什么？

两张100？

NO！

两张废纸！

11）不去责怪,系统思考修炼心灵的转换,A、重新看世界B、观察因果循环C、系统思考三要素：

正负反馈和延迟,正负反馈和延迟,正反馈:

微小的变化不断被放大和增长的现象（有好的增长也有坏的增长）负反馈：

系统中抑制和削弱正反馈以使系统平衡的力量延迟:

在行动和结果之间的间断和空隙,蝴蝶效应,一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。

其原因在于：

蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。

此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

识别支配事件的模式,模式一：

增长极限模式二：

转移负担,增长极限：

一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。

它创造一个成功增长螺旋，但也在无意中产生副作用（在负反馈过程中显现），从而是增长逐渐放缓。

管理原理：

不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。

转移负担：

由深层问题产生的症状继续我们的关注。

但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价太高，所以，就把问题转移负担到其他解决办法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。

不幸的是，容易的“解决办法”只减轻了症状，却没有改变深层问题。

还由于它显然帮助消除了症状，反而是大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。

管理原则：

对待缓解症状的方法要格外小心谨慎。

仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只能带来短期的效益。

长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了；同时，开发“根本解决方法”的能力也因此而萎缩。

是自我局限，还是自我持续地增长,案例:

20世纪80年代中期“神奇科技”公司成立，该公司成产一种新型高端电脑。

因其专业工程技能和独特的技术，受到当时消费者的青睐，并控制了这一缝隙市场领域。

不仅市场对这家公司的产品需求很大，而且还有足够多的投资者来保证这家公司的资金充足。

然而这家公司的开门红业绩却成为昙花一现。

公司头三年发展得如火如荼，但这种情况没能持续下去，业绩逐年下滑，最终公司遭遇破产。

他们究竟面临着怎样的困境？

神奇公司经营过程中的关键要素,延迟销售经理人消费者,系统思考见木又见林的艺术它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统。

系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。

如何建立学习型组织？

建立学习型组织基础,建立深度会谈的反思型文化人的成长把组织看成生命系统,建立深度会谈的反思型文化,通过交流的变革BP公司的执行副总裁维维安考克斯组织了一系列研习营，把人聚到一起交流，创造出一系列新的可能性，带来业务的改进。

反思型开放让人反思自己的工作和自己的行为鼓励个人的负责态度，暴露深沉的、可能带有威胁性或令人窘迫的信息，来激发学习动机，产生真正的变革。

是心智模式修炼的基石,人的成长,值得承诺投入的目标创造有利于人成长的环境有转化力的人际关系展开承诺投入的目标从我做起个人成长的承诺投入,把组织看成生命系统,机器时代的思考方法我们很容易把组织看成是机器，而不是生命系统工作是怎样完成的？

用系统观点的看问题，理解我们是怎样完成工作的,学习型组织的推动力,不同的变革方式建设适应性组织业绩与幸福感,不同的变革方式,国际金融公司（IFC）是世界银行的一部分，负责对发展中国家的私营企业部门进行投资。

人力资源副总裁多萝西滨地-贝利在各地区组建团队，学习深度会谈、系统思考、自我超越等修炼工具，由团队来开发解决问题，不是由世行给出一个处方。

我们一起共同工作的能力，与客户一起工作的能力，都导致更好的投资决策，进而导致更成功的业绩，进而更多的影响到可持续发展。

以身作则的引领变革，开发探寻能力和真正的愿望。

建设适应性组织,现在高度便捷的通信联系，带来了更大的波动性和非线性效应：

变化会突然出现，而不像过去那样可以预料。

学习型组织，可以更好的应对不断变化的环境。

业绩与幸福感,营造更有意义更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升。

幸福感其实是充实生活的副产品，是组织学习实践的动力来源,建立学习型组织的战略与策略,用战略眼光思考和行动,战略结构的重点就是建立支撑深沉学习所需要的学习环境深沉学习环路：

假设与信念习惯做法技巧与能力关系网络以及意识水平敏感度,从哪里介入才能影响深沉学习环路？

指导思想主导性的理念和原则，界定组织存在的目的，大家追求什么成就，以及组织要如何运行，即志向目标、愿景，以及价值体系。

理论、工具、方法关于具体而明确的工作方式，包括应用这些理论的实际措施，以解决问题、调解分歧和检测进度。

基础设施创新正式的职位角色和管理层级结构等组织基础设施，决定着精神能量和各种资源的流动方式。

建立学习型组织的策略,策略1学习与工作的结合反思与行动持久学习策略2从现有条件和人力出发聚焦在大家都认为不可能解决的问题上为民所有，为民所选策略3学习双向交流的文化能力，从来不隔断与更大的组织环境的联系秘密的转化使用掌权者的语言策略4建立演练场露营与等级制度，露营过程成为显露“大家重视的价值的真相，并克服维持冲突的习惯”火墙与旋涡,建立学习型组织的策略,策略5与核心业务联系起来起步：

发现我们究竟是谁实地研究：

辨别组织创造力的源泉策略6建设学习型社区用心与意的交谈策略7与“对手”协作与传统的非伙伴沟通跨部门联合下一阶段的多样性网络化不断增加策略8开发学习型基础设施,无为而为的有机管理,不再与时间为敌,工作与家庭之间,微世界：

学习实验室巡礼,无为而为的有机管理,无为而为：

出自老子的无为思想，一种对道的追寻。

道法自然：

人法地，地法天，天法道，道法自然。

老子像,无为而为的有机管理,“无为而治”管理者的最高境界唐朝是为人乐道的鼎盛王朝，唐太宗的“贞观之治”是与老子的思想分不开的。

唐太宗治天下奉道德经为圭臬。

唐初君臣是十分重视“清静无为”的。

唐太宗说：

“君无为则人乐。

”魏征说：

“无为而治，德之上也。

”,无为而为的有机管理,往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；,无为而为的有机管理,透过学习来控制必须是愿