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长安之星营销经典案例解析
本案例摘于《策划学—商业策划学原理、技巧及案例》 作者吴粲
策划学案例研究：
（汽车行业策划案例）
策划长安
——“长安之星”营销经典案例解析
阅读提示：
1．汽车的诞生确实改变了世界，有人说它是“制造业的皇冠”。
自问世100多年来，汽车以惊人的速度发展，所向披靡，驾驭了亿万人的生活。
每一年，遍布世界各地的汽车基地，制造出种类繁多的新车，多达5000多万辆。
几乎每一个国家，都对汽车工业寄予厚望。
汽车制造商你争我夺，弱肉强食。
而大浪淘沙，能屡经惊涛骇浪，保存下来的汽车制造商确实让世人瞩目。
改革开放20多年来，几乎每一个中国的城市，都在“孵化”自己的汽车梦，到今已涌现出110多家汽车生产企业，年产量达到300多万辆。
上世纪90年代中期，重庆兵工企业的两大方面军——长安机器厂和江陵机器厂强强联合，共同组建长安汽车（集团）有限责任公司。
长安公司主要生产微车，它在这瞬息万变的汽车市场发展成长。
在中国微车市场也是烽烟四起，柳微、昌河、哈飞等竞争对手咄咄逼人，雄居微车行业宝座多年的长安岌岌可危。
2．长安在2002年实施了“长安之星战略”，这个战略策划的全面实施使长安迈上了一个崭新的阶段，在中国加入wto已经近三年之际，中国的汽车工业得了到前所未有的发展，竞争进入了白热化。
在2002年首届“国际营销节”上“长安之星”营销案例喜获“中国十大营销经典案例奖”。
这个时候来研究“长安现象”也更有确实值得我们用案例来研究，阅读本案例，将会受益非浅。
案例简目
一、了解长安
二、全面解析：
实施“长安之星”战略策划
（一）细致的市场分析
（二）正确的决策
（三）“长安之星”战略策划正式实施
（四）完备的配套措施为战略保驾护航
（五）产生的效果：
引爆了长安汽车销售
（六）总结
三、领导人谈策划
四、案例综述
思考与讨论
附1：
背景资料附2：
长安在证券市场的表现附3：
长安策划的活动
附4：
长安网站地址：
一、了解长安
1．从历史中走来
长安诞生于1862年，是中国历史最为悠久的工业企业之一。
长安跨越三个世纪，历经百年沧桑。
它发源于1862年“洋务运动”的上海松江，成型于“抗战时期”的江苏南京，成长壮大于山城重庆，兴旺发达于改革开放，迄今已穿越了140年的历史时空与风雨烟云。
2．辉煌的今天
如今，长安已经建设成为中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车40万辆、发动机36万台的生产能力。
已累计向市场投放各型长安汽车120余万辆，发动机140万台，累计实现销售收入500亿元，实现利税40多亿，成为中国微车行业产销量率先突破100万辆的企业，是国家重点扶持的五家上规模的轿车生产基地之一。
“长安”品牌汽车近五年来连续位居国内微车行业第一，市场份额高出主要竞争对手近十个百分点，在国内微车行业排名第一，汽车行业排名第四、发动机行业排名第二。
从2001年起，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。
2002年5月，经国内最权威的资产评估单位——北京名牌资产评估有限公司评估，长安公司的“长安”品牌价值由2000年的32.4亿元人民币升值42.5%，达到46.18亿，是迄今为止国内微车行业含金量最重的一块品牌。
长安集团目前拥有七大汽车制造企业：
“长安汽车股份有限公司”、“长安福特汽车有限公司”、“长安铃木汽车有限公司”、“南京长安汽车有限公司”、“河北长安胜利有限公司”、“河北长安汽车有限公司”和“长安跨越车辆有限公司”。
3．屹立于未来
2003年长安提出“三年再造一个长安”的跨越式战略目标，这是长安公司响应十六大号召，谋求在今后三年内使长安的产值、收入、利润、产销量在过去三年翻一番的基础上再翻一番所提出的发展战略，新的长安工业园区也正在建设当中，为长安屹立于汽车工业舞台奠定了坚实的基础。
二、全面解析：
实施“长安之星”战略策划
策划背景
随着中国加入WTO以及中国汽车工业的不断发展，汽车行业来自国际、国内的竞争压力越来越大，国内小型车业的竞争更是几近白热化。
因为轿车空间往下降了，也就压缩了微型车的汽车市场占有率，轿车的低端产品价格不断下调，对微型车的冲击很大，各小型车厂家都不同程度面临着利润空间不断缩小，新产品、新技术竞争乏力的被动局面，小型车厂家举步维艰。
在这样的市场环境下，长安公司审时度势，在2002年大胆、果断实施了“长安之星”战略策划，推出3.98万元“长安新星”。
长安公司由此突破僵局，取得了决定性的胜利，从此迈上一个历史性的崭新的阶段。
（一）细致的市场分析
1．市场大环境
长安公司认为：
要想决胜市场，首先必须了解市场。
中国入世给汽车行业带来了机遇，更带来了挑战，对小型车市场来说尤其如此。
长安公司通过同国际知名管理咨询公司的合作，对2002年微型汽车市场发展前景及发展趋势进行了深入的、细致的分析研究，挖掘出3-5万的市场将具有巨大潜力，预见到2002年将是微型汽车发展的关键之年（见图表7-1）。
中国微型汽车市场发展前景图
表7-1
2002年几大主要小型车厂家也加大了新品开发力度，都将目光瞄准经济适用的3万元左右的车型（见图表7-2），抢占多数用户，而长安之星系列由于立足高品质车型市场，只能占有少数用户群体。
虽有“一流”的品质，但高质背后的高价，却让众多的潜在用户可望而不可及。
表7-2
评析：
市场调查是策划的前提和基础，策划前必须对市场作深入细致地分析。
长安公司通过与国际知名管理咨询公司的合作，对2002年微型汽车市场发展前景及发展趋势进行了深入的、细致的分析研究，挖掘出3-5万的市场将具有巨大潜力，预见到2002年将是微型汽车发展的关键之年。
这为整个策划的成功实施奠定了基础。
2．国家政策产生的影响
由于国家对环保的重视，对汽车相继出台了一系列环保法规，同时中国加入世贸组织后，为了加快汽车工业的发展，国家也给小型车出台了一系列安全法规，要求促使各小型车厂家调整产品结构，推出与正面碰撞法规相符合的车型。
再有国家政策强制所有车型必须由化油器车向电喷车过渡，小型车当然也不例外。
所有这些新法规都给小型车市场带来了强大的政策压力。
评析：
我们在《高级技巧10：
如何围绕重大变化、重大活动展开策划》中谈到过，若不注意搜集、掌握、预测国内、国际形势的重大变化，有时公司的发展方向将与大势背道而驰，进行的策划还将使公司蒙受惨重的损失。
在汽车的环保问题、为了安全的正面碰撞法规、所有车型必须由化油器车向电喷车过渡等一系列新的汽车法规面前，长安的策划必须考虑到这些重大的国家政策变化。
长安正是重视了这一系列的大的政策变化。
3．长安自身环境
面临市场竞争以及政策的压力，作为长安公司主力产品的基型面包系列（以SC6331为代表）不得不退出历史舞台，让位于更优质、更有竞争力的长安之星系列。
长安之星是长安公司的拳头产品，它的问世代表了小型车发展方向，其性能优越，可满足碰撞法规要求。
然而，要想在短期内使“长安之星”顺利取代基型面包系列却并非易事。
经过多年的市场运作，该系列已是成熟车型，在长安产品结构中占有的比例为62.77%，而长安之星若要取而代之，就意味着“长安之星”的销量必须从3万辆的平台跃升到12万辆，这对长安公司来说无疑是一个巨大的压力。
“长安之星”于1999年开始投放市场以来，因市场需求不足、规模受限、外部经营环境不够成熟，销售迟迟未能掀起高潮。
4．机遇与挑战
国家政策的引导，对于长安公司是挑战更是机遇。
机遇在于：
一是长安之星成为了小型车精品的标志；二是抢占了市场先机，拥有一定的知名度与美誉度；三是在技术、规模、运作上已积累了一定的经验。
面临的挑战：
一是要求长安公司尽快调整产品结构，加快向长安之星切换的步伐；二是长安之星需降低消费门槛，拓展用户群，为此必须上量上规模；三是各大竞争品牌如松花江加快了产品开发力度，大有后发制人之势。
5．策略的抉择
摆在长安面前的路是：
长安公司是选择产品精品战略，即维持长安之星现有高价而只求利润；或者选择市场占有率战略，即降低价格而求销量的整体上升。
前者可能导致销量大幅下滑致使长安公司丧失市场领先者地位；后者更可能导致价格下降而销量却并未上涨，功亏一篑。
究竟何去何从，是决定长安公司今后几年成长和发展的关键。
评析：
我们在前面探讨了价格问题对绝大多数策划来说都是非常重要的，它也是事关消费者利益的最直接的问题，所以它的每一次变动都是消费者关注的问题。
有时，商品的价格问题就直接决定了公司的存亡、兴衰。
所有盈利组织和许多非盈利组织都面临一个给自己产品或者服务制定价格的任务。
在策划组合中，价格是惟一能产生收入的因素，其他因素表现为成本。
价格问题中，特别不要走入一个误区，以为低价就能赢得消费者的认可，从而击败竞争对手。
其实不然，价格尺码会让消费者得出低价低质量的结论。
我们也谈到了降价行为可以打击、限制竞争对手，以保持或扩大市场份额。
保持公司支配、领导者的地位，公司也会采取降价策略，从而扩大市场，占据市场支配，保持领导者的有利地位。
企业产品转型、转向或技术革新，也可能为了淘汰老产品而大量降价，从而为尽快推出新产品铺平道路。
但在发动降价的战略中，必须注意以下误区：
1．低质量误区，也就是前面谈到的价格尺码误区。
从价格的低、高上，消费者会认为低价格的产品质量低于售价高的竞争者质量。
2．脆弱的市场占有率误区，低价能买到市场占有率，但是买不到市场的忠诚，顾客会随时转向另一个价格更低的公司。
3．激发竞争中反攻误区，因为售价高的竞争者可能具有雄厚的实力，他们随时也能发动降价反攻，并可能攻势更猛，持续时间更长。
（二）正确的决策
2002年对长安公司来说是关键的一年。
面对市场大环境、面对国家政策的压力、面对公司自身环境等因素，对2002年近90万辆的诱人市场，长安公司需进行生死攸关的决策。
经过权衡利弊，多方分析，长安公司最终决策：
公司采取竭力抓管理、降成本，以先进管理和优质产品回报用户，保持市场占有率从而保持自己行业老大的地位。
之所以选择这条路除了是从市场规律分析着手外，另外促使长安选择这条路的原因还有：
长安想致力打造百姓的汽车，重企业效益的同时不忘回报社会。
为了真正体现这一点，公司决策层本着以人为本的精神，牺牲部分经营利润，提出了“好车让大家分享”的经营理念，旨在让更多百姓享受高档车，真情回馈多年了一直支持、关心长安公司的广大用户，为“汽车进入家庭”、为百姓的“汽车梦”尽一份力。
“长安之星”战略由此诞生。
战略的中心是：
将长安之星的“优势”变成长安公司的“胜势”，将长安之星市场定位下移，降低其消费门槛，推出“百姓化”的“长安之星”即“长安新星”，以抢占市场份额。
（三）“长安之星”战略策划正式实施
1．前期准备工作
长安之星面市以来，销量一直低于长安基型面包车，所占比重最高仅为37%，星车的比例要超过50%，其销售增幅必须要达到100%以上，这难免有“异想天开”之嫌。
为此，长安公司精心筹备，对长安之星平台进行扩线建能，将长安之星的产能扩大到8万辆，为成功推出“长安新星”打好了坚实基础。
评析：
在专题研究中，我们也探了策划的系统性、整合性，我们说策划是一个系统、综合的过程，而不是只考虑某方面的因素及实施某个单一的手段，整个过程中，营销、广告、公关、人员、资金、生产、战略、管理等必须一起配套、综合实施，这样才能得到最好的效果。
长安公司精心筹备，对长安之星平台进行扩线建能，将长安之星的产能扩大到8万辆，这为“长安新星”战略打好了坚实基础。
不然哪怕策划再好而生产跟不上，整个策划同样难以实施。
2．目标市场与定价
为了实现长安基型车向长安之星的顺利切换，在短期内实现长安之星跨步式增长，打开市场局面，长安公司决策部门经过周密分析与反复论证，就市场环境、竞争状况、消费趋势进行了详尽的调查和透彻的分析，拟定了“内部抓改革，降低成本，回报社会”的方针，决定借用长安之星的高品质形象，利用消费者对长安之星的渴望心理，推出一款超低价位的“长安新星”，并将售价定在3.98万元，以吸引3-5万元的消费群。
“长安新星”上市的一大切入点为“较高的性价比”。
以39800元的超低震撼价直指3—5万元的细分市场，针对昌河CH6321D、五菱LZW6330、松花江HFJ6351B、HFJ6350B以及佳宝CA6350展开市场争夺。
同时，在全国实行统一的售价，保证了市场整体的提升。
评析：
在前面理论中我们探讨了策划学中的目标市场原理，在做市场时要选择一个或几个最有潜力的目标群进行交易，这样才最有可能对产品、服务最大限度地产生积极的反应，并得到最高的利润。
选准目标市场的做法有助于企业制订出更符合市场需求的有效的营销策略，尤其是使整个策划更加有针对性。
长安选择的是3-5万元的目标群。
我们在市场调查中也谈到了通过调查了解该商品的主要消费群是非常必要的。
通过调查了解主要消费群的生活习惯、消费特点等，然后针对主要消费群来做生意，这样因为考虑到了该消费群的生活习惯、消费特点、心理状态等，就更容易吸引该消费群，也更容易获得成功。
在策划中，有一个很重要的市场细分原则，其中也就是通过调查然后细分市场，“长安新星”上市的一大切入点为以39800元的价直指3—5万元的细分市场，找准自己的主要消费群。
其实这里也用到了我们在策划技巧中谈到的定位策略，定位问题事关公司的生存，对一个公司来说定位一定要力求准确。
另外，也涉及了价格策划上采取的一个策略：
定价尾数法，“长安新星”售价定为3.98万元。
我们在定价尾数法中谈到过将商品不定在1000元而将其定价为999元，给顾客形成一种错觉，认为这种商品在千元以下，也有人认为，有尾数的价格给顾客有打折或特价的味道。
我国目前有的汽车定价很多就采用了此方法。
比如在2003年刚上市的广州新雅阁分别定价为：
22.98万元，24.98万元，30.98万元。
君威也分别定为：
24.38万元，24.38万元。
3．宣传与服务支撑整个策划
“长安新星”上市的两大支撑为“宣传支撑与服务支撑”。
一方面在全国范围内，从空中到地面利用电视、报纸、网络大力度、全方位宣传“长安新星”的“高质、低价”，另一方面举行大型服务活动，以“长安新星”上市为契机，推出了“真情回报用户”的服务活动，从而配合了“长安之星”的面市，在整个营销体系上得到了保证。
（1）精心组织策划，推出“新星上市”的全方位宣传。
经过精心策划，长安公司制定了以“‘星’车时代——‘新星’的感觉真好”为主题的一整套宣传计划。
2002年3月11日，长安公司在重庆召开了“长安新星”上市新闻发布会，拉开了“长安之星”上市活动的帷幕。
为进一步营造促销氛围，各分销中心、分子公司及经销单位统一部署，围绕“长安之星”上市的主题，于同一时间刊发上市广告和软性文章，散发宣传资料，派送吉祥物、小礼品，开展巡展活动，推出试乘试驾，从而形成全国一个声音，一致步伐，一片火爆。
同时，利用现代网络，在知名网站进行广告宣传，并开设聊天室，使整个宣传推广系统化，保证了信息传递的快速化，实现了用户的亲情化。
在投放的当天新浪网当日点击率达到了14万人次，而长安网站点击率也突破70000人次，因点击率太高以至使服务器暂时出现了故障。
整个过程共获得532663的点击率，取得了轰动效应，从而达到了预期目的。
（2）一系列服务活动形成整体包围
以“从‘星’车起步，创服务先锋”为主题的服务促销，同广告促销一道，开展了全程咨询服务、超长三包服务、电话回访服务、现场免费服务，保证了使产品销售的批量化与服务的优质化齐头并进，进一步体现了长安公司以服务促销售的思想。
与此同时，长安公司借用3.15消费者权益日，利用新闻媒体，采取多种传播手段对长安新星上市进行传播。
评析：
在《高级技巧：
如何提高服务质量》中，我们说过，我们说现在经济最大的特征就是：
服务经济。
随着全球经济的一体化，今天的公司正面临一场激烈的竞争，而且商战越演越白热化。
现在很多国家已告别了短缺经济和垄断的市场，所以公司只能从产品观念和推销观念转向顾客观念和销售观念，这样才能较为有效地对付竞争，适应市场，公司只有在满足顾客需要使顾客满意方面做好工作，因为这是世界经济发展和大潮流。
而在服务方面，还是我国公司的弱点。
长安在实施“长安之星”战略策划中也实施了“从‘星’车起步，创服务先锋”为主题的服务活动。
（四）完备的配套措施为战略保驾护航
1．站店合一的销售模式
长安在此策划实施中，也用到“站店合一”独特销售模式。
而这个模式也为“长安之星”战略策划的成功实施立下了汗马功劳。
我们来详细介绍一下长安的“站店合一”独特销售模式。
所谓“站店合一”模式，就是维修站和销售点建在一起，相当于两位一体形式，它不象四位一体是一个实体。
站店合一是两个实体建在一起而已，即可能在维修站的前面把门面租下来作为销售点，是长安的一个分公司，后面还是维修站，维修站为销售服务，这种形式看起来简单，但是却很实用和有效，关键是长安的销售服务水平和形象在这种形式下得到了进一步提升，这就是“站店合一”。
实际上站店合一也不是只有长安才实施的营销体系，其它很多品牌都在尝试，只是“站店合一”这种提法是长安的创新，他们把它作了一些总结和升华，使它更形成了一定理论上的东西。
其它很多汽车商都采用这种模式，但其他企业都没有这种提法和把它上升为一种理论高度来作一些总结和归纳，他们要么是三位一体、四位一体，要么就是一般店。
长安这种站店合一，投资不是很大。
如果是四位一体投资比较大，要几百万、上千万。
如果是中档产品，就支撑不起这么大的投资。
所以说，“站店合一”适合很多中小城市，更适合农村地区。
“站店合一”是长安提出的，实施起来虽然是比较简单的一种。
但它却是适合中国很多地区情况特色的一种模式。
长安从2001年后开始实施“站店合一”。
所以根据产品的特点，发展有特色的销售渠道，建立有特色营销网络始终是长安营销体系所刻意追求的。
很显然长安独特的“站店合一”销售模式及多种形式的立体销售渠道，为整个策划的成功实施立了奇功。
评析：
“站店合一”虽然简单，但在特定的环境下却也是比较适用的方法，它也适合中国特色。
所以在策划中，根据现实情况找到行之有效的策划手段也是很重要的。
2．长安实施区域广告策略，各地推行二级广告公司代理制
为了促进销售，长安使用了很多营销手段又特别是与销售配套的广告手段，比如在基层用得比较多的试乘试驾、巡展，参与当地的各种展览、展示等，这些方面长安的广告手段特别注意广告投放的区域性。
经过区分，他们得出：
有的地方对巡展比较感兴趣；有的地方搞试乘试驾的效果很好；有的地方搞参与展览、展示效果比较好；有些区域电视效果好，有些人文化层次低一点，觉得看电视不费力，接受信息主要靠电视；而有的人喜欢看电影，对不定期自这个渠道的信息接收很快。
文化档次高一点的区域，就爱看杂志、报纸等，这些区域文化性就强些。
针对不同的区域特点，在广告促销方面，从2002年下半年开始，他们推行了二级广告代理。
具体做法就是：
每个分销中心选取一家当地的广告公司作为长安的二级广告代理公司，起到宣传策划的作用。
长安认为各地分销中心的重点是搞销售，而市场分析、广告策划、市场定位以及宣传手段、广告效果的跟踪等这些都由二级广告公司代理作全程策划，他们认为这样因为这些广告公司本身的专业性，又是当地的广告公司，与当地媒体界的关系以及促销的渠道、宣传渠道，媒介的手法、效果，就更能切合当地情况去做，这样对他们的市场效果就有很大促进，也是一个很得力的助手。
推行的二级广告代理形成了长安营销的一个组成部分之一。
这种方法目前在汽车行业，长安是建得最全的，在全国26个分销中心，每个分销中心都有一个当地的二级代理广告公司。
根据市场他们确定了不同的区域，有时几个区域成立一个分销中心，从2002年下半年开始推行，这是在广告促销方面长安的一个新手法。
搞得好的市场，在宣传方面，这些二级广告代理形成的网络就可以让人放心，比如一有新车促销，他们反馈的信息就比较快，对市场情况掌握得也比较好，新车很快就会普及到全国，长安的新车促销很快就会在全国搞完。
二级广告代理应及能力也较强，能及时根据市场情况调节广告宣传，例如在这次“非典”中，有些区域广告公司主动打电话找长安，把宣传与“非典”情况结合，调整思路，及时把情况告诉他们，长安有关部门觉得很有道理，就马上随着变化，包括各种促销情况、广告内容以及促销的主题都要进行调整。
在这一些二级广告公司代理中，有很多优秀的广告公司，很多广告公司实力很强，策划手段都比较好，操纵媒体、广告制作能力也比较强。
长安推行的二级广告公司代理，是长安策划的一个亮点，在“长安之星”战略策划实施中也起了不小的作用。
评析：
其实长安推行的二级广告公司代理，运用了市场细分理论及区域战略，二级广告公司更了解自己区域的市场，所以实施这一手段，也更能把握及掌握市场，其实现在很多商家也在采取这种手法，只不过长安可能作得稍好一些。
3．长安汽车与光大银行共建销售金融体系
当前国际国内汽车市场上，汽车制造商同金融公司的合作日趋紧密，范围日渐扩大，纷纷携手推行汽车消费信贷和建立金融服务网络这一趋势，长安也顺势而为，与中国光大银行密切接触，共同为长安汽车营销体系内的部分虽有分销能力，却因资金受限而无法进一步做大做强的商家寻找迅速突破资金“瓶颈”的良策。
经银、企双方半年的商洽和努力，长安公司与中国光大银行于2002年6月17日，共同签署了建立长安汽车营销金融服务网络的协议。
签署了双方关于建立“汽车销售金融服务网络”的合作协议。
长安与光大银行签署协议构建的“汽车销售金融服务网络”由长安汽车股份有限公司、中国光大银行及其各地相关分支机构以及长安汽车全国经销商组成。
它是银、企、商三方合作销售的一种新模式。
目前，金融业介入汽车销售领域，银、企、商三方合作的销售方式已经成为国际上成熟的商业运作模式，在国外发达国家已大量采用。
光大银行与长安、长安经销商的银、企、商合作这一新模式，既加强了长安汽车销售渠道的管理和规范，又降低了企业银行的金融风险，无论是对企业、经销商，还是银行来说，都是十分有益的尝试。
长安汽车股份有限公司董事长尹家绪、中国光大银行总行副行长单建保分别代表双方签署了协议。
中国光大银行是国内目前唯一一家国有控股、国际金融机构参股的全国性股份制商业银行，也是中国最佳赢利银行之一。
双方此次签署的协议规定，中国光大银行将为长安汽车销售提供全方位的信贷支持和资金结算，包括对长安汽车经销商提供金融服务。
同时，双方还将积极探索推动汽车消费和网络结算金融服务的新途径，充分利用现代化手段，逐步过渡到利用网上银行技术，完善、扩大长安“汽车销售金融服务网络”的服务功能。
此次协议的签署，将有力地推动长安汽车的销售和市场开发，加快长安汽车销售资金的结算速度，也将拓展光大银行的服务领域，增加资金结算量，同时，还将推动长安汽车绩优经销商的做大做强。
随后光大银行向长安汽车经销商提供了2亿元的首期授信额度，用于支持长安营销体系内资产优良、运转良好、信誉较高的商家经营长安汽车，并快速在成都、重庆、安徽、河北等地区，同12家长安汽车经销商及光大银行驻当地机构，共同运作此金融服务网络。
自协议签署后的短短半年时间里，厂、商、银行三方共运作资金1亿元，形成了银、企、商三赢的局面，并在长安汽车营销史上首次结成了银、企、商共谋利润，共担风险，共拓市场的战略联盟。
长安汽车与光大银行共建销售金融体系为“长安之星”战略策划成功运作也加了一把火。
评析：
这个策划的理念比较先进，当前国际国内汽车市场上，汽车制造商同金融公司的合作日趋紧密，范围日渐扩大，纷纷携手推行汽车消费信贷和建立金融服务网络这一趋势，长安能顺势而为，说明长安接受先进的理念较快。
4．加快营销信息
升级会员 