人力资源变成企业竞争优势的重要性.docx

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人力资源变成企业竞争优势的重要性

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人力资源变成企业竞争优势的重要性

前言

当今世界已进入“四化”世界——经济国际一体化、科技世界网络化、产业结构跨国化、金融流通国际化。

国际的经济竞争，实质上是智力竞争、人才竞争。

随着经济全球化和技术变革与创新的飞速发展，以及顾客需求差异化的迅速变化，人类进入了一个全新的知识经济时代。

随着信息时代和服务时代的来临，资本作为竞争优势的时代正在逝去，企业将面临一个新的竞争环境，在这个新的竞争环境里，决定一个企业经济竞争力的主要因素由技术、资本转向人力资源，拥有竞争性的人才，才是企业未来竞争的优势所在。

“人才是管理范畴内最前沿、最核心的问题，是竞争优势的第一来源；在高端人才越来越紧缺的市场状况下跨区域高素质人才的招聘，是企业最突出的管理挑战”爱德华E.劳勒（Edward E.Lawler）在《使人才成为你的竞争优势》中强调，他还提出，转向把人力资本变成核心竞争优势的变革是避免企业创造性毁灭导致最终走投无路的最好选择。

“人力资源是企业第一资产”。

20世纪50年代,彼得·德鲁克（管理学创始人）提出人力资源的概念之后,人力资源作为提高国家和企业竞争力的重要要素日益受到重视。

著名学者詹姆斯·雷利哈特说:

“竞争力已经被提升到与自然法则同等的地位,就像重力法则,是一种不容怀疑和无法抗拒的力量”。

每个竞争主体的竞争力有强有弱,但是任何个人、企业、产业和国家都不会没有竞争力。

核心竞争力属于自己有、别人没有、能带来很大价值的独特技能。

应该具有难模仿、不可替代、稀缺、有价值的特点。

不可替代是没有替代品,稀缺是我有别人没有,或只有少数人有。

由此可见,在众多生产要素中,最主要的核心竞争力是人力资源。

人力资源不仅是决定一个企业经济增长的关键因素,也是企业最有价值的一种资产,是主导企业持续发展的内在动力。

把人才资源作为一企业的竞争优势，在国内和国际竞争环境中具有深远的重要性和必要性。

那么，为什么把人力资源变成企业竞争优势如此重要呢？

本文将从以下五个方面对此问题进行分析。

人力资源变成企业竞争优势的重要性

人力资源是有价值的，是稀缺的，基于人力资源的竞争优势是不可完全模仿的，也是不可完全替代的。

因此，人力资源是企业持续竞争优势的源泉，人力资源与企业绩效之间应该存在着一种积极的关系。

企业竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品,更重要的在于企业能够开发人才资源在国际上的这种特殊技能或核心能力。

要拥有这样的能力,就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的人才。

因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。

因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于人才资源的竞争优势。

离开具有竞争性的人力资源,企业在国际上的核心竞争力便会成为无本之木,无源之水，在国际上的竞争优势就难以为继。

因此，人力资源是企业竞争力的源泉，把人力资源变成企业的竞争优势对企业在国内或国际市场上立足极其重要。

1、企业人力资源的状况决定企业核心竞争力的强弱

核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

1992年巴顿提出：

核心竞争力的构成要素包括雇员的知识和技能、技术、管理方法、价值观和标准，其中价值观和标准是最核心的要素。

很明显，核心竞争力就是人力资源的竞争力。

所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。

人力资源是企业首要的能动性生产要素。

虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。

但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要素，生产资料、资金、技术等均被动地由人力资源使用与推动。

企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业全体员工的整体素质和能力决定了企业核心竞争力水平。

正是从这个意义上来说，企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。

2、人力资源是企业竞争优势的源泉

在以资源为基础的企业战略人力资源管理中,能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。

巴内指出,某种资源之所以能成为竞争优势的源泉,必须满足以下几个方面的条件:

　一是必须是稀有资源；二是不可模仿性；三是不可替代性；四是附加价值性。

下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:

　　1.关于人力资源的稀缺性。

人力资源与其他经济资源的不同之处在于。

人力资源是一种异质性的资源,也就是说,它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性,而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。

既然人力资源是一种异质性的资源,那么反映在不同的个人身上,存在着数量和质量的差异,这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。

因此,在某一特定的历史时期,一个社会的高能力的人力资源总是少数,他们是各个企业争取的对象。

不可能为不同的企业同时占有。

　　2.关于不可模仿性。

模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。

不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化,表面上看起来很简单的事物,如Macdonald仅仅是生产经营汉堡包,但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。

其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化,逐步形成了企业自己的日常行为准则。

同时,作为组织资源的人力资源,它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。

这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索,最终逐步积累而成,对于其他的企业来讲,要真正理解与掌握,需要投入大量的时间和成本,有时甚至是不可能的。

　　3.关于不可替代性。

人力资源具有不可替代性。

首先,人力资源随着人的经验、阅历的增加。

其价值会越大,从单个人力资源来说,他的使用期等于人的寿命。

其次,人力资源具有专用性。

社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断强化的过程,因此,企业雇佣不适合自己企业专长,或者放弃对企业有用的人都会对企业造成伤害。

再次,报酬的递增性,其他的资源适用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增的性质。

正是由于人力资源具有以上几个方面的特性,决定了人力资源的内涵是不可能从市场上获取的,也体现了其不可替代的性质。

　　4.关于附加价值性。

人力资源具有异质性。

是异质性资源。

而异质性资源能够为组织带来价值。

因为,即使公司对生产过程中投入的资源非常了解,但由于每个企业使用投入资源的方式不同,难以获得事先预计的产出。

因此,能够有效组合其生产资源的企业,就能够生产出质量更高、更受顾客欢迎的产品,尤其是那些在管理和技术方面拥有高素质人力资源的企业,就会由于企业拥有专有知识、技术而有出色的表现。

人力资源的研究结果表明,劳动者所拥有的技术、能力和知识是企业价值增值的重要源泉。

　　在以资源为基础的企业战略中。

人力资源是企业保持竞争优势的源泉,是一种战略性的资源。

因此,对人力资源管理的认识也要相应地提高到战略的高度。

实施战略人力资源管理。

3、人力资源是企业的一种长期财富

人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。

国际上的日本、德国战败后迅速崛起,得益于其人才优势没有丧失。

日本战后不失时机地提出大力开发人力资源，实行“科技立国”的口号。

日本前首相大平正芳曾明确地说，日本的经济起飞和辉煌的成就，是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神等这些无形的资源来积极培养和充分发挥人的智能，以实现科技立国的战略目标。

任何成功的企业,其成功的根本原因都在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。

在知识经济浪潮汹涌的今天,相对于人力资本而言,资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。

人才资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态,人才资源及其创造力正在成为价值创造之源,在企业成长中的贡献越来越突出,拥有高素质的人才,才能保证企业在国际竞争中的突出优势,才能立于不败之地。

在期刊“人才是企业制胜的法宝“中，安利大中华区副总裁刘明雄强调：

人才是制胜的法宝，人力资源的竞争优势对企业的发展非常重要。

深具前瞻性的安利建立了安利（中国）培训中心，一个安利在全球首家专属于营销人员的培训机构，并创建了一整套多元化培训体系。

安利深刻意识到人力资源的竞争优势对企业面临竞争和取得良好绩效的重要性，所以，在直销业这样人员高流动的行业，其在激烈的竞争中仍能独树一帜。

人力资源是信息时代发展的动力之源，是企业制胜的关键，因此，把人力资源变成企业的竞争优势对企业增强核心竞争力具有非常重用的作用。

4、人力资源决定企业创新力，也决定了企业核心竞争力

一个国家，唯有创新，才有可能紧追全球经济发展潮流。

尤其在中国转型关键期，建设创新型国家，培育创新型产业，创立创新型企业，才能在全球经济竞争中激流勇进，保证经济的持续发展。

一个组织，唯有创新和变革，才有可能变得与众不同。

一个组织，唯有创新和变革，才有可能变得与众不同。

这就要求高度强调通过组织内部和外部流程不断学习和收集新的知识。

同时，也要求整个组织上下充分理解，任何基于新产品和新策略的竞争优势都是相对短命的，它们很容易被复制，而知识和创新的不断积累意味着更好的产品和服务的快速推出。

因此，企业关注的重点应该是如何构建一个能够不断创新和变革的组织，而不是单纯地追求某个新产品和某种新服务的推出。

组织一旦具有创新能力和变革管理能力，就拥有了自己的竞争优势，并构成了其他企业难以跨越的壁垒。

试图快速竞争的企业意识到，成功并不仅仅是金融资本的积累、新设备的购入或是顶级人才的招聘，它其实还涉及更深层次的、更复杂也更困难的任务：

发展内部体系，吸引和保留合适的人才，并以引导持续创新和变革的模式来组织和管理人才。

换句话说，成功要求构建这样的组织——从设计理念、组织架构、组织策略以及实践上均以人力资本为核心。

人才是创新、变革以及保持组织高效率运转的关键。

5、

人力资源战略决定企业总体战略

人力资源作为影响和制约企业其他运作系统的中心环节，作为培育企业核心竞争力的源流，作为制衡企业总体战略实现的基础。

沃尔玛经常辩驳说，它之所以采取低成本的运作模式，完全是因为顾客对低价商品的需求。

沃尔玛的首席执行官就曾声称自己别无选择，提供低价格商品的唯一途径就是维持低廉的劳动力成本。

而沃尔玛之所以能够仅支付低廉的工资便能够招募到员工的一个最主要的原因便是它愿意而且有条件聘用低技能的员工；同时，相对而言，也无须要求员工的创新能力、产品知识以及客户服务技能。

当然，沃尔玛的员工也需要达到最低的要求，只是鉴于沃尔玛并不需要彰显自己与众不同的客户服务，因此，它也无须与以人力资本为核心的组织展开高端人才的竞争。

结论

在全球经济化的新一轮竞争中，不从构筑人力资源竞争力入手,企业已经很难取得独创与速度的优势。

人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。

例如,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为“在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了”。

我国海尔集团也正是靠构建自身独特的文化氛围和有效的人力资源管理体系获得竞争中的有利地位。

中国加入WTO后，中国企业加入了全球的经济竞争，但人力资源并未得到足够的重视。

根据经合组织的研究成果,未来20年内影响中国经济发展的四大因素之一就是劳动力素质不高,即人力资源竞争力的低下。

另外，人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。

通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。

因此，人力资源的另一个趋势就是人力资源的开发与管理。

只有充分挖掘人的潜力,不断提高劳动者的综合素质,才能最大限度地发挥其他各种资源的使用效益。

加强企业人力资源管理是提高人力资本效益的最佳途径,是保证企业持续、高速、健康发展的有力支撑。