领导者的七段历程.docx
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领导者的七段历程
领导者的七段历程
[沃伦.本尼斯]
我是在第二次世界大战期间第一次走上领导职位的。
那时，我19岁，是陆军步兵团的一名少尉，对于指挥他人作战，多少有些战战兢兢。
我的任务是在比利时的前线指挥一个排。
我在半夜抵达军队驻地，那时大多数士兵都已进入梦境。
那个排在一间屋顶被炸坏的屋子里扎营扎寨。
传令兵把我带到厨房，给我一条长櫈子，让我在上面睡觉。
但我没睡在凳子上，而是把睡袋放在地上，紧挨着排里其他士兵。
可我根本睡不着，听着炸弹爆炸的声音，一整夜都没有合眼。
说实话，那时的我毫无指挥经验，对如何下达命令几乎一无所知。
当屋子里的其他人陆续醒来时，我听到一名军士问另一名军士：
“他是谁？
”那个人回答：
“新来的排长。
”那个军士说：
“好，咱们能够依托他。
”
我不明白应该如何做才好，但我在无心中走对了第一步：
我低调上任，没有因我的新职务而张扬。
事实上，那时我假装在他们注意的情形下。
结果，在没有引发他们的注意的情形下，我掌握了我要领导的这些士兵的一些重要情形。
我了解到他们需要我，或至少了解到他们需要一个人，那个人就是他们后来教我成为的那个人。
他们的确教我了。
在随后的几个礼拜中，我手下那些经历过枪林弹雨的士兵让我在比利时的战火中活下来。
他们还常常常利用实例来教我如何领导。
那位欢迎我到来的军士成了我的生命线，他教会了我许多重要技术，比如说如何通过一个战区而不被炸死。
虽然企业领导者不必担忧自己会被炸死，但从很多方面来讲，我在比利时的经历是任何一名出次担任领导职务的人的典型经历。
我在比利时战场加入的那个排不是一个刚成立的组织，排里的士兵个个士气昂贵，彼此也都成立起了良好的关系，他们对我寄与期望，而我并无完全意识到。
我的手下们在观察我，看我是不是能做个合格的指挥官，和如何做到。
每一名新领导都要面对下属对他的怀疑、误解，和他们的个人需要和日常工作安排。
若是你低估自己上任初始所采取的行动的重要性，灾难便会降临。
踏上领导职位是每一名领导者在其职业生涯中必需经历的诸多阶段之一，而每一个阶段都存在让领导者面临个人危机的因素。
你不可能在商学院学会如何应付这些危机，它们可能会让你痛苦万分，但也能给你专门大的教益。
我每次读莎士比亚的作品，似乎都更能感到他的学识渊博。
莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》（AsYouLikeIt）中曾经谈到人经历的七个阶段。
领导者的职业生涯也包括七个阶段，而且在许多方面，那个七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。
把莎士比亚的说法稍作改变，这七个阶段能够被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者。
了解领导艺术的一种方式是一一研究这七个进展阶段，而且试探每一个阶段具有代表性的问题和危机。
对于如何避免这些危机，我不能提供什么建议，因为许多危机是无法避免的。
我也没必要劝告你要避免这些危机，因为应对每一个阶段的挑战能够让你为进入下一阶段做好预备。
不过，明白将要出现什么样的挑战可能有助于领导者克服这些困难，而且若是运气好的话，这还能够使领导者变得加倍壮大和自信，让我先来看一看领导者的第一个进展阶段，它类似于莎士比亚所描述的“在保姆怀抱中……啼哭”的婴孩时期。
处于婴孩期的领导者
对将要成为领导者的年轻男女来讲，他们眼前的世界是神秘的，乃至是令人恐惧的。
虽然他们当中很少有人会依托啼哭来求助，可是许多人希望公司类似于保姆的人，帮他们解决问题，帮他们减缓转变成领导者的痛苦。
幸运的新领导会有一名导师来明白他，“导师”那个概念来自希腊神话。
当奥德修斯将要出征时，女神雅典娜化身为门特来照看着为英雄心爱的儿子忒勒马科斯。
门特拥有男人和女人双重特性的事实说明，门特和忒勒马斯之间的关系非比寻常，远远超出了老师和学生之间的关系。
不幸的是，在现实世界中，并无女神出导师也很少现身。
人们普遍以为导师会许找年轻人并鼓励和支持他们，而事实却往往相反。
最好的导师一般是招募来的，未来领导者的一个特点就是能到找到，恳求说服那些改变自己生活的导师领导自己。
罗伯特.托马斯（RobertThomas）和我为了我的高作（极客与怪杰）（GeeksandGeezers）访了两代领导人。
咱们会面了房地产行业和因特业声明远播的年轻企业家迈克尔.克莱因（），他的仅仅四五岁时就招募了他的第一名导师。
罗伯特和我在《哈佛.商业评论》发表的CruciblesofLeadership一文中专门介绍过他的情形。
他的导师就是他的祖父马克斯.克莱因。
马克斯引领了20世纪50年代和60年代盛行美国的数字绘画热潮，而且借助这一时兴游戏而发家。
不过，他的孩子中没有对这项目事业或其他事业感兴趣，于是马克斯便不失机会教诲他的孙子，并提供建议。
他通常在远程电话中对孙子进行谆谆教诲，这种电话指导方式一直对持续到马克斯归天前几周。
实际上，这位老人充当了孙子的一流商业院，而后者在十几岁时就成了百万富翁。
在取得工作之前寻觅一名导师似乎有些怪异，可是，及早开发自己却是一个良好的适应。
几年前，我因得了冠心病而住了几个礼拜的医院。
在住院期间，我就被人当做导师。
在那里，我有一名超卓的男护士，他似乎能够预先想到我的每一需要。
咱们有很多时刻呆在一路，常常聊到深夜。
他告知我他的志向是成为一名医生，虽然在洛杉叽中南部的家中没有一个人上过大学。
他的个性和执著追求——加上他对我无微不至的照顾——感动了我。
当他预备进医学院念书的时候，我倾力帮忙他，从帮忙他联络适合的校方人员到为他写了热情洋溢的推荐信。
此前，他就像领导人猎头那样娴熟地将我招募为他的导师，使我成为改变自己的生活需要的第一批导师当中。
给“婴孩期领导者”的忠告是什么呢？
那就是：
招募一批支持你成长的人；你在第一次担任领导工作时可能成为感到孤独，可是，你不会完全孤立无援的。
满面红光的学童
最初的领导经历是令人痛苦的学习进程。
就像养育孩子，因为你或多或少地要对他人的幸福负责，而你的生活中并无其他东西为你做好充分的预备。
更糟糕的是，你还得在大庭广众之下学会如何做这项工作，你的一言一行都会被忐忑不安的员工关注。
在这种情形下，除少数真正希望引发他人注目的人外，大多数人可能都会紧张不已。
无论你是不是喜欢，作为一名新领导，你始终都是人们关注的核心，有关你的一切都是人们品头论足的话题，人们会评论、批评、解释（或歪曲）。
你的穿着打扮、你的配偶、你进餐时的举止、你的措辞、你的风趣、你的朋友、你的孩子、你孩子进餐时的举止，所有这些都被他人看在眼里，被他人分析，被他人评判。
人们对你最初的言行是最为关注的，正如第一次竞选总统的候选人可能会告知你的那样。
听说，在心理医治中，医生和患者在头十分钟的接触是最重要的。
研究表明，大学生在刚入学时结成的友谊是最持久的。
社会意理学家已经发觉，咱们对人的观点往往只基于对方的极少的一部份行为。
咱们在短短两秒钟内就可以够判断自己跟另一个人是不是合得来。
对领导者和组织来讲也是如此。
你最初采取的行动能够博得人心，也能够使他人反对你，有时候这种反对是永久性的。
这些最初的行动可能会对团队的业绩产生长期的影响。
因此，新手最好低调走上领导职位。
这能够使你有时刻搜集信息，而且巧妙地成立各类关系；使你有机缘了解企业文化，从老员工的才干中获益；低调地进入领导角色能够使团队里的其他人展示他们所明白的情形；还能够表明你欢迎他人做出奉献；能显示出你是一名领导者，而不是一名专制者。
回忆起来，我熟悉到，我在军官预备学校所同意的教育使我能够在比利时那间被炸掉屋顶的屋子里取得小小的胜利。
虽然学校的教官们把四个月的训练时刻安排得满满的，让咱们学习各类技术，但他们仍然一再地告知咱们，听从咱们指挥的那些久经疆场的战士将是咱们真正的老师，至少在咱们方才上任时是如此的。
在任何组织中，一样也是那个道理。
专门是你担任领导角色最初阶段，那些最有才能、最有经验、最正派的下属将是帮忙你在组织中生存下来的人。
当史蒂夫.桑普尔在20世纪90年代初期成为南加利福尼亚大学校长的时候，他在悄悄走吗上任的进程中表现超卓。
他至少有两次去校园时没有暴露自己的身份，其中有一次是去看一场橄榄球比赛，而且和在场的师生们交谈，师生们都不明白他是谁。
这些活动使他了解到学校的真实情形，而不是他的某些最自信的委托人想让他看到的情形。
在上任后的头六个月里，他没做出任何重大的决定，因为他明白，只有等到教职员工和学生加倍认可他，而且与他成立加倍稳固的关系后，他才能做那些必需做的重要情形。
无论从机会的选择上仍是从内容上来讲，在上任后最初六个月里做出的改革，必然会被以为是武断的，专制和不公正的。
但是，值得一提的是，无论你一开始采取什么样的行动，你只能在很有限的程度内影响他人对你的观点。
在你走进办公室时，那些将在你领导下工作的人就会形成对你的观点，即便他们从来没有跟你见过面。
他们可能喜欢你，也可能憎恶你，可能信赖你，也可能不信赖你，但无论如何，他们可能已经有了自己的立场，这种立场同真实的你几乎没有关系，领导者常常会成为一个屏幕，属下会把他们自己对于权利和各类关系的空想投射到那个屏幕上。
从某中程度上说，正是跟从者的需要、希望、担忧和渴望造就了每一名领导者。
在你就任前发生的事件也会影响下属对你的观点。
在一个经历过一场危机——比如好几轮裁员——的组织中，人们很有可能以为你到这里来是要再一次进行内部清洗，他们可能公开对抗你，或是对你阿谀奉承，希望能保住自己的饭碗。
其他人可能会由于你的前任太缺乏领导才能而把你当做他们的救世主。
你碰到的第一个挑战是，不要太在意你的新下属对你的评价。
第二个——也是更棘手的——挑战是要同意那个事实：
他们的某些价值可能准确的，即便他们的话听起来不愉快。
写一首忧伤情歌的恋人
莎士比亚把处于第三年龄段的人描述为“象炉灶一样叹着气”，许多领导者发觉他们在同任何组织都会碰着的大量问题做斗争时就是在做这种情形。
对从底层一级级升上来的领导者来讲，最难办的情形之一就是如何同以前的同事相处。
因为他们此刻变成了要想你报告的下属。
莎士比亚在《亨利四世》下篇中对那个问题进行了出色的描述。
哈尔亲王成为亨利五世之前，他同老无赖福斯塔夫的关系是学生和惹是生非的同伴的关系。
虽然福斯塔夫有各种劣行，但他常常给哈尔出一些的点子，帮忙这位未来的国王看到他未来的成名感觉、想法和需要，而这正是传统上给王子提供的学院式的范围很窄的教育做不到的。
可是，当哈尔继承王位时，他放逐了福斯塔夫，虽然他们也曾分享过很多啤酒，共听过“午夜的钟声”。
亨利没有邀请福斯塔夫参加他的加冕典礼，而且还厉声对这位粗鄙的骑士说：
“我不熟悉你，老头儿。
”
今天的领导者一上任就可以够体会到这位年轻国王的窘境。
要在你与以前的密友之间设定工作界限并调整你们的工作关系是一件苦困难的情形。
除军队外，大多数组织都维持着一种假象，即它们至少是半民主的，无论它们事实上是何等专制。
作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享过美味和秘密的人说你不熟悉她。
可是，当一个人在组织内部被提升时，人际关系就不可避免地发生转变。
你可能不能再象以前那样无话不谈，你的朋友在你周围可能会感觉局促不安。
或对你有所怨恨。
当你只不过是在行使你的领导者职责时，他们可能会以为你是在以势压人。
我熟悉一名年轻的领导，咱们姑且叫她玛乔丽，她最近从一家制药公司的中层管理者晋升为营销部门的负责人。
作为这一职位的三名内部候选人之一，她同另外两名内部候选人都是关系紧密的朋友，虽然玛乔丽是三个候选人中最年轻和资历最浅的，但她在公司中的表现是出类拔萃，因为她取得提升也就不足为奇。
可是，上任后的过渡期所面临的困难比她估计的要大得多。
她好朋友吃醋她。
她有时候也发觉自己处境为难，比如她参加了一次领导人会议，会上她的一名朋友受到批评，而散会后她还要同这为朋友一路共进午饭。
这位新上任的高级领导人超级怀念以前能同朋友无话不谈的日子，怀念他们给予她的支持。
其他高层领导的工作作风比她专制得多，有些人乃至劝她跟老朋友断绝关系，但她不肯意这么做。
她的折中办法是尽力在新同事和老同事之间合理分派自己的时刻。
虽然过渡期面临的困难仍然不小，但玛乔丽早早地采取了一个伶俐的想法：
她同朋友们进行了坦率的交流，询问了他们的感受，并向他们保证他们之间的友谊对她来讲是相当重要的，过去是如此，未来是如此。
虽然过渡期对玛乔丽来讲很艰难，但她自身有一项优势，即她了解自己所在的组织及其成员的情形。
初来乍到的新人面临的挑战是，要明白自己应该听谁的，应该信赖谁。
新到一个组织的领导者常常陷入时刻和精力不够用的窘境。
叫得最凶的人往往是那个集体中最难缠的人，有是你必需分外小心对付的人，那个道理是我在50连年前从著名心理学家威尔弗雷德.拜昂那里学来的。
那时，拜昂正在进行集体心理医治方式的开拓性研究工作。
他提示他的学生：
把你的注意力放在叫的最凶的下属身上不仅会激怒和疏远那些心理比较健康的下属，而且还会使你不能集中精力同整个团队一路关注真正重要的工作，完成你们一路的工作任务。
对于新领导来讲，明白自己应该关注什么一样重要，而且也一样困难。
在尽力实施改革的进程中，来到新组织任职的领导者常常会碰到一种阻力，即组织中的成员无心识地一路维持现状。
持续不断的问题等着你处置，其中包括大量的新问题和前几任领导留下来的一大堆问题。
若是要解决所有这些问题，你肯定就无暇顾及自己的日常工作了。
当我刚到辛辛那提大学担任校长职务时，办公桌上的一大堆问题资料让我措手不及，开始时我天天一般要回答150封邮件。
成天处置这些小事，结果我根本没有时刻考虑那些真正重要的情形：
制定学校的远景计划，并说服其他教师员工同意那个计划。
在方才上任的时候若是不能有效地把工作委托其他人来办，可能会致使灾难性的结果。
无论是不是新来者，几乎所有的领导者都会在某个时候发觉自己不能不要求某些人离开那个组织——说白了就是辞退他们——这一直是一项令人痛苦的工作，因为不仅会繁重冲击被辞退者，也很难找到适合的辞退机会。
在你办公桌前的员工似乎总有特殊情形，要么刚生了三胞胎，要么刚买了一幢价钱不菲的屋子。
没有什么妙计良策能够指导领导者如何人性化地处置这种棘手问题，你只要记住：
在这种情形下，你手里掌握着他人的情感生命，就象外科医生掌握着病人的性命和恋人掌握着心上人的命运一样肯定无疑。
大胡子士兵
通过一段时刻后，领导者逐渐对扮演自己的角色感到驾轻就熟，于是充满了信心；但同时这也会割断领导者和下属的联系纽带，从而可能致使下面的两种结果：
领导者可能会忘记自己言行的真正影响力，他们可能会以为他们从下属那里听到的就是他们必需听到的。
虽然领导者上任之初的言行最受关注，但人们的审视永久不会结束。
即即是随口讲的话，下属也会继续紧密注意，领导者的影响力越大，他（她）说话时就得越加小心，因为下属可能会把领导人一闪而过的想法付诸实施。
忘记那个想法，你就可能会碰着亨利二世国王所碰着的情形。
亨利二世国王在说到托马斯.贝凯时低声抱怨了一句：
“莫非就没有人能帮我摆脱这位爱管闲事的教士吗？
”结果他手下的四名贵族马上出去把这位教士杀了。
许多现代亨利们只是对着“咱们应当研究咱们的技术战略”如此的话陷入沉思，结果几个月后就有人给他送来厚厚一叠用PowerPoint制作的材料和一大摞咨询帐单。
下属不会把一切都告知领导者。
我熟悉一名部门领导，我姑且叫她克里斯廷，她同她所在部门的其他人成立了很紧密的工作关系。
她的部门忙忙碌碌，富有成效，直到有一天她手下表现最好的员工之一约瑟夫出此刻她办公室的门口，显得局促不安。
他告知克里斯廷另一家公司给他提供了一个职位，他打算同意。
约瑟夫的辞职机会是好朋友，他从来没有对自己的职位或公司表示过不满。
他为何不告知她他渴望取得一个新的机缘？
她本能够特意为他设立一个职位的。
她把这一切都对他说了。
但遗憾的是，太晚了。
事实上，无论克里斯廷同约瑟夫的关系有多紧密，但她毕竟是负责人很少有员工会在自己同猎头联系时把自己的想法告知老板。
由于克里斯廷和约瑟夫彼此欣赏，在一路工作很愉快，所以她就是固然地以为他对现状已经很知足。
处于支配地位的领导者碰到的第二个挑战是，培育可能干得同领导者一样超卓——乃至更超卓——的那些人。
从许多方面来讲，这是对领导者道德的真正考验。
许多人会忍不住利用自己的领导地位来挫败竞争对手。
我最近听到一名高级领导的故事。
在他晋升为部门负责人之前，一直深得上司和同事的喜欢在他被提升为事业部门负责人以后，他的手下便对他的管理风格满腹怨言，而这决不是酸葡萄心理在作怪。
这位领导最近一次晋升拖的时刻比较长，他可能在他的事业生涯中第一次感觉到了自己的地位不稳固。
尔后不久，他手下的员工开始注意到他老是抢他人的功劳，而且在背后说其中某些人的坏话。
那时人对他的行为当面质疑时，他似乎真的很惊讶，并再三声明没有做如此的情形。
或许，他是在无心识中诋毁他人以举高自己。
可是，那些他手下干活的员工开始一个个离开他。
一年后，这位领导的名声太臭了，没有人愿意跟他一路工作，于是公司只好请他走人。
与此形成鲜明对照的是，值得信赖的领导者是宽宏大量的。
他们也是人，看到有人比他们干得有时心里也可能会不好受。
可是，他们老是愿意一直迫切希望——聘请比他们能力强的人，部份原因他们明白有才华的下属能帮忙他们把工作做得更好。
今世许多最伟大的领导者，其中包括参与曼哈顿计划（美国陆军部于1942年6月开始实施的利用核裂变反映来研制原子弹的计划）的小罗伯特.奥本海默、施乐研究中心的鲍勃.泰勒和华特.迪士尼，他们都是宽敞的胸怀，身旁聚集了一大量有能力抢走他们工作的人。
满嘴格言的将军
领导者在职业生涯顶峰时期面临的最大挑战之一是，不但要让人说真化，而且自己也要能够听得进实话。
在此，莎士比亚的作品再一次证明了对咱们的教育意义。
《裘力斯.恺撒》这出戏剧称得上是对失败的管理进行了精辟的研究。
在剧中，恺撒在3月15日到广场去，显然他不明白自己会死在那里。
但他怎么会不明白在那个不祥的日子会发生某种恐怖的情形呢？
预言者告戒他要“留意3月15日”。
任何一个迷信的罗马人都能感觉到那些预示着灾难即将降临的迹象，其中包括猫头鹰在白天叫，狮子在大街上奔跑。
另外，恺撒的爱妻凯尔弗妮娅做了个噩梦，恳求他呆在家里不要出去。
她梦见恺撒的雕像像象一座有一百个喷水孔向外喷涌着鲜血。
对于一名适应搜集和评估情报的军事天才来讲，莫非这些迹象还不够明显，那么考虑一下，啊特米多勒斯——罗马的一名教师——实际上写下了阴谋者的名字，而且三次试图把警告字条塞到恺撒手里，而最后一次就在勃鲁托斯一伙向恺撒下手之前几秒钟。
恺撒听不进劝告完尽是由于傲慢自大造成的，而身受其害的领导者也绝不止他一个。
像许多首席执行官和其他领导者一样，电影界泰斗达里尔.扎纳克因为不肯听取逆耳忠言而污名昭着。
听说他曾吼怒道：
“等我说完你再说‘是’！
”这无疑会阻塞言路，听不到许多不同意见。
一个最近的例子是《纽约时报》刚下台的执行主席豪厄尔.雷恩斯。
他用很多方式阻止信息向上传递，其中之一就是弄小圈子，也就是缩小他能听取意见的人的数量。
雷恩斯污名昭著，因为他把少数明星列入一张A级名单，而把其余的多数人列入另一张B级名单。
即便雷恩斯如此划分员工是公平的——把此刻名誉扫地的记者杰森.布莱尔列入明星名单显然不公平，那么他把员工分成两个品级的做法也是不明智的，最终这一做法断送了他的职业生涯。
雷恩斯如此疏远新闻部的大多数工作人员，以至于他们都清楚布莱尔在弄什么名堂，但懒得警告雷恩斯会碰到麻烦。
而且，当少数人向他提出了警告时，他也拒绝相信他们。
雷恩斯和总编辑杰拉尔德.博伊德的态度是，他们是唯一正确的。
当一名著名记者斗胆指出博伊德所犯的一个错误时，博伊德竟然递给他一枚硬币，叫他给《洛杉矶时报》打电话另谋高就。
这位记者立刻打了电话，结果辞去了《纽约时报》的工作，投奔西部海岸的那家报纸了。
雷恩斯再2003年夏天被迫下台，那时他似乎真的感到意外，这一幕超级像莎士比亚笔下恺撒的处境。
他肯定读过2002年肯.奥莱塔发表在《纽约人》上的有关他的长篇报导。
这篇报导指出，人们普遍以为雷恩斯是个傲慢的人。
雷恩斯本应该是一名优秀新闻从业人员，应该能够看出手下人的赞同认可与愤怒的沉默之间的不同。
傲慢使雷恩斯不能成立每一名领导者都需要的联盟。
当布莱尔在新闻报导方面的罪行和不轨行为被曝光以后，列在雷恩斯A级名单上的少数人根本无力拯救雷恩斯的职业生命。
相较之下，真正的领导者不会有中东人所说的“厌倦的耳朵”。
他们的自我不会如此脆弱，以至于不能同意事实真相，无论事实有多残酷，他们都能同意。
这倒不是因为他们是圣人，而是因为这是最靠得住的成功和生存之道。
前面我已经提到，明智的做法是避免担任新领导职位的头几个月中进行重大的改革。
这一阶段的挑战不同的，因为在自己的职业生涯中又前进一步的领导者往往负有改革的特殊使命，他们所采取的行动会对组织的长期命运直接产生影响。
有优柔寡断会致使灾难。
但是，你必需先摸清公司员工的情绪和动机，然后在采取行动。
我真希望我在1971年到辛辛那提大学任职时就明白那个道理。
那时，我的任务是把这所大学从一所地方院校改造成一所州立大学，那个目标绝不是学校教职员工或辛辛那提的市民能够普遍同意的。
学校里的一名资格老的董事曾警告我，在我没有加倍了解那个保守的群体而且人们加倍认可我之前，我必需维持低姿态。
我没有理会他的忠告，因为我以为普遍地宣传这所大学——进而宣传我自己——会有助于我事业的进展。
因此，我同意邀请，主持一档每周一次的电视节目。
更糟糕的是，这档节目叫《本尼斯》那个惊叹号至今仍让我有些惶惶不安。
我或许会被人们看做是一个跑到这里来充当救世主的傲慢的外来者，但《本尼斯》节目肯定会让人们用那样的目光来看我。
可是正象人们的最初印象往往很深刻而无法磨灭一样，学校员工对我的最初观点使我实现改造这所大学的理想难上加难了。
领导者由于不了解他们所处的工作环境或没有取得下属的支持而不能有所建树，如此的故事充斥整个企业界。
请看迪克.贾格尔的例子，他在宝洁公司呆了不到一年半。
对他持批评意见的人指责他试图对公司进行太多的改革，而且改革的速度太快。
可是贾格尔不能做到的是向公司的员工和其他利益相关者推销他改造宝洁的远景。
他的得力继任者拉弗莱，最初似乎乎舍弃了贾格尔所要进行的那种“大刀阔斧的改革”。
但事实上，拉弗尔改革的激进程度丝毫不逊于贾格尔谈到的任何改革，其中包括到公司外面寻觅新的点子，这于宝洁公司传统的“内部发明”哲学背驰。
拉弗莱是如何作到这一点的?
他对《商业周刊》说：
“我不解决他人，我避免说宝洁很糟糕……我保留了公司文化的核心，把人们引领到我想去的地方。
我拉着他们一起进行改革，而我并无向他们提到改革。
”
另一个干得很超卓的模范人物是卡尔莉.菲奥里纳。
她接管惠普公司时至少有三个对她不利的因素。
她是一名女性，她是一个外来者，她不是工程师。
而跟她作对的哪儿人恰好是公司开办人的儿子沃尔特.休利特，他也能够说是传统势力的化身。
不过，菲奥里纳的伶俐的地方是尊重惠普公司的辉煌历史——虽然她预备要改变它，包括同康柏公司的归并，她的第一份年度包括一条公司的远景宣言，该宣言以“发明”那个词开始，在改写“车库法则”的同时对创造了惠普公司的开拓精神表示了敬意。
她也意识到来自沃尔特.休利特的要挟的分量，而且有计划地争取其他董事对她的支持。
在最后摊牌的时候，董事会的多数人采取行动，把休利特开除出董事会。
同康柏公司归并这一举措到底有多成功，这要靠时刻来证明，不过，相较拜昂博士会给菲奥里纳打一个分数A。
菲奥里纳对沃尔特.休利特没有采取过激的反映，没有解决他，也没有花太多时刻化解他的担忧。
相反，她坚决不移地按计划形式且让所有的利益相关者关注那些真正重要的情形。
鼻子上架着眼睛的政治家
与莎士比亚所只的第六个年龄段相对应的是领导者的权利开始衰落的时期。
可是，处于那个阶段的领导者根本不是被莎士比亚描述成“精瘦的趿着拖鞋的龙钟老叟”的滑稽小丑。
在那个阶段，为了组织的利益，领导者常常尽力工作，预备把自己的智慧教授给交班人。
年龄和阅历的增加已经使他们变得见多识广并具有深刻的洞察力，同时他们也没有领导了生涯期所特有的那中勃勃野心，因此，还可能被要求担任临时性的重要角色。
人们在职业生涯晚期能够扮演的令人高兴的角色之一是，担任相当于在棒球比赛的关键时刻上场的替补击球手那样的领导角色。
在《纽约时报》发生布莱尔丑闻以后，其发发行
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