团队成员构成与绩效分析.docx

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团队成员构成与绩效分析

Preparedon22November2020

团队成员构成与绩效分析

团队成员构成与绩效分析

　　［摘要］20世纪以来，团队研究受到重视，团队绩效及影响团队绩效的因素也受到广泛关注。

团队成员构成和团队绩效有密切关系。

文章通过对技能互补型、良好人际关系型、良好人格特质型和俱乐部型四种类型团队绩效的比较分析可以看出：

根据任务选择适当的团队规模，正确对待团队成员之间的差异，合理定位团队成员的地位与角色和引导团队向俱乐部型团队发展可以有效提高团队绩效。

　　［关键词］团队成员构成；团队绩效；俱乐部型团队

　　［作者简介］陈驰，中国劳动关系学院2005级行政管理专业本科学生，北京，100048

　　［中图分类号］［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2008）08-0080-0003

　　现代企业所面临的日益复杂的外部环境和日益激烈的竞争要求企业采用更为灵活、面向问题和任务的组织形式，团队便是其中一种行之有效的形式。

所谓团队，是指由两个以上的人所组成、具有共同目标和具体、可衡量绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。

团队强调的是集体绩效，需要的是成员之间积极的协同配合。

而成员之间的积极协同配合又与团队成员构成密切相关，因而团队成员的构成对团队绩效起着重要作用。

因此，有必要探讨如何根据具体的任务组建一支高绩效的团队。

　　一、团际成员构成的类型

（一）技能互补型团队

　　技能互补型的团队成员构成是指在团队中每个成员的技能、智能和经验融合在一起，互相取长补短的团队。

这样的团队能造就一种新的力量，形成一种和成员个体力量总合有本质区别的团队力量。

（二）良好人际关系型团队

　　团队中的人际关系包括工作关系中的上下级关系和处于相同地位的团队成员间的同事关系，每一个成员都处于这两种最起码的关系之中。

良好人际关系型团队是指团队气氛良好，成员参与度高，每一团队成员都能在共同目标的驱使下，在相互依赖、相互信任和相互协调的基础上开展工作的团队。

　　（三）良好人格特质型团队

　　人格影响一个人思考、感觉和行为的方式。

人格特质对员工的个体行为有着显着影响，与个体绩效之间有着重要关系，这一结论也可以进一步推广到团队，不同人格特质成员组合会对团队绩效产生影响。

Cosat&McCrae（1985）提出的五类人格特质：

神经质（有的研究称为情绪稳定性）、外向性、经验开放性、宜人性及严谨性，如表1所示。

良好人格特质型团队是指团队各类人格特质人员组合比率合理的团队。

　　（四）俱乐部型团队

　　俱乐部型团队是指目标任务相对单一固定，成员主要是基于共同的兴趣爱好而组成的团队。

这样的团队一般成员联系紧密，由于以成员的共同爱好为联系纽带，成员参与度极高，团体战斗力极强。

　　二、不同团队成员构成的绩效分析

（一）技能互补型团队的绩效

　　现代社会飞速发展，科学技术日新月异，社会分工日益精细化，由此带来的结果必然是每一个人作为整个社会的一个分子，技能和知识都不是全能型的，每一个人都只能在一到二个专业领域发展成为专业型人才；现代社会的各项任务更加专业化、大型化、复杂化、跨学科，使得我们组建团队时必须吸收各种专业型人才参加，必须把成员的技能融合在一起，互相取长补短，这样才能造就一种新的力量，形成一种和成员个体力量总合有本质区别的团队力量。

因此，技能互补型团队成员构成，工作效率高、失误少，适宜于完成大型、复杂的任务，其团队的绩效与其组织水平、成员整合等有着密切的关系。

（二）良好人际关系型团队的绩效

　　人群关系学派的兴起使西方管理者开始注意到组织内人际关系对绩效的影响。

20世纪50年代兴起的社会―技术理论，更是把组织中人际关系因素与企业技术因素置于同等重要的地位。

Bion认为影响组织效率的三个因素是：

（1）组织间的凝聚力；

（2）组织内及组织间的冲突与合作；（3）领导与成员的关系。

相关研究表明，员工参与对企业经营绩效有显着的影响。

员工参与会带来质量改善、降低员工流动，使问题解决过程和决策过程更加有效率；进一步的结论是，有效的员工参与措施能够带来员工满意度上升，带来质量的增加和生产率的提高，并且员工参与水平与企业的长期财务绩效正相关。

　　我国学者也有相关研究。

卢盛忠、邹静的研究发现以关系为导向的领导类型，其员工会表现出较高的超角色行为（在无报酬无控制的条件下持续工作），组织间融洽的合作关系有利于员工做出恰当的自我评定，对提高员工的内在激励有重要影响；王重鸣、张玉波的研究发现，基于工作关系上的关系协调越好，上下级交互关系成熟度就越高，个体对部门和自身的绩效评定也就越高，因此，以上下级交互关系作为组织绩效的重要指标；俞文钊的研究发现，被西方作为保健因素的人际关系在我国组织中是强激励因素之一等。

在当今以人为本的时代，人际关系建设是团队建设的一个重要部分。

团队良好人际关系对组织绩效的影响主要通过员工满意度的增加、自觉性的增强、监管成本的下降等使得团队效率的提高。

　　（三）良好人格特质型团队的绩效

　　从团队层面来看，团队的人格特质组合是指两类人员的组合比率。

不同类个体组合比率会对团体绩效造成影响。

由Cosat&McCrae（1985）人格特质表（上文）可以看出，神经质对于个体来说可产生积极和消极作用，个体的行为必然会影响团队绩效；外向性对于个体来说可分为内向者和外向者，同样在团队中团队成员的外向性水平会对团队过程和团队绩效产生影响；团队水平上的经验开放性在过去的研究中被关注得较少，这可能是因为开放性对于创造性的团队任务较有作用，而对其他团队任务影响较小；宜人性的四个方面――好脾气、信任、合作、有希望被看作是社会互动中必需的特质。

宜人性高的成员关心他人的福利，更愿意合作，团队成员的宜人性水平可以通过影响团队的合作性水平来影响团队绩效；就团队层次而言，高责任心的成员是以任务为中心的，自我激励程度高，他们更关心团队的成功，团队成员的责任心水平对团队过程和团队绩效均有明显的影响。

由此可见，不同人格特质组合比率的团队绩效也必然会有较大的差异。

　　（四）俱乐部型团队的绩效

　　俱乐部型团队由于目标任务固定，成员基于共同的兴趣爱好而组成，成员视工作任务为一种兴趣爱好，成员联系紧密，故成员参与度极高、团体战斗力极强、团体绩效极高。

　　三、如何创建一个高绩效的团队

（一）根据任务选择适当规模

　　团队的规模是指成员数量的多少。

李海云的研究表明：

规模比较小的团队完成任务的速度比规模大的团队要快。

5～7人的团队在执行任务时，比其他规模的团队更有效，因为它避免了大规模团队所固有的一些缺陷，如少数人统治、形成派系、难以达成一致等，更能充分发挥每一个成员的作用；但在完成大型任务时，由于任务大，要求成员的知识结构配置等原因，大的团队绩效更高，12人以上的团队更善于吸收多种观点。

研究还显示，成员数量为奇数的团队似乎比偶数团队更受欢迎，这是因为在为决定投票时可以形成大多数派，可以避免僵局的发生。

因此在组建团队时，根据任务选择团队规模是一条有效提高团队绩效的途径。

（二）正确对待成员差异

　　成员差异对团队绩效产生重大影响。

团队成员之间的差异主要表现在社会文化背景方面、性别和年龄、教育水平、专业技术和领域以及个性和能力、价值观、目标等方面。

一般主要将成员之间的差异分为三个方面来考虑：

待人接物的风格上的差别、个人的工作风格上的差异、个人经验和背景上的差异。

　　一个人如何与其他人相处，而其他人是否友善，都会直接影响到团队是否有效地合作。

一个人说话是快还是慢、喜不喜欢打手势、是否沉默寡言都体现了接人待物的不同风格。

团队能否卓有成效，个人性格特点会起很大作用。

避免成员之间因待人接物的差异而影响团队绩效的提高的关键之一就是保证成员和成员之间能够相互了解，在一起工作能感到和谐、愉快。

在团队建设中，不妨建立自我标榜档案来促进相互了解，内容包括团队成员各自的技能、能力、过去的成绩和个人成就等。

　　一部分人喜欢制定工作计划，并制定检查方案以确保计划完成；而另一部分人则显得缺乏条理性，工作没有清楚的计划。

一部分人做事喜欢拖，不到最后时刻不知道着急；而另一部分人则更愿意提前完成一切。

这一切都说明不同个体有工作风格差异。

当人们需要在一个团队中密切合作时，个人工作风格的差异就是影响团队绩效的一个重要因素。

团队成员必须注意把握自己工作中的个人偏好和轻重次序，以保证不会因为自己影响其他成员，这也是团队建设的重要一环。

　　一般说来，经验丰富的成员做事有板有眼，不太愿意接受新想法；年轻成员则希望改变一切，不太注重别人的经验，行事也不注意对其他人的影响。

这种个人经验和背景的差异，这就直接关系到了团队的整体绩效。

提高团队绩效关键在于能否把以往的经验和全新的观点有机地融合在一起。

　　对于以上三种差异，首先是要充分地认识到差异的存在，大家一起开诚布公地讨论，求同存异，在差异的基础上建立团队成员之间的牢固关系，这样才能使团队上下一致，绩效也必然得到进一步提高。

　　（三）合理定位成员地位与角色

　　地位表达了团队成员在团队内的主从关系以及成员之间的等级差别。

一个人的地位可以通过很多的外在标志表现出来，如享受的待遇、办公环境和参与决策的程度等。

尽管人们追求平等，但无论在哪一种社会制度中，都存在着等级秩序。

一些经典研究证明，在群体中，行为如果是由地位高的人向地位低的人发起，那么他们在一起会比较愉快地合作；如果某种行为是由地位低的人发起，就会引起冲突。

改善团队工作绩效，每一个成员合理定位自己的角色，团队领导不以领导自居，通过建立自己在团队中的威信，以人格力量实现对团队的领导，做一个服务型的领导是提高团队绩效的一个有效方法。

　　（四）向俱乐部型团队发展

　　俱乐部型团队由于目标任务固定，团队基于成员共同的兴趣爱好而组成，成员联系紧密，每一成员都将自己的工作当作自己的爱好来做，故成员参与度极高、团体战斗力极强、团体绩效极高。

如果能将团队建设成俱乐部型团队，则每一个成员联系紧密，融洽的关系，成员的满意度高，其潜能得到充分的发展，无论是个体还是团队，其绩效水平都是一般团体所不可比的。

　　四、结论

　　20世纪以来，团队研究受到重视，团队绩效及影响团队绩效的因素也受到广泛关注。

通过对技能互补型、具有良好人际关系型、具有良好人格特质型和俱乐部型四种类型团队绩效的比较分析可以看出：

根据任务选择适当的团队规模，正确对待团队成员之间的差异，合理定位团队成员的地位与角色和引导团队向俱乐部型团队发展可以有效提高团队绩效。

　　［参考文献］

　　［1］付亚和,许玉林.绩效管理［M］.上海:

复旦大学出版社,2004.

　　［2］李海云.团队人格特质组合对团队效能的影响――以团队过程为中介力量［D］.武汉大学,2007.

　　［3］冯昊.团队绩效研究［J］.山西高等学校社会科学学报,2007,（5）.

　　［4］［美］彼得凯普泽奥.打造一流团队――团队管理技巧［M］.赵丰跃,译.长沙:

湖南科学技术出版社,2001.

　　［5］赵慧军.现代管理心理学［M］.北京:

首都经济贸易大学出版社,2000.