英国马狮集团核心竞争力探析“以人为本”构建商业企业核心竞争力.doc

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“以人为本”构建商业企业核心竞争力

――英国马狮集团核心竞争力探析

       英国马狮（Marks＆Spencer）百货集团是大型的跨国商业零售集团，在世界各地有260多家连锁店。

马狮集团所有的商品都使用自有品牌“圣米高”牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。

“圣米高”品牌的货品在30多个国家出售，在英国零售商中其出口货品数量居首位。

马狮集团是英国盈利能力最高的零售集团，其盈利能力以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮集团商店每年比世界上任何一家零售商店赚取的利润都要多。

马狮集团坚持“以人为本”的理念，强化人力资源管理，建立与顾客、与供应商的诚信关系，构建和提升企业核心竞争力，成为世界知名的大型零售企业，成为西方管理学界公认的卓越管理典范。

一、百年老店的辉煌发展史

马狮集团的前身是始建于1884年的专门销售价格为一个便士的“一元便利”店。

1894年，马狮百货公司正式成立。

经过缓慢地发展，到1915年马狮百货公司已经发展成为一家连锁零售店。

马狮集团的辉煌始于1924年，公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察百货商店的运作情况，回来后对企业推行了大刀阔斧的变革，进行了一场轰轰烈烈的“社会革命”，由此造就了马狮集团的增长奇迹。

20世纪30年代，马狮集团确定“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”的经营宗旨。

从此开始，马狮集团应用先进科技大量生产消费品为制造商和零售商带来巨大收益。

马狮集团坚持将制造商与零售商有效结合起来，发挥资源与信息的互补作用，加速把科技成果应用到实际生产方面，使顾客获得实实在在的利益。

20世纪30年代，马狮集团一位杰出的人事经理叫科罗娜·苏里门，她向当时的总裁西门建议创设一项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划，这是为员工提供的保健计划的开始。

50年代初期，食品业发展迅速，马狮集团成立食品发展部，依照最先进的科技生产，包括所有原料及各种生产以至包装和运销的方法，确保公司出售食品的质量。

1973年，马狮集团在职保健计划推行牙齿健康教育活动，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的广泛注意。

1977年，马狮集团开始推行员工分红计划。

20世纪90年代，“关系营销”概念在西方兴起，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。

“关系营销”的核心理念就是“以人为本”，马狮集团因而受到普遍重视和关注。

二、马狮集团“以人为本”理念的体现

在知识经济时代，“以人为本”的管理是建立在人文主义哲学理论基础上的管理。

知识经济时代的基本特征决定企业的生存发展必须建立在“以人为本”的基础上，企业经营以人为主导，以服务社会为目标；企业管理以人为中心，以人的贡献带动企业的发展；企业文化以人为前提，根据人的本性需求充分激励和调动人的主动性、智能和创造力，致力于企业与员工共同利益的实现。

在知识经济时代，坚持“以人为本”理念指导下的人力资源的培育、开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源。

普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：

“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。

同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。

核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

”理念是一个企业所秉承的信念，它一经“内化”，必将会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必将会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。

这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。

马狮集团“以人为本”理念表现在企业经营管理活动“全方位”的各个方面，形成了“以人为本”的经营观、“以人为本”的人才观和“以人为本”的供销关系。

1、“以人为本”的经营观

企业是以盈利为目的的经济组织。

但是，企业盈利的手段却各不相同。

“以人为本”的经营观认为，要实实在在为顾客带来可以感受到的利益，在此基础上实现企业的盈利。

马狮集团的经营宗旨是：

为目标顾客提供他们有能力购买的高质货品。

“以人为本”的理念，倡导建立企业与顾客之间长期的、稳固的相互信任关系，不断满足顾客需要，实现顾客满意。

马狮集团围绕“满足顾客真正需要”的经营观，建立企业与顾客的稳固关系。

马狮集团“以人为本”的经营观包括以下三个方面：

（1）“目标顾客”的确立。

马狮公司开始时并没有明确的“目标顾客”，只是一个商业零售公司。

1924年，马狮公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革，变革的目标定为“社会革命”。

所谓“社会革命”是和英国当时的社会现实紧密相连的。

当时英国社会贫富悬殊，社会严重两极分化，上流社会的人穿着时髦而且精致，纸醉金迷；下层人则衣衫褴褛，穷困潦倒。

马狮公司决定将企业的经营策略改向为处于社会下层的劳动阶层提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒，即把企业的消费者范围，即“目标顾客”确定为社会下层的劳动阶层，企业全部精力集中在为社会下层人服务，将客户定位为工人和低级职员，并主动去了解他们的需要、好恶以及在服装方面的购买力，努力去理解“目标顾客”需求的变化，并从经济角度来满足他们的要求。

马狮公司为此不断的开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装，为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。

公司不断去开发新款服装，最关键的一步是对“目标顾客”进行调查研究，以便了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。

这在那个时代确实是一项具有“革命”意义的创新之举。

通过这样的努力，马狮集团有了自己数量庞大的“忠诚的顾客”，规模不断壮大，并日益繁荣昌盛。

（2）价格策略的确立。

马狮集团认为商业企业的价格策略，不仅是其营销组合中的一个部分，而且与企业的经营哲学、经营目标相关。

马狮集团的经营宗旨分为三个组成部分，一是为“目标顾客”服务；二是提供“目标顾客”有能力购买的货品；三是要提供高质货品。

马狮集团既然将处于社会下层的劳动阶层作为“目标顾客”，他们的收入少，生活负担重，经济相当困难，这就决定了他们的购买力相对低下，买不起价格昂贵的货品。

马狮集团给“目标顾客”提供的不仅是高品质的货品，而且是人人“力所能及”的货品，要让“目标顾客”因购买了“物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。

马狮集团实行的是以“目标顾客”能接受的价格来确定生产成本的方法，即先确定售价，制造厂商必须将成本控制在售价之下才能有盈利，而不是传统的按制造成本加利润确定售价的方法。

马狮集团不管一件货品的现行市价是多少，首先是考虑所定的售价是否在“目标顾客”的消费能力之内，然后下气力寻找和创造出“目标顾客”能够承受的定价并有利可图地生产出那些货品的种种条件。

要能够实现这点，有赖于零售商和供应商的特殊关系，以及零售商对生产过程的积极投入和熟悉。

马狮集团非常清楚，“目标顾客”真正需要的质量高而价格不贵的日用生活品在市场上是并不存在的。

于是马狮集团建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。

设计工作其实也是一种商业决策，其中牵涉到对各种潜在需求、市场趋向、与市场最紧密相联的成本和价格弹性，以及构想中的产品对现有货类的影响等方面所做出的判断。

马狮集团把大量的资金投入货品的技术设计和开发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行管理改革，提高经营效率以降低整个企业的经营成本。

（3）质量标准的确立。

马狮集团的经营宗旨的第三部分是要提供高质货品，不因价格低廉而降低货品质量和服务质量。

马狮集团全心全意为“目标顾客”服务，先定下货品价格，再按这个价格标准去寻求尽可能好的优质货品。

马狮集团实行依规格采购的方法，即先把要求的质量标准详细订下来，然后让制造商按照马狮集团提供的严密规范和质量标准进行生产。

传统的零售商提供多类不同牌子的货品供顾客选购，同一种货品往往有几个牌子可供选择。

马狮百货只零售“圣米高”品牌的商品。

“圣米高”品牌由马狮集团创造，商品包括服装、食品及酒类、鞋类、家庭陈设品及用品、化妆品、书籍及家具点缀植物等。

“圣米高”品牌90%以上的商品是由在英国的大大小小的协作厂家制造的，并且所有的货品或是由马狮集团自己设计或是与供应商合作设计的，不像其他百货公司那样，仅从供应商那里购入“现成”的货品。

“圣米高”品牌由于马狮集团与供应商的紧密合作、并实行全面品质保证（TQA），加上其他策略的配合，“圣米高”品牌被公认为质优与“物有所值”的象征。

“圣米高”品牌以马狮集团的信誉作保证，因而商品的品质是相当可靠的，顾客是完全信赖的。

这些被称为“无华商品”的货品，以比较简单的包装，较节省的宣传广告费用，较少的附加费用，使商品真正做到了“物美价廉”，品质优良，售价便宜。

“圣米高”品牌产品不但为马狮集团带来更多的利润，而且也为马狮集团带来更高的荣誉，增加了消费者对马狮集团的信心。

一般的百货商店都是以样样皆备、包罗万象作为招徕顾客的方式。

马狮集团认为，零售企业所提供的“服务”就是把购自不同制造商的产品，通过门市提供给顾客选购。

但是，顾客真正需要的并非是“应有尽有”，提供适合顾客需求的、可遇而不可求的“物美价廉”的商品才是最重要的。

为此，马狮集团改变整个业务的性质，集中经营较少的种类，把重点从提供购物的“服务”，转移到有选择地提供高质量、低价格的商品上，并一举削减了货单上70%的商品，取消了17个部门。

畅销商品取代了原来低流转量商品所占的地方，产品线的缩减使商店更加专门化，能对市场需求做出更快的反应。

马狮集团的总销售量，也因此获得大幅度提升。

在服务方面，马狮集团采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。

这样做的目的是要让顾客觉得从马狮集团购买的货品都是可以信赖的，而且对其“物有所值”不抱有丝毫的怀疑。

由于马狮集团把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的良好经营业绩。

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马狮集团建立了专门从事顾客关系管理的机构，制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。

在马狮集团建立的数据库中，各种数据的收集主要包括以下几个方面：

交易信息，如订单、投诉、退货、服务咨询等；现实顾客和潜在顾客的一般信息，如姓名、电话、地址、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；产品信息，顾客购买何种产品、购买频率和购买量等；促销信息，即企业做了哪些事，开展了哪些活动，回答了哪些问题，最终效果如何等。

马狮集团一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值，以及处理加工这些信息的方法。

马狮集团“以人为本”的经营观包括营销人员与顾客通过密切交流增进友情，与顾客建立诚信关系。

马狮集团要求自己的经理人员记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，使双方关系逐步密切。

通过感情联络达到企业间亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。

利润对任何企业的生存和发展都是至关重要。

马狮集团虽然没有计划任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。

马狮集团最初也是采用美国通行的一种衡量企业经营成果的手段。

后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额，这种手段既简单又更有价值，它的计算一目了然。

为了提高经营成果，各个门市部采用了若干与众不同的举措，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的销售服务，按照顾客需要提供了价格适中的产品，因而利润源源而来。

2、“以人为本”的供销观