年终绩效考核的内容范文讲课稿.docx
《年终绩效考核的内容范文讲课稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《年终绩效考核的内容范文讲课稿.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
年终绩效考核的内容范文讲课稿
年终绩效考核的内容
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●明确年终绩效考核的基本内容；
●了解年终绩效考核的方式方法；
●掌握年终奖金体系设计及分配的有效方法；
●理清企业薪酬体系设计的基本思路。
年终绩效考核的内容
一、年终绩效考核的基本内容
1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别
年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。
在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。
两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。
考核目的
季度、月度绩效考核。
季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。
业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。
年终绩效考核。
年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。
进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。
在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：
对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。
年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。
考核对象
季度、月度考核。
季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。
年终绩效考核。
年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。
它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。
停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。
在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。
这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。
通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行考核；在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。
考核内容
季度、月度考核。
季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。
年终绩效考核。
年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。
例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。
考核方式
季度、月度考核。
季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。
在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。
年终绩效考核。
年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。
在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、服务态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。
因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。
在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。
年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。
2.年终绩效考核员工的三个方面
一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。
年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：
业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。
业绩维度
业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。
业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。
一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：
KPI（关键业绩指标）。
关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。
所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。
该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。
总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：
第一，关键成功因素法。
关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。
这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。
第二，鱼骨图。
目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，将影响这个目标的因素考虑周全，例如：
人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。
第三，因果树。
因果树与鱼骨图的原理基本一致。
第四，平衡计分卡。
它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。
例如：
企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。
各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。
在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。
从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场；或是降低成本，这是两大最基本的策略。
从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。
平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。
第五，流程法。
流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。
总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。
【案例】
开门七件事
国内一家著名网络公司在企业内部推行绩效考核。
该公司人力资源部的总经理是一位在美国学习人力资源方向专业的MBA，最初，他编辑了大量复杂的指标体系库，但在实际操作时遇到了较大困难。
后来他进行了改进，采取了一种名为“开门七件事”的考核方法。
在每个季度初期，他和公司高管讨论该季度需要完成的七件事，包括五个业务指标、两个管理指标，每位与会高管都提出自己的想法，以是否支撑阶段战略目标为标准，由小组会议讨论指标的合理性。
确定之后，每位总经理再与自己的部门经理以同样的标准讨论指标合理性，如此层层向下分解。
人力资源部门在制定过程中始终充当一个参谋的角色，提供思路、方法以及逻辑支撑。
使用这种方式半年之后，收到了理想的效果。
由此可见，企业制定KPI时，应尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。
GS（目标设定类指标）。
在很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。
这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。
例如：
一家公司将今年的业务目标增长定到年均40%以上，但通过目标分解，发现现有条件已不支持实现这一目标，需要采用新的战略手段来实现，如扩大地域、扩大经营领域等。
企业在开设分公司、开发新市场时，核心问题是该分公司的领导层，因此人力资源部门的主要任务就是选拔与培养人才，这可以被看作支撑KPI的工作目标设定。
在做GS（目标设定）类指标时，要注意其一般是对公司战略目标分解而获得的重要的工作思想，一般来自：
一是战略目标，二是个人职责，可以通过岗位说明书提前设定工作指标，这是企业最擅长做的事情，三是临时安排的重要工作事项。
GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：
数量（完成的工作数量是否准确？
）、时间（完成主要工作是否及时？
）、质量（各主要工作的质量如何？
）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理？
）。
通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。
对于一些初步绩效指标，根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，在其中也可以看出这四个维度。
如表1所示。
表1 初步绩效指标体系表
时间
成本
风险
结果
新产品设计
新业务开发按时
完成率
新业务开发
平均成本
年度新业务
开发总数
市场营销
促销活动按时
完成率
营销费用预算达成率
新业务用户
认知度
采购管理
办公用品采购周期
采购成本预算达成率
违规采购
的次数
采购质量问题
发生次数
招聘管理
年度大学生招聘
按时完成率
招聘费用预算达成率
用人单位对招聘人员
符合要求的满意度
预算管理
预算编制按时
完成率
未按预算流程控制的次数
公司整体预算达成率
行政管理
重点任务物资保证按时完成率
食堂管理费用预算达成率
员工对后勤管理
的满意度
在以上的四个维度以外，指标分解还有一些小技巧——能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的可将其过程化或流程化。
即判断一个指标是否可以被量化，假如无法被量化，就采取细化——考虑完成的过程和其阶段性节点。
要点提示
GS设定的四个维度：
①数量；
②质量；
③时间；
④成本。
工作态度
工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。
工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。
工作能力
工作能力，也称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。
国内很多优秀企业在年终对管理人员的管理能力考评上采用例如360度评估等评估方法。
每年年末在内网上做该评估，每个人可以查阅自己的考核结果，这些考核结果可以反映一个人过去一年的计划能力、战略思维能力、管理能力以及他的强项和弱项。
通过这样一种方式，每个被考评者都能了解自己的强弱所在，同时这也是人力资源部门对其来年在变革管理培训方面需要加强或改进的评判依据。
此外，对于管理者的年末考核，应该再加上一个价值观维度。
众所周知的“有德有才，破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩做出贡献。
此外，价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。
二、年终绩效考核的方式与方法
1.绩效考核的两个维度
业绩导向与行为导向
在绩效考核中，基本的指导思想是岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同。
如果被考评者级别越高，则更加强调以他的业绩导向为主；被考评者级别越低，则是以其行为导向为主。
团队导向与个人导向
岗位的业务特性与职责层级不同，在团队业绩与个体业绩之间的侧重也不同。
被考评者的级别越高，则以团队业绩实现为主。
高层考核的指标是整个公司的业务指标，以业绩导向、团队业务为主，这是指公司的利润销售或极大战略版块的核心指标。
作为部门经理或总监，在年终考核时应多以业绩导向作为考核维度为主。
作为高层管理团队，最核心的任务是管理，即通过别人将任务完成，部门的业绩也包括管理者自身的工作内容，因此，在对其个人进行年度考核时，他的部门的业绩应成为考核重点。
在一些较为成熟的企业中，其某地区分公司的总经理的考核指标中约60%是整个集团公司的指标，40%是他的地区分公司的指标。
这种指标的划分强调了团队的重要性。
在考核中，需要分清业务的性质——是个人业务为主还是团队业务为主。
在很多大型外资企业中，团队业务是重点考察对象。
一个成熟企业应该逐渐淡化个人对企业业绩的影响。
强调团队业绩考核就是一种弱化个人影响的方式。
具体考核导向的选择是由企业的发展阶段、业务形式决定的，但基本指导思想是：
对于高层的考核以业绩导向、团队业绩为主；对于基层的考核以行为导向、个人业绩为主。
考核当中具体的权重分划可以具体问题具体分析。
2.绩效考核的基本方法
具体来说，绩效考核的基本方法包括：
叙述评价法
叙述评价法，是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”，以评语来描述员工的业绩，类似述职考评。
述职考评对于公司中高级以上级别的管理人员而言是值得推广的，其好处包括：
第一，述职报告需要参与考评者积极思考，是一个能够锻炼思维技巧、思维能力的有效方法；
第二，通过纳入述职考评，可以有一个面对面的沟通、咨询环节，管理人员的沟通技巧也会通过这种方式得到培养与提高；
第三，可以互相分享经验。
在年终绩效考核中，应该有述职考评这样的环节，并且应尽可能正规化，而不是仅停留于写报告的层面。
人力资源应该对述职报告的质量进行认真控制，做到规范化、模板化。
量表测评法
量表测评法，是指用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的情况和状态的方法。
例如，使用KPI、态度行为指标评价、能力指标评价等。
态度行为指标评价。
一个基础性的工作，有多重方式来对其进行考核。
量表评定法。
由主动性差到积极主动，不同的程度细分为5个等级。
混合标准尺度法。
个人对内部关系与外部关系处理上的基本方法。
关键事件法。
记录观察员工的“突出”行为。
在进行考评时，考评人员需要有事实依据控制对分数的加减。
这些年度的事实依据基本来自于个人的相关月度记录等。
这种方法有利于考核人员对被考核人员的绩效面谈顺利开展，同时也能准确衡量员工的行为表现。
这也是过程管理的一部分内容。
行为观察法。
列出关键事件或行为后，用“从不、偶尔、有时、经常、总是”量化。
工作标准法
工作标准法，是指把员工的工作与企业制定的工作标准相对照，以确定员工业绩的方法。
工作标准法与量表测评法相类似。
每日评成记录法
每日评成记录法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可以通过设定几项固定的绩效指标，如工作强度、工作难度、工作数量等进行每日评价。
在以上四种主要的年终绩效考核方式方法中，叙述评价法应该得到重视，尤其在中高层管理团队中更加应该得到广泛应用。
如在其中再加入一个质询环节，则可以更加有效地利用管理团队的经验，帮助一个部门分析其在过去一年中的得失，同时对其未来一年的发展进行计划。
3.管理人员年终绩效考核的内容和形式
对一个人进行评价的最基本的三个方面是业绩、态度、能力，简单来说分别是干得怎么样、能不能干、是不是愿意干。
对于中层管理干部的考核，主要划分为业绩测评、综合素质以及满意度。
业绩测评
业绩测评的着重点在于被测评者对业绩的贡献。
业绩评价占考核权重的70%，关键业绩指标是业绩测评的主要内容，而在关键业绩指标中，上级主管一年内打分的平均分占到40%，年终业绩占60%，这表明是结果与过程的关系，可以总结为“432法则”——“4”指所有考核指标都构成时间、数量、质量、成本四个维度；“3”指能量化量化，不能量化就细化，不能细化就过程化；“2”指考评指标的构成里需要考虑到结果的过程。
综合素质
综合素质包括管理能力与个人品德，占到考核权重的20%。
测评时由上级、同级和直接下级打分，可采用360度测评（图1）方法，通过对被考核对象的上级、下属、供应者、同事以及服务对象全方位地满意度调查，按照不同权重，最终统计出测评结果。
需要注意的是，360度测评是一个评价工具而非考核工具，因此评价结果不宜直接与奖惩分配等问题挂钩，同时在设计权重时要根据自身的考核意图进行适当调整。
图1 管理人员管理行为的360度反馈示意图
如图1所示，二维分析是将考核结果放在绩效与综合能力两个维度中进行分析。
通过在这两个维度中的分析，考察一个人的业绩、综合素质以及发展潜力，从而可以针对人才的不同特点对其进行管理。
例如，有些人才在成长潜力方面已经无法再挖掘，但是他有较好的工作业绩，因此作为管理者应该充分利用他对相关领域的经验；对于一些仍有潜力可以挖掘，只是暂时遭遇瓶颈的人才，可以通过适当施压，以充分挖掘他的潜力。
年终时，针对工作绩效、综合素质两部分的考核结果进行业绩的排名，进行二维分析。
如图2所示。
图2 二维分析——绩效与能力综合分析
满意度
满意度在整个管理人员的年终考核中占了10%的权重。
管理人员的工作绩效、工作素质都有优劣之分。
在中国文化传统的设定中，有德有才破格重用，无德无才坚决不用，对有才但是综合素质不高的人应限制使用，对综合素质很高但工作业绩不强的应培养使用。
因此，作为人力资源部门，应该制作出个人考评表格，从而对不同人所属的位置有一个清晰的判断，在适当的时候对其进行一些引导或是潜力的挖掘。
例如，对于一些在工作上略显疲态的人可以适当施压等。
因此，二维分析不仅是一个简单排名，而是作为年终考核的结果形成一个分析报告，其中考核方法、考核体系以及最终排名等都应该体现在分析报告中。
考核的最终结果可以作为评判其管理方式、管理技巧的标准，同时也能用于恒定对其应有的奖惩。
述职管理是一种一对多的管理方式，是面对整个经营管理团队而言的，可以取代原有的书面报告的述职方式。
管理者述职管理的特点包括：
第一，适当制造压力；第二，是一个分享与学习的过程，不同的业务团队在进行互相探讨学习的时候能够更好地进行经验、理念等的分享与学习；第三，提高管理者沟通与演讲的技能；第四，保证相关信息的透明与公开；第五，作为结果的质询与计划的质询。
述职报告由参与测评者在一年中的成绩与不足、经验教训、原因、改进计划等方面组成，即回顾过去、审视现在、展望未来。
年终绩效考核包含业绩考评、述职管理、360度评价以及服务态度满意度等，因此这是一个相对复杂的过程。
需要纳入项目管理的思想，从而进行设计与操作。
关于360度评价，它应该是一个对管理行为、管理能力的评估工具，而不是考核工具。
它更多的是对一些行为态度、满意度层面上的评估。
在权重设计上可以订立一个基本原则：
根据服务对象的群众进行调整。
这种调整也取决于管理者的指导思想。
管理者可以算作服务的提供者，其第一服务对象应该是他的下级，通过自己的服务为下属提供一个良好的工作环境、保证其所需的工作资源。
4.普通员工年终绩效考核的内容和形式
对于普通员工的年终绩效考核，其内容主要包括：
业绩测评
业绩测评是普通员工年终绩效考核的主要内容，占到考核权重的70%，包含关键业绩指标，相关考核以上级主管打分为主。
综合素质
对普通员工综合素质的考核，主要包含个人工作能力和个人品德两方面，其评定由上级打分为主，占到考核权重的20%。
态度
对普通员工态度的考评占评定权重的10%。
对普通员工的考评维度和对管理人员的维度要求是基本一致的。
业绩评价、综合素质以及态度各占一部分，测评结果的用法与对管理人员考核测评结果的用法也是大致相同的。
作为人力资源部门，对于每次测评的结果都应列出一份报表，将公司内部员工每个人所处的区间、位置以及发展趋势在报表中详实列出，这不是盲目增加工作量，而是更能体现其服务水平与服务意识。
升级会员 