行业分析.docx
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行业分析
1.行业分析
1.1.行业最主要的经济特性是什么？
1.1.1.市场规模
市场规模巨大。
国民经济的高速发展以及在固定资产投资上的高投入，使钢材市场规模巨大，空间广泛。
但随着经济发展减缓或支持经济发展的动力转变，钢材需求将减缓，那时，行业利润将降低，市场竞争将更加惨烈。
1.1.2.竞争角逐的范围
市场是区域性的。
贸易商可以通过地区差价获取利益，但这种区域性是有局限的，区域范围是当运输成本高于地区差价所获取的利益时达到的边界。
1.1.3.市场增长速度
属于快速增长的市场，随时激励着其它公司进入。
近年来，钢产量和钢消费量一直保持高速增长，钢材出口成倍数增长推动着市场的膨胀。
1.1.4.行业在成长周期中目前所处的阶段
钢材行业处于快速成长阶段。
1.1.5.竞争厂家的数量及相对规模
钢材贸易行业是被众多的小公司所细分和被几家大公司所垄断并存，钢材贸易行业分为两个层级，第一级，大贸易商，主要是巨力和金泰。
第二个级，小贸易商，从资产千万到无本经营，小贸易商的规模达到数百家之多。
1.1.6.购买者的数量及相对规模
购买者数目众多，分大、中和小三个层级。
第一级，大购买者，这类购买者具有购买量巨大、管理制度健全、给与贸易商的单位利润率较低等特点。
第二级，中等购买者，这类购买者具有购买量一般、管理制度尚未健全、给与贸易商单位利润率较高等特点。
第三级，小购买者，这类购买者具有购买量很小、尚未建立管理制度或制度不健全、给与贸易商利润率很高等特点。
1.1.7.在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？
在整个供应链条中，整合程度较低，随着单位利润率的降低，行业整合程度必将提高。
1.1.8.到达购买者的分销渠道种类；
1.1.9.产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；
1.1.10.竞争对手的产品服务
竞争对手的产品服务是无差别化，行业内最好的公司到最差的公司并没有为产品提供良好的服务
1.1.11.行业规模经济
行业存在规模经济，而且规模经济涉及到采购、运输、营销或广告等各方面。
只有企业达到一定规模，企业才能直接向钢铁生产企业进行订货采购，而且规模越大采购价格越低、在价格上涨的情况下越能拿到货。
1.1.12.行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？
1.1.13.生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？
因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。
1.1.14.必要的资源以及进入和退出市场的难度：
壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。
1.1.15.行业的盈利水平较高，但极具不稳定性。
2.竞争分析
二、竞争是什么样的？
各个竞争者的力量有多大？
1.2.竞争厂商之间的竞争角逐
贸易商之间的竞争关系微妙，竞争中存在合作，竞争的核心并不是价格，竞争的核心是能使企业获得高额利润的客户。
于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；
当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；
当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；
当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；
当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；
当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；
当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；
当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。
评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。
如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。
1.3.潜在的进入者
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。
对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。
一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。
进入市场的壁垒有以下几种;
规模经济
不能获得的关键技术和专业技能
品牌偏好和客户忠诚度
资源要求
与规模经济无关的成本劣势
分销渠道
政府政策
关税及国际贸易方面的限制
进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。
除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。
它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？
如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。
检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。
如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。
1.4.来自替代品的竞争压力
某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。
如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。
来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：
是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。
如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。
在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？
替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。
购买者转向替代品的难度和成本。
最常见的转换成本有：
可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。
如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。
因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。
1.5.4、供应商的权利
供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。
一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。
在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。
如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。
如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。
在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。
因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。
另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。
当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。
同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。
一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。
5、购买者的权利
如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。
一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。
零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。
由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。
即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：
购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：
一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。
如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。
购买者的数量较小：
购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。
为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。
购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。
如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。
三、行业中的变革驱动因素有那些？
它们会造成什么影响？
行业环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（诸如竞争厂商、客户或购买者及供应商等）改变他们的行动，这些重要的力量构成了行业变革的驱动因素。
行业长期增长率的变化：
行业增长率的上升或下降会影响行业供应和购买需求之间的平衡，影响竞争厂商增加销售的难易程度。
长期需求的攀升会吸引新的竞争者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力；市场收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。
产品使用方式的变化：
产品使用方式的改变迫使行业中的竞争厂商改变客户服务的方式，改变行业产品销售结构，迫使生产商扩大或缩小产品线。
产品革新：
产品革新会扩大行业的客户群，重新实现行业的增长，扩大竞争厂商之间产品的差异性，从而动摇已有的竞争结构。
新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品的公司来说，其利益则会受损。
技术创新：
技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品，并且打开了整个行业的前沿领域。
营销革新：
如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。
大厂商的进入或退出：
一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境；同样地，其它行业中的一家拥有相当实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使竞争朝着新的方向发展。
大公司的进入往往会开始“一场全新的竞争游戏”，带来一些新的重要厂商，并会建立一些新的竞争规则。
同样地，大公司的退出也会改变竞争结构，减少市场参与者的数量，导致剩余厂商纷纷抢夺现有厂商的客户。
技术秘密的转移扩散：
当某项专有的技术秘密被转移或扩散出去之后，行业中的竞争态势会发生巨大的变化，原来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会增加自己在行业中的竞争实力。
例如，近年来，国际范围内的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要驱动因素之一。
行业日益全球化：
全球化的竞争通常会改变行业中重要竞争厂商之间的竞争模式，并且给各自厂商所带来的利益也是不均衡的。
这是因为跨国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理，所以有使他们会拥有本土竞争者所没有的竞争优势。
成本和效率的变化：
关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞争的格局。
例如，传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。
购买者偏好的变化：
当购买者的偏好由产品差别化转向标准化，市场上价格的激烈竞争将不可避免，这时，竞争厂商不得不降低成本，使其价格更具有竞争力；当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时，厂商可以通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地，利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。
购买者偏向的转变，致使竞争态势的演进方向也会有所不同。
政府政策、法规的变化：
政府政策和相关法规的变化会给行业的经营环境带来重大的变化。
社会关注焦点的转移、生活态度和生活方式的变化：
新出现的社会问题和人们价值观念及生活方式的变化可以刺激行业变革。
例如，社会对空气和水污染的关注已经迫使各行业增加费用，将污染控制开支记入成本。
生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快，更富有创造力，其产品的定位目标就是新趋势、新环境。
四、市场地位最强/最弱的公司分别是谁？
五、行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？
六、竞争成功的关键因素是什么？
一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。
为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：
客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？
行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。
表3-1列出了几种关键的成功因素。
表3-1常见的关键成功因素
与技术相关的关键成功因素
技术研究能力
在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力
产品革新能力
在既定技术上的专有技能
运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力
与制造相关的关键成功因素
低成本生产效率
固定资产很高的利用率
低成本的生产工厂定位
能供获得足够的熟练劳动力
劳动生产率提高
成本低的产品设计和产品工程
能够定制化地生产一系列规格的产品
与分销相关的关键成功因素
强大的批发分销商/特约经销商网络
通过互联网建立起来电子化的分销能力
能够在零售商的货架上获得充足的空间
拥有公司自己的分销渠道和网点
分销成本低
送货速度快
与市场营销相关的关键成功因素
快速准确的技术支持
礼貌的客户服务
准确地满足客户订单
产品线和可供选择的产品很宽
推销技巧
有吸引力的款式或包装
客户保修和保险
精准的广告
与技能相关的关键成功因素
劳动力拥有卓越的才能
质量控制诀窍
设计方面的专有技能
在某一项具体的技术上的专有技能
能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进
能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场
组织能力
卓越的信息系统
能够快速地对变化的市场环境做出反应
能够熟练地用互联网和电子商务做生意
拥有较多的经验和技术秘密
其它关键成功因素
在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉
总成本很低
便利的选址
公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲
专利保护
七、行业是否有吸引力？
获取平均水平之上的盈利其前景如何？
行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素：
行业成长的潜力如何？
当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？
行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？
行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？
公司在行业中的竞争地位如何？
公司的竞争地位将增强还是衰落？
公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力如何？
公司是否不受或者可以低挡得住那些使行业失去吸引力因素的影响。
公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？
行业未来的风险和不确定性程度？
整个行业所面临的各种问题的严重程度？
继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有兴趣的行业中成功的能力。
一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业有吸引力；如果一个行业的利润前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业没有吸引力。
在某些情况下，如果一家公司在一个没有吸引力的行业之中占有独特的位置，那么，它仍然可以获得非常不错的利润，这是因为该公司有能力和资源从比较弱一点的竞争对手那里获得销量和市场份额，从而获得不凡的盈利水平。
行业及竞争分析的实际操作
第三章评估公司的资源和竞争能力
问题1：
公司目前的战略运行效果如何？
问题2：
公司的资源强势和弱势是什么？
公司所面临的外部机会和威胁有那些？
确认公司的强势和资源能力
确认公司的弱势和资源缺陷
确认公司的胜任能力和卓越能力
确认公司所面临的机会
确认危及公司未来赢利能力的威胁
问题3：
公司的价格和成本是否具有竞争性？
战略成本分析和价值链
关键活动的成本标杆学习
获得成本竞争力战略选择：
包括上游、公司内、下游的主要减少成本的战略
从价值链活动到竞争能力到竞争优势
问题4：
公司的竞争地位有多强大？
（竞争强势评估）
问题5：
公司面临的战略问题是什么？
（公司形势分析表格）
第四章战略和竞争优势
（一）五种基本竞争战略
低成本供应商战略
差别化战略
最优成本供应商战略
基于低成本的聚焦或市场点战略
基于差别化的聚焦或市场点战略
（二）垂直一体化和竞争优势
垂直一体化的战略优势
垂直一体化的劣势
权衡垂直一体化的利与弊
合作战略和竞争优势
利用攻击性的战略获得竞争优势
赶上或超过竞争对手的行为
采取竞争行动，利用竞争对手的弱势
同时从多条战线出击
终结性行动
游击行动
先买性行动
选择谁来进攻
运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势
首先行动者的优势和劣势
第六章公司战略和公司形势的匹配
（一）新兴行业中的竞争战略
（二）在高速发展的市场上竞争的战略
（三）在正在成熟的行业中竞争的战略
1、战略缺陷
（四）公司在停滞或衰落行业中竞争的战略
（五）在零散行业中竞争的战略
（六）在国际市场上竞争的战略
多国际竞争和全球竞争
国际战略的类型
选择多国家战略还是选择全球战略？
全球战略和竞争优势
利用战略联盟来提高全球竞争力
战略意图，利润圣所，交叉补贴
行业领导者的战略
二流公司的战略
弱小业务的战略
1、危机业务的转变战略
制定成功战略的13条戒律
多元化经营公司的战略和竞争优势
评价多元化经营公司的战略
第九章实施战略：
建设资源能力和构造组织
（一）实施战略的框架
建设一个将组织结构与战略相匹配组织的指导原则P293
不同组织结构的战略优势和劣势
未来的组织结构
第十章实施战略：
预算、政策、最佳实施和奖励
（一）将预算与战略挂钩
（二）建立支持战略的政策和程序
（三）开展最佳实践并获取对不断改善的承诺
TQM与流程再造的区别
获取潜在利益
（四）建立支持系统
1、安装适当的信息系统，进行业绩追踪和控制
（五）设计支持战略的奖励制度
支持战略的激励活动
将奖励制度与取得的战略相关性业绩挂钩
本章要点
行业市场总需求分析
市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。
在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。
全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。
市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。
若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。
市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。
1）市场总需求量的估计
市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。
有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。
有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。
次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。
除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。
2）区域成长状况估计
每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：
●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。
●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。
3）细分市场成长状况估计
产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。
公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。
行业分析总结
将上述行业分析总结如表3-2所示。
可进一步清晰地了解公司所在行业的状况。
表3-2行业分析调查表
行业最主要的经济特性是什么？
行业中的变革驱动因素有哪些？
决定在行业环境中取得竞争成功的因素是什么？
行业是否具有吸引力以及取得超过年平均水平的盈利前景如何？
行业的竞争结构如何？
哪一方力量最强大？
客户能找到替代产品的难易程度如何？
供应商对该行业有多大影响力？
在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价能力？
经销商在该行业中起着怎样的作用？
公司的主要竞争对手是谁？
一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。
如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。
案例谁是可口可乐的竞争者？
可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。
可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。
百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。
与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？
以下是主要的竞争者：
其它种类的可乐
其它软饮料
果汁及果汁饮料
加味冰茶
加味咖啡
加味的矿泉水
矿泉水
啤酒和葡萄酒
自来水
可口可乐真的与自来水竞争吗？
可能。
但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在别的地方。
这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。
要了解应把界限划在哪儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。
对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑：
可口可乐与非可口可乐
保健可
升级会员 