《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得.docx

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《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得

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《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化

——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）

读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。

在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。

因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。

现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。

像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务

的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。

只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。

使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。

我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。

并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

一个企业是由很多小的团体组成的，我们的班组就是一个小小的团体，要想做好精益生产，就要从班组入手，只要我们的班组都做到了精益生产，把精益生产的观念深入员工的内心，我们在精益生产方面就一定能够做的更好。

学习《丰田生产方式》一书心得体会——

“看板管理”、“少人化”在研究室管理中的运用初探

《丰田生产方式》一书主要介绍丰田公司如何对与车间生产有关的各个环节进行管理、控制、协调，从而实现整个生产系统的运转成本最低化，利润最大化。

虽然科研活动与生产活动存在一定的差别，科研活动强调人的智力活动多一点，生产活动强调人的体力活动多一点，但是就管理方面而言，科研活动的管理与生产活动的管理最终目标是一致的，即如何使最小的投入产出最大的回报。

因此，书中的一些理念，甚至是一些具体的管理手段，在日常科研管理活动中是可以借鉴的。

今天，我想就书中的“看板管理”技术、“少人化”理念及技术在研究所一室日常管理活动的运用谈一点看法。

不妥之处请各位领导原谅，并提出建设性意见，以改进管理，提升研究所一室的整体竞争力。

首先向各位领导简单介绍一下研究所一室的大体情况以及本人的职责。

研究所一室由xxxx设计组和xx组组成，共有人员23人，其中室主任2人，xx组7人，设计组在册人数14人，在岗人数13人。

本文主要讨论设计组的日常管理。

设计组在岗人员中，结构设计人员6人，性能设计人员7人。

主要负责1）xx蓄电池、xx贮备电池与总体单位前期技术指标协调工作，产品研制工作；2）电池车间生产过程中各类质量问题处理工作；3）型号配套电池的有关技术报告编写工作，如质量复查报告、可靠性工作总结报告、安全性分析报告、复核复算报告等；4）外场技术保驾、服务工作；5）新品型谱工作；6）技改材料编写工作；7）专利材料编写工作；8）预先研究报告编写以及开展预先研究工作；

9）本专业发展规划编制工作等等。

xx年研究所一室开展研究的课题可能有20项左右，型谱研制工作有1项，型谱申报工作有1项，其余工作有待进一步明确。

本人为研究所一室副主任，主持日常工作。

主要的职责是，理顺各种关系，合理组织设计人员完成各项新产品研制工作，型谱、技改材料编写工作；组织课题组人员对技术难题进行技术攻关，提出解决措施；编写有关技术报告，指导编写并修改各类技术报告；对日常管理工作负责，如质量检查工作、6s工作、安全、保密、劳动纪律等。

前面已提及，研究所一室的主要工作有9项，各种工作需要的能力不同，各种工作带来的利益不同，给管理工作会带来一些问题。

对设计人员喜欢做的工作可以这样排序，排在第一位的是课题研制工作，因为1）有课题费，2）有潜在去靶场机会，3）相对简单，轻车熟路，并且可以很快见到成效。

排在第二位的是新品工作，因为1）实际工作已在型号电池上完成，还需做的工作不多，且还有一定的课题费，2）可以发表国防科技论文，为职称评聘所需。

排在第三位的是型谱工作，虽然需要编写大量的报告，但是毕竟还有些课题费，还有些名誉。

排在最后的要数各类预先研究报告编写、技改材料编写、专利材料的编写等等。

最不受人欢迎的工作，往往最需要有能力的人去做，例如型谱、技改、专利、预研等等，由此造成最有能力的人最累、最忙，而收入又最低。

作为一个企业，这些工作又是必不可少的，但是相比课题研究，这些工作似乎显得不那么重要，最后落得连名也没

有。

在安排这些工作的时候往往感到头疼，凭什么能力最强的要干这些活。

工作安排下去，也是带着情绪干活，交上的材料质量可想而知。

我09年在这方面花了大量精力，有的修改多遍，有的甚至自己操刀。

针对这些问题，也尝试过“捆绑销售”的办法，即将最喜欢干的活与最不喜欢干的活打包，捆绑在一块，但最终还是行不通，因为并非每个人的能力都是全面的。

针对上述问题，我想可以借鉴TPS一书中的“看板管理”技术以及“少人化”理念。

通过“看板管理”，丰田公司知道某种零部件什么时间需要到达什么地方，甚至外协厂家也知道什么时候什么地方需要某零部件多少，从而实现各种零部件在需要的时间到达需要的地方。

研究所一室“管理看板”具体做法可以是，借助网络技术，在公共文件夹内建立一个固定的、长期的文件夹，每个设计人员建立一个文档，为工作布置及完成情况表，如表1所示。

每周情况一次检查，并对检查情况进行评价，所有表格及评价均保留到年底。

这样做至少有以下好处，1）利于室领导随时、直观掌握设计人员工作动态，有利于工作安排；2）增进设计人员对相互工作的了解；3）可作为年底评选先进的材料，技术服务费分配、发放的依据；4）从管理上对这些材料进行分析，要使一室正常运转，配备多少人员适合，哪方面人员需要加强，哪些人还应该掌握哪些技能、哪些知识等。

《丰田生产方式》读后感

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。

丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。

而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，__杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。

技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：

作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。

企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。

而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。

在我们公司，浪费也大量的存在：

大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。

这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。

往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。

如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提

高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。

是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。

准时化：

在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。

在这方面上可以减少库存“上的浪费。

“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。

在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行__维修或保养。

“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。

这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。

丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。

对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。

比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。

这两者相比，区别相差甚远。

后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。

只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。

这样的话就没有了消费市场了。

因此，丰田企业__在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。

这就很好的促

进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。

我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。

他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。

把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。

现在仍是生产现场的常识。

福特方式大批量体系的关键就在这点上。

丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。

福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。

但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。

日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。

引进高性能的大型机器，进行大量的生产。

当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。

在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。

一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。

而丰田公司，一贯坚持__杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。

合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。

这时日本企业追求日式发展的一个例子。

根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？

目前的障碍在哪个环节？

如何克服这个障碍？

再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：

丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？

这样做，说来容易，做起来就难了！

比如，一台机器不转动了，你就要问：

（1）“为什么机器停了？

”

“因为超负荷，保险丝断了。

”

（2）“为什么超负荷了呢？

”

“因为轴承部分的润滑不够。

”

（3）“为什么润滑不够？

”

“因为润滑泵吸不上油来。

”

（4）“为什么吸不上油来呢？

”

“因为油泵轴磨损，松动了。

”

（5）“为什么磨损了呢？

”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。

”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

内容仅供参考