肯德基企业战略管理.doc

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肯德基企业战略管理

选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。

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远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。

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市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将一一为您解释，。

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特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。

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供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。

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企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。

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员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训。

可见肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。

肯德基有实力做这样的远景目标的。

1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。

2．肯德基的远景目标是可行的。

这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。

作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。

因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。

基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。

另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。

当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。

3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。

作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。

因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。

有形资源:

现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点.亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区。

在马来西亚、印尼、泰国及中国大陆，肯德基都已成为当地最大的西式速食餐厅，餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区，到处都可看到以肯德基为标志的餐厅。

无形资源:

永远的肯德基形象——山德士经常开玩笑说：

“我的微笑就是最好的商标。

”虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营的方式一直没有改变，炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那个最经典的11原料基础上而形成的，当然，他的形象也永远都是那个身穿白色西装、满头白发、戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校。

企业文化:

1、口号——“有了肯德基生活好滋味（WeDoChickenRight）”2、肯德基的文化与管理之道——“餐厅经理第一3、“群策群力，共赴卓越”

对一个企业的内部战略要素进行确定以后，不少得的是对其进行评价，知道各要素的发展阶段、重要程度、优劣势，才能真正的完成内部要素的分析，这时候得出的才对企业战略管理得出有效信息。

因此，我们引用课本里的表格，如下表2，对肯德基的内部战略要素进行简单评价。

图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份额。

而快餐行业的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。

中国的快餐业起步较晚，由一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处于发展迅速的成长阶段，同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从发展—份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展，肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展

肯德基企业的外部环境内部环境以及业务组合进行分析以后，便是战略的制定和选择，根据企业自身的发展以及行业发展阶段、产业结构，可以选择稳定战略、发展战略以及收缩战略。

当一个企业在新的战略期间适合继续执行过去的战略种类，不再战略上进行大幅度调整时，则可以选择稳定战略根据刚才的分析，正在由明星向着金牛发展的肯德基应该选择发展战略。

发展型战略又分为加强型、一体化、多元化及混合多样化。

肯德基应该采取什么发展战。

从图5与图6的分析相配合，我们可以得出肯德基的战略应该是进化到“一体化战略”的阶段举个例子：

1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。

但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。

10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。

灵活改变企业资本性质肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。

80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。

在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。

而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，

以避免与合作伙伴出现意新建发展成熟衰退,死亡重生集中战略---市场渗透---创新集中战略--市场开发---产品开发---创新一体化战略---横向一体化---创新---纵向一体化多样化战略---中心多样化---创新---混合多样化重新集中战略退出见分歧那种僵局

“台湾帮”肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。

刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。

虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

本土化本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大杀手锏。

近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：

从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款"中国特色"的长短线产品。

不从零开始经营特许经营是肯德基本土化战略中最具长远性的一步。

因为加盟商可以买下一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。

与世界上其它著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。

带动一条供应链肯德基供应商经常讲这样一句话：

“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国家ISO9002质量认证。

本土企业一旦成为肯德基的供应商，哪怕只为它提供一个很小的产品，也意味着财源滚\

无论是食物上还是人才上，肯德基的公司战略显而易见的，是“本土化”战略。

而这个战略不正是我们开头所分析的“一体化战略”的其中一种吗？

既有与供应商、消费者相密切联系的纵向一体化，也有整个市场实行本土化的横向一体化。

那么，到底肯德基选择一体化战略是否适合其现阶段的发展呢？

这就要进入公司战略选择的讨论中了。

从图7和8可以看出，根据战略选择矩阵以及战略的分类，以及在前两节所做的关于肯德基企业外部环境和内部禀赋以及业务组合的分析，可以看出，处于发展迅速的中国市场而且具有强竞争地位的肯德基，选择一体化的发展战略是正确的。

同时事实也可见其战略一直灵活变动以适应市场，并且从肯德基近几年的发展势头来看，“本土化”的公司战略已经跨出了成功的一步。

凭着这套科学的管理，2003年肯德基在中国内地创下了较上年增长20％多、总额逾10亿美元的年销售额。

“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略。

1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。

目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。

在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

2、 本土化管理，知己知彼 肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。

相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。

去此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。

报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生。

3、 渠道通路管理：

“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司。

目前肯德基在中国95%的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。

肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。

没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。

因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。

4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者.

除了基本的竞争战略，还有特殊行业发展阶段战略。

分为新兴行业、对峙状态的、分散状态的竞争战略。

根据定义，所谓新兴行业，是指技术不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本的需要较大，规模冲动，战略不稳定的行业阶段。

而对峙状态的定义是，由市场规模较大，产业技术成熟，退出障碍较大而引起的。

最后分散状态的特征是进入障碍较低、缺乏规模经济或经验曲线作用，交通运输成本较高，较高的储存成本或较大的销售波动，企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模，市场需求的差别较大，较高的退出障碍，新产业，政府对规模的限制。

经过三种特殊行业发展阶段的定义，相信都可以知道，肯德基所处的快餐行业以及其自身并不在这三个之内，因此不作分析。

所以说，肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡，与强力对手抗衡。