第3章培训和晋升如何落地生根.docx
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第3章培训和晋升如何落地生根
第3章培训和晋升如何落地生根
广州市柏明顿管理顾问有限公司
导读
有统计数据显示，有效的员工培训的投入产出比是1:
10，如果能够构建一套合理的培训体系，并能够执行下去，那么对企业的发展将带来不可估量的效益。
同样的统计表明，科学、公平的晋升管理是企业和员工获得继续合作共赢的关键。
何谓有效？
何谓科学、公平？
归根结底是培训和晋升如何落地生根的问题。
本章拟通过范例告诉企业如何建立有效的员工培训体系、员工职业化培训如何具体展开、晋升设计和实施如何操作，以实现培训和晋升如何落地生根的目标。
第一节如何建立有效的企业培训体系
专家论道（插图）
真正好的员工多数是由企业自己培养出来的，聪明的老板从企业建立的一开始便把培训放在一个潜在的战略位置，随着企业的逐步壮大，培训体系也不断完善，渐渐地由潜在的战略位置浮出水面，成为企业发展不可或缺的部分。
如果能够构建一套合理的培训体系，并能够执行下去，那么对企业的发展将带来不可估量的效益。
一、无处不在的企业培训
其实培训在企业里是无处不在的。
不可以把培训仅仅理解为讲师在上面讲课，学员在下面接受知识。
我们应该用一种宏观的培训观点来看，有些是以授课的形式、有些是互动的形式、有些是以行为导向的形式，甚至有些是以暗示的形式进行的，而且各级管理者本身就是兼职培训导师，因为他们的言行对其他人尤其下属产生重要的影响，这种影响都可以看做是一种培训，或许我们可以称之为宏观培训体系。
培训效果在企业运营过程中难以直接评估，所以培训被很多企业所忽视，实际上有统计数据显示，对员工培训的投入产出比例是1：
10。
聪明的老板从企业建立的一开始便把培训放在一个潜在的战略位置，随着企业的逐步壮大，培训体系也不断完善，渐渐地由潜在的战略位置浮出水面，成为企业发展不可或缺的部分。
如果能够构建一套合理的培训体系，并能够执行下去，那么对企业的发展将带来不可估量的效益。
二、企业培训的六大功能
企业要想在培训上取得质的突破，首先应明确培训的六大功能目标。
1.以培训为载体传达信息
企业通过层层培训传达公司决议以及公司发展规划，使由上到下都能清晰地了解公司的发展思路和目标，使上下信息均衡、目标统一。
很多企业大大小小的会议经常开，但是信息却难以传达到基层，或者等传达到基层已经走样、过时。
常见的情形是：
一些重要的信息放到工作平台上或者以文件的形式下发，也不见得所有的人都能看到，一些基层员工甚至懒得或者不想去看。
如果培训师将这些重要的信息吸收转化后，以一种员工比较乐于接受的形式传达到公司各个层面，效果就会截然不同。
这时候内部培训讲师便是信息沟通和交流的使者，这比让各级管理者去传达的效果要好的多，毕竟各层管理者还有更重要或紧急的事情要去做。
2.以培训为手段凝聚思想
企业经过培训逐步调整、统一全员的认识，逐步使员工和公司达成一致、凝聚思想，并通过培训总结予以检验。
值得说明的是这里的总结不是培训过后简单的一个调查表或一分书面总结，而是一个全方位的信息整合和调查，甚至以下次的培训所掌握的信息来检验上次的培训，并依此形成一个培训效果反馈链，使培训更具有针对性和实效性。
`
3.以培训为策略解决难题
群策群力是很多企业家和职业经理人认可的一种解决问题的方式，因为毕竟个人的力量是有限的。
对于一些比较棘手的决策或者技术问题，可以通过培训或者培训研讨的方式汇集更多的思想精华以利于解决实际问题。
在一些企业案例中，就定期举行全国技术人员培训班，全国十几个分公司带上各自的技术问题和技术经验去参加培训，由首席技术专家做讲师主持交流。
这种培训方式很受欢迎，而且也解决了很多技术难题。
4.以培训为战略提升员工
真正好的员工多数是由企业自己培养出来的。
在进行招聘的时候，有些企业一味追求高标准而忽略了招聘对象的可塑性，也就是通过培训再提升的空间。
如果不是急缺人才，企业在招聘的时候更应该考虑到以略低的标准进行招聘，进而对其进行培训培养，这样一来降低了招聘成本，二来能够使员工感到提高而有成就感。
做好人才储备，以培训来提升员工是每个企业应该做好的一个战略。
5.以培训为方法留住人才
一个能够让员工感觉到成长的企业，是不用担心留不住人才的。
一个企业的中坚力量必定是那些追求上进、乐于提高自我的员工，如果能够满足并提高这些员工，他们是乐意留下来的。
当然这必须要有足够的生涯规划空间，屡屡碰“天花板”的话，培训便是员工离开企业的助推剂，培训和企业发展应是相互辅丞的。
如果企业不能提供很好的规划空间，那么可以通过培训给员工加以“跳槽壁垒”。
除了制度上的培训协议以外，还应从“软件”上下手。
也就是说员工在本企业里接受的培训具有“壁垒”的性质，到其他企业或行业就不适用，也许对于有些企业来说作到这一点只是理想状态，因为技能和知识几乎不可能垄断的。
但是文化是不可以复制的，如果员工身上沉淀了企业核心文化，到其他企业就会产生文化冲突。
当然，对企业文化的深刻认同也是能够有效地留住人才的关键。
6.以培训奠定文化基石
企业文化从某个层面上来讲是一个企业这个组织的人格，就像真正的个体人格一样，不可能有完全相同的两种企业文化。
企业文化在企业管理以及发展中是文化的沉淀和积累，不是几个口号和标语就能形成的。
企业文化在影响组织行为以及对员工行为引导方面有重要作用，当然前提是必须有明确的企业文化。
有些企业在企业精神、企业理念、企业文化等方面有很多文字的表述，但那仅仅是文字，不代表企业的真正文化。
企业文化之雏形可能更大的来自于核心创业团队的思维和行为方式所蕴涵的理念或者是价值观。
那么如何把已具雏形并不断发展和深化的团队文化形成整个企业文化呢？
培训便是行之有效的方法。
企业文化之形成在于信息的交流和沟通，或者是某种行为的暗示。
而培训可以准确和而全面地把信息传达出去，再通过一些具体的事例或者行为引导，尚可慢慢沉淀下来，酝酿出独特的企业文化并影响企业发展。
形成自己特有的文化氛围，让员工能在这种文化氛围下高效率地工作，而一旦离开这种氛围，员工就难以最大发挥其价值，这是企业文化的使命之一。
三、如何建立“自己的”培训体系
企业应该根据各自的发展阶段做不同的培训规划，甚至刚开始不见得就需要一套完整的培训体系，而仅需要有重点的培训就可以，并不是要做好培训就必须建立企业大学，关键要看企业的目的是什么。
1.培训体系与企业发展同步
那么企业如何建设自己的培训体系，以达到助推企业发展的目的呢？
企业应该首先考虑自己所处的发展阶段。
如果企业处于初创阶段，企业组织相对简单，那么成员间行为影响很直接，知识信息传递较快。
在这个阶段中的企业，创业团队本身言、行都是传达知识、理念的方式而且影响巨大，因为这种影响会随着企业的发展不断传递下去，这是形成一个企业良好文化的基础。
随着企业的发展，所需要的知识、技术越来越复杂，员工数量不断增加。
这个时候就需要着手计划建设真正的培训体系了。
等企业发展走向成熟，这个时候应该配以比较完备的培训体系，甚至要考虑成立专门的培训机构，如企业大学等，来给企业提供智力支持和文化支撑。
2.课程管理、讲师队伍管理、机制三位一体
一套较为完备的培训体系应包括培训课程管理、讲师队伍管理、建立长效机制等三个方面。
企业要建立适合自己的培训体系，也要从这三个方面着力。
（1）课程管理
如何进行培训课程管理呢？
首先要明确企业培训的内容。
企业所要培训的内容大致包含以下几个方面：
管理层面、技术层面、文化理念层面、能力素质层面、操作层面等，这要根据企业实际情况进行梳理。
我们可以从平衡积分卡中得到一些启示。
首先明确企业发展需要哪些方面的知识、文化或能力支撑，进而逐步分解，一直细划到具体的课程，然后就是课程开发，将所需要培训的内容物化成可见的，这样也有利于知识的传承。
如下图：
（2）讲师队伍管理
如何进行讲师队伍管理呢？
根据企业发展所需要的知识体系，有针对性地内部培养或者外部聘请讲师。
内、外培训讲师各有优缺点，企业要有针对性的选择。
内部讲师其优点在于，能够使培训更加贴近企业实际，培训效果的落实和转化较快，受训人员更容易接收知识；不足之处是难以吸收企业外部优秀的管理思想或者技术。
内聘讲师一般是各岗位优秀员工兼职，能够将自己所掌握的知识或技能系统的阐述出来，也可以设置少量专职培训讲师。
对内聘讲师也需要专门的培训，主要培训课程开发、演讲技巧等技能。
可以有计划地将企业的内部讲师派出学习培训，以吸收外部先进的思想和知识，进而转化并进行课程二次开发。
外部培训讲师的优点在于，可以给企业注入新的理念和技术；不足之处是外聘培训讲师对企业的实际情况了解不足，导致受训人员难以对知识进行转化和吸收。
针对这个矛盾，企业可以有两中对策：
第一，外聘讲师进行课程开发之前，创造条件让其充分了解企业，以便有针对性的组织课程（但外聘讲师由于时间和精力的限制难以抽出更多的时间专门对企业进行全方位的了解，因此这一对策也难以凑效）。
第二，在梳理了企业运营所需要的知识体系以后，有针对性的进行外聘讲师采购，并建立一种长期合作机制，这样就可以减少因外聘讲师对企业不了解所带来的培训成本。
（3）建立长效机制
如何建立长效机制？
这些机制应主要包括内部讲师培养和管理、外聘讲师管理、企业内部晋升培养、新进员工全方位培养、员工职业生涯规划等机制。
如果仅仅是培训体系单独运行，那么它多能够带来的效益将大打折扣。
一个良好的培训体系，应该具备完善的管理系统和支持系统，并能够是培训的成果不断转化为实际效益。
内部培训讲师的管理可以实行分级制，例如：
助理讲师、讲师、高级讲师等。
可以根据讲师的授课时间以及培训评估综合予以评价升级，并根据讲师级别以及课时予以各种形式的激励。
外聘讲师管理主要原则应该是长期合作，这样可以大大降低成本，使培训更有针对性。
对于各岗位的内部晋升、员工职业生涯规划以及新进员工培养机制等，都需要有培训体系的支持，这也正是培训效果输出的有效方式，各企业可以根据实际情况设置相应的机制。
培训体系和各员工开发机制有效结合、相辅相成将给企业发展带来持续的动力。
四、企业培训开发体系与HR其他体系有机结合
如何才能使培训体系在HR领域中不流于形式而发挥更大作用呢？
我认为必须遵循一个大原则：
HR各模块是一个有机的整体。
必须找到各模块的相互结合点才能达到1+1>2。
1.培训开发体系与考核体系结合
假如一个员工的现有水平是10的话，企业的最高标准是15，最低标准是8，考核标准是10。
通过考核我们知道这个员工是一个合格的员工，并且企业通过考核知道了他与最高标准的差距，从而也为企业有针对性的进行培训开发提供了方向，也就大大降低了企业培训开发的投入成本。
2.培训开发体系与人才测评及素质模型系统结合
随着人才测评技术的成熟，很多企业建立起了人才素质模型，企业内部人才测评系统也在培训开发系统的基础上逐步完善起来。
企业人才素质模型是建立在一个常模的基础上，也就是以企业现有人员的能力素质为基础建立的标准。
人才测评系统和企业素质模型为培训开发体系提供的支持是，能够使培训更具有针对性，从而降低企业培训开发的投入成本，并增加产出效益。
例如一个员工要从主管的位置提升到经理，这个时候对其进行测评，并对照经理的素质标准查找其差距，继而有针对性的培训提升。
这样一来加快了人才培养针对性和速度。
这是培训开发体系与人才测评以及素质模型系统的有机结合。
3.培训开发体系与人才梯队建设和员工职业生涯结合
企业在运营过程中总期望降低人才使用的风险和成本，而建立良好的人才梯队可以有效的降低企业用人风险，并节约人力成本。
如果在一个企业中，关键岗位上没有候补人员的话，那么当任员工将成为企业内部岗位垄断者，一旦离职将给企业带来很大风险，同时他也有资格不断地向企业提出要求，增加企业成本。
解决这一问题的有效手段便是建立良好的人才梯队，使企业内部所有岗位都是非垄断的，也就是任何岗位都是非不可替代的。
而培训开发体系便在这个过程中起到至关重要的作用。
对于一些重要岗位首先对其进行分析，分析胜任此岗位所应该具备的各种知识、技术、能力、经验等，每个岗位有针对性的培养2-3名候补人员。
可以通过企业内部培训、外派学习、轮岗等等方式进行培养开发。
当然这种岗位候补人员是可重叠累加的，即某个候补人员有可能是几个岗位的候补者，也同时有可能拥有几个候补者。
以HR经理为例如下图所示：
下面就一个组织结构图进行简要说明。
这是一个很简单的直线管理式组织结构图，在图中HR经理是行政总裁的候补人员，招聘、培训、薪酬、考核四个岗位又是HR经理的候补人员。
那么培训开发在这里担负的任务便是：
第一，培养四位主管，使他们一专多能，从而作为HR经理的候补人员，同时也可以替补平行岗位的任何一个空缺；第二，培养HR经理，使其具备作为行政总裁应所具备的知识能力。
以培训开发为手段，建立起的这种岗位链能够降低岗位风险，并能够清晰地为每个岗位规划好职业发展路径，为员工作好职业生涯发展规划。
本节提问
●培训对企业和员工发展有哪些方面的作用？
●企业培训的内容大致包括哪几个层面？
●选择内部讲师和外部讲师培训各有哪些优势和不足？
●企业培训体系域HR其他体系如何有效结合呢？
第二节如何实施员工职业化管理
专家论道（插图）
员工管理职业化是实现人力资源管理规范化、标准化的一项重要举措，是企业培训和晋升管理的重要一环。
“脑袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！
”这是赵本山的经典作品《卖拐》中的台词，不管其是雅是俗、是对是错，都形象地描述了一个伙夫或大款的形象。
职业化就是既能做正确的事又能正确的做事，简单的说就是干什么像什么，职业化管理就是使员工干什么像什么的管理。
例如，对销售人员的职业化管理的结果就是使销售人员无论从性格特征、技能、行为和形象都要像一个销售人员。
国外95%以上的大中型企业都推行了职业化管理的举措，国内一些优秀的企业（如华为、联想等）也成功地实行了员工的职业化管理。
一、何为职业化
职业化，简单地说就是一个从事什么职业的人，他的性格特征、知识技能、行为表现和形象装饰都应非常符合该职业的要求，其内涵由内而外包括三个层次：
第1层次：
职业素养，指从业人员应该具备的从事该职业的道德品质特征与基本素质特征；
第2层次：
职业技能，指从业人员应该具备的从事该职业的专业技能与专业知识；
第3层次：
职业行为规范，指从业人员应该具备的从事该职业过程中的行为操作标准。
一个职业化的员工就是符合“本性的倾向、术业的专攻、举止的方寸”三个方面的员工。
职业化管理就是根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而，形成该类业务人员的职业化素养标准、知识技能资格标准和行为规范标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业经营目标。
二、为何实现员工“职业化”管理
职业化管理最终的意义就是在明确了员工做什么的基础上，规范员工如何做过程，从而保证企业对员工做得怎么的要求。
具体来说包括以下几个方面：
（1）职业化管理不仅明确了职业的技能与知识标准，而且明确了职业的素养标准，完善了人才招聘的标准体系，为人才的招聘提供了相对客观的依据；
（2）职业化管理不仅提供了明确的培训规范与依据，而且明确了分层分类的培训体系，增强了培训的针对性；
（3）职业化管理通过职类职种的划分，开辟了多个职业晋升通道，打破了单一行政晋升的局限性；
（4）职业化管理通过变个人榜样为职业榜样，加速了员工整体业绩的提升；
（5）职业化管理通过明确不同职业员工行为的标准，为员工提供了可操作的工作指南，帮助员工在工作中学会正确地做事。
三、如何实现员工“职业化”管理
“项目化运作”是未来人力资源管理部门（尤其是集团化运作的公司）工作开展的主要方式，企业推行员工管理的职业化，就应该以项目管理的方式开展工作，下面就按照项目管理的方式介绍企业推行职业化管理的步骤与举措。
第1步项目启动：
组织和人员准备
项目启动主要做好组织和人员准备的工作，分别成立项目领导小组、项目推进小组、标准开发小组和标准评审小组。
项目领导小组3－5人，由公司领导成员担任，负责动员、支持与指导思想的确定；成立项目推进小组3－5人，由人力资源部领导担任，负责项目的具体的支持、跟踪、宣传推进；标准开发小组5－8人，主要由人力资源部的相关人员组成（也可以包括其他相关部门人员），负责核心素质、知识技能资格和行为标准的开发；标准评审小组5－7人，由相关领域专家和公司主要部门主管，负责对项目开发小组工作成果的审核和评定。
第2步项目运作：
职类职种划分
即根据公司未来发展趋势、架构和岗位构成，进行职类职种的划分。
职类职种通常包括：
管理类（经营职种和管理职种）、技术类（研发和工艺或系统维护两个职种）、管理支持或专业类（财务、人力资源、企业管理三个职种）、营销类（销售和销售支持两个职种）、作业类（操作和维修两个职种）。
职种职类划分的具体步骤如下：
首先，进行根据公司现有的组织结构，以部门为单位，将每个部门所有职位的职责、权限、责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚；
其次，将工作性质、应负责任和核心素质、知识、技能要求相同或相近的职位，不分部门地归并一起，形成若干个职位集合；
最后，根据工作性质和应负责任给这些职位集合进行命名，并根据所有职位的特点，确定该职种的定义。
第3步项目开展：
开发任职资格标准
第3步，即开发职业任职资格标准。
任职资格标准的结构包括职业素养、职业知识与技能和职业行为标准3个基本结构。
职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，一般包括4～6项，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、诚信、廉洁、忠诚度等。
职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。
必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；专业技能是员工工作行为的内在支撑，是综合所学知识与自身素质形成的综合能力，一般包括人际交往能力（由关系建立、团队合作、解决矛盾、人际敏感性等）、影响力（由团队发展、说服力、应变能力、有策略的影响能力等）、领导能力（人员评估能力、培育与辅导他人能力、授权能力、激励能力、建立期望的能力等）、沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通等）、判断和决策能力（信息管理、分析归纳、战略思考、创新能力，解决问题能力，推断与评估能力，决策能力等）、计划与执行能力（分析能力、时间管理能力、重要性识别能力等）、客户服务（客户导向、客户管理谈判能力，市场开拓能力等）等。
行为标准是描述员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。
行为模块是指某类专业关键的业务工作模块；行为要项是指有效完成某业务模块的关键内容；行为标准是指有效完成行为要项的成功行为步骤。
职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：
一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。
标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的一手资料，主要方法包括访谈法、问卷调查法和观察法。
职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的一手资料进行整体，提取任职资格标准各个模块的具体内容，具体步骤包括职业素养分析、行为分析和知识技能分析。
通过分析得到任职资格标准的雏形，提交评审小组进行评审，评审的内容主要包括：
标准的整体架构是否合理；标准的内容是否体现了公司人才培训总的方向，完整性如何；标准的可操作性如何。
根据评审小组的意见，对标准进行修订。
第4步项目运作：
建立相关机制
在建立起各个职种职类和关键岗位任职资格标准后，下一步重要的工作就是建立基于任职资格标准的相关机制，保证将职业化管理落实到具体工作中。
首先，配备任职资格专员，由熟练掌握任职资格标准的开发与管理方法的专业人员担任，其必须深刻准确地理解任职资格标准和评价程序，能够及时对任职资格的标准及流程进行维护，能够根据任职资格标准，配合招聘和培训相关人员，建立基于任职资格标准的招聘选拔机制（主要指设计相关考察与测评方法、编制相关题目、建立相关制度）、培训开发机制（主要指设计相关课程、建立相关职业晋升与开发制度），配合人事与职称管理人员，对相关的任职资格标准进行定级，逐步建立企业内部自身的职称评价体制。
在此基础上，建立起基于任职资格职称体系的绩效和薪酬体制。
第5步项目运作：
任职资格评定
即开展员工职业任职资格的评定，员工任职资格评定是指为证明员工是否达到相应任职资格，为按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。
任职资格评价的依据是任职资格的标准，因此，任职资格评价的内容应该包括：
职业素养（核心素质）的测评、职业知识与技能的测评、职业行为规范等级的测评三个部分。
具体步骤如下：
首先，根据开发的标准和公司的日常运作方式，设计可操作的评价方法与程序，编制相应的评价表格，讨论确定评价的周期、评价小组成员组成等；
然后，由人力资源部牵头，从公司关键岗位入手，自上而下逐步地对公司内所有人员进行任职资格标准的评定；
最后，对评定的结果进行分析、总结、备案，并确定下一次应用计划。
进行职业资格评定时必须坚持以下几个原则：
（1）评价人对被评价者进行评价时，既要给予被评价者客观公正的评价，也要给予充分的指导，帮助被评价人达到任职资格标准的要求；
（2）职业资格的评定必须以改进员工自身的工作效率为目标，因此，在评价过程中不仅要获得评价结果，而且还要得到员工工作中有待进一步改进的地方；
（3）鉴于职业素养、知识、技能、行为规范及绩效的评价不能完全用定量的指标确定，因此，职业资格的评定需采用测评与评议相结合的方式；
（4）为了能够将职业资格评价的结果得到有效的利用，在进行评定之前，必须明确评定结果将如何应用，并让员工清楚评定结果对其有什么直接的、现实的利益关系，激发员工参与并支持评定的动力。
第6步项目运作：
即开展相应的人力资源管理活动
根据人员任职资格评定与分析的结果，开展有针对性的人力资源管理活动，主要包括：
（1）以职业任职资格标准为标杆，制定与设计招聘选拔及配置的策略与方法；
（2）根据员工任职资格的评定结果，制定培训的计划，设计培训的课程；
（3）根据前期职类职种的梳理结果，为员工设定多元的职业发展通道，并根据评定结果，协助员工完成职业生涯的规划。
四、总结
随着我国经济的快速发展，我国企业的经营管理水平也有了很大的改善，然而，现实中还经常出现管理者角色错位、忙而无效的现象，经常出现优秀员工的经验不能共享的现象，经常出现员工不能做正确的事和不能正确的做事的等现象。
职业化管理就是解决以上现象的有效措施，希望通过以上的分析和介绍，能够帮助我国企业在职业化管理的水平上更进一步。
本节提问：
●职业化包括哪几个方面的内涵？
●员工职业化管理的最终意义是什么？
第三节如何设计多元晋升通道
专家论道
伴随着人力资源价值的日益体现，企业同员工的关系也正由员工服务于企业向企业与员工同步发展乃至企业服务于员工的关系转变。
因而，以破除企业人力资源管理中的“官本位”，体现“以人为本”理念的员工职业生涯管理正成为人力资源管理的重要模块。
员工职业生涯管理首要环节是员工职业发展通道设计，也就是企业如何为员工架好晋升阶梯的问题。
员工职业晋升就是指企业通过建立科学、规范、合理的晋升通道，采取合理的评价资格标准和行为标准的方法，进行资格评价操作和任职资格的管理，让企业中的每一个员工都可以看到自己职业发展的方向，沿着架构好的发展阶梯和轨道不断超越自我，取得成功。
一、员工职业晋升设计目的
纵观中国大多数企业，目前对于员工的职业晋升还缺乏科学的设计和明晰的制度规范。
反应在实际管理中就是员工晋升的决定因素很大程度上还是取决于领导或上司的主观
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