现代生产与运作管理.docx

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现代生产与运作管理

现代生产与运作管理

绪论

一、生产与运作管理的核心问题

（一）企业及企业管理永恒的话题

提高劳动生产率

社会（经济）组织（企业）

业务职能——生产与运作

过程时间

（经济）目标品质

按需数量

企业利益的目标实现

高效

低成本低消耗

低占用

（二）分工是（生产力方面）提高劳动生产率最强大的动力和方式

1现代工业企业在生产力方面的四个特点

以具有代表性（最复杂）的机械工业企业为例

采用现代科学技术及装备体系

内部聚集着一群既分工又协作的劳动者

完成社会分工一个相对独立的部分

是国民经济的一个基本单元

2分工提高劳动生产率

（三）分工小议

分专一体（二面）

所谓分工就是将事务（分割）分配给专门的单元（或部门或人）来做

1分工的收益

业因专而精

分工是采用技术装备的前提条件

2分工带来的问题

运输仓储

协作问题

1+1=？

现代工业企业是一个多目标、多方面、多层次，具有复杂联系、相互作用和影响的系统

生产与运作管理的核心问题

在生产力的方面,从整体的角度,研究（主要是内部的）分工与协作问题

建立高效系统充分利用问题

建立灵活的高效系统问题

二生产与运作所涉及的内容

供产销

物人物

技术设备质量

社会协作外协外购等

三、管理的内容

（一）层次战略规划战略目标核心能力

产品和服务的开发和选择、设计、工艺、设备

系统配置硬件系统、选址、设施布置

作业组织设置作业单位、工作地、工作设计、

计划、指挥、调控

（二）方式福特（流水线）

丰田（成组技术）

Materialrequirementsplanning

MRP

Manufacturingresourceplanning

精细化生产

生产现场7S管理

第一章基本概念

一、生产过程

（一）生产将输入转化为输出的过程，将生产要素转化为有形产品和无形服务的过程。

（二）生产过程从输入到输出

输入——劳动对象、原材料

输入——开发

广义制造生产过程，是从生产技术准备开始，直至将成品制造出来。

二，生产过程的分类

（一）按输出的形态分有形

无形

（二）按工艺过程的特点分连续

离散

（三）按生产组织特点分备货

订货

（四）按主体分劳动工艺

运输

检验

服务

非劳动自然

（五）按功能和作用分有效

无效（等待）

三、生产类型

（一）定义按工作地的专业化程度所进行的一种分类。

其分类标志是工作地在一定时间内所担负的工序数目。

其作用是反映生产过程的内在联系和规律。

（二）三种基本的生产类型

大量大批1—10

成批10—40

单件小批40以上

（三）不同生产类型的特征（包括劳动分工、技术、工艺、装备、生产组织、劳动生产率、成本、效益）

单件小批批量大批大量

生产重复性稳定性差中好

劳动分工粗中细

工人技术要求高中低

设备工装通用部分专用专用

生产组织工艺专业化混合对象专业化

管理体制分散混合集中

劳动生产率低中高

成本高中低

适应性好中差

四、合理组织生产过程的基本要求

（一）生产过程的连续性

（二）生产过程的平行性

（三）生产过程的比例性

（四）生产过程的均衡性

（五）提高专业化程度和适应性

第二章生产过程的复杂性及困难

一、机械制造企业生产过程的特点

（一）产品结构复杂

（二）具有加工—装配的阶段特点

（三）制造工艺复杂、工序多

（四）设备和装备种类繁多

（五）各种工序加工劳动量差别大

（六）品种多、型号规格复杂

二生产过程的时间结构

（一）生产周期

（二）时间流程及干涉

劳动对象在各工作地的占据及分布

（三）零件的移动方式

（四）作业排序

1、概念

当有N个劳动对象要通过M个工作地加工，顺序不同导致效果不同时。

2、分类及表示方法

m×n/FLW/Fmax

3、方法

FLW

（1）单台m=1

（2）m=2681237

119534

（3）m=3①特例

②按一般m=2

（4）m>2①关键零件法

②关键设备法

③排序系数法

综合法

排序练习

J1J2J3J4J5

A21455

B22282

C42383

D43132

三网络计划技术基础

（一）简介

（二）网络图的绘制

（三）网络图的时间参数

（四）网络图的应用

网络计划技术不确定型项目工期估算（PERT）

第三章生产与运作战略

一、生产运作战略

（一）企业战略的地位

1总体战略是长期规划、总体规划，

其中包括营销产品开发、人力资源、财务、生产运作等战略。

2生产运作战略的特点

（1）一致性

（2）贡献性

（3）操作性

（二）生产运作战略目标和核心能力

1成本、品质、交货期、制造柔性

2核心能力

（1）叙述

企业获取各种资源并将其集成、转化为企业技能或产品的能力。

企业在特定经营中了取得竞争能力和建立竞争优势提供基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合。

市场竞争中能保持长期稳定的优势，获得持续而不断增长的经营业绩的能力。

（2）观念：

特色

个体与整体

中心位置具有辐射效用性

（三）生产运作战略类别

1产品与工艺技术战略

2别具一格的战略，关键要素上形成特色

3聚焦战略，市场细分

4成本领先战略、专业化

5生产能力发展战略，规模

6供应生产一体化战略

虚拟企业大规模定制大物流生产性服务业

二、产品开发

（一）产品开发的战略特性

1市场

2企业的发展方向

3企业的生产系统结构

（二）产品及开发的逻辑结构

1原理→结构→零部件→材料

加工方法

2功能结构………

下位功能（手段）………

上位功能（目标）………

……………………

3基础研究→应用研究→新产品开发

新产品开发

产品构思→产品设计→工艺设计

产品设计

总体设计→技术设计→工作图设计

工艺设计

工艺分析和审查→拟定工艺方案→编制工艺规程

工艺装备的设计与制造

新产品试制

基础研究：

自然规律的发现

应用研究：

应用自然规律的发明、尝试、验证

工艺方案：

工艺性质和内容、加工路线、设备工装、工艺参数

工艺规程：

指导性文件、工艺守则、加工路线单、工艺卡片

工艺装备：

所需工艺装备，尤其是专用装备、技术经济、分析投资回收期，追加投资回收期。

目的准备场地

样品试制验证设计图纸、设计文件试验车间

批量试制验证工艺工装、工艺文件生产车间

三提高设计水平

（一）面向顾客的产品设计（Designforcustomers）

产品设设计目标:

满足顾客需要，提高质量、降低成本、快速将产品投放市场

问题:

功能太多、操作不方便或困难、安装困难……

价值工程（ValueEngineering:

VE）

（二）面向可制造和可装配的产品设计

（DesignforManufacturingandAssembly:

DFMA）

原则和方法：

标准化

尽可能减少零部件数量

易于折卸、易于配对

避免使用特殊紧固件和连接件

第四章福特和丰田的生产方式

一、设置生产单位

（一）内容

设置生产单位、生产科室、车间

车间（工段）班组

布置空间场所，分区、厂房

流水线，设备（组）

工作地

（二）生产运作系统空间组织的影响因素

1企业的产品方向、结构、工艺特点

2企业的专业化与协作水平

3企业的生产规模

‘

二、设置生产单位的专业化原则

（一）工艺专业化原则

（二）对象专业化原则

1、特点

集中同种工艺要素按对象要求提供工艺要素

2、形式

阶段，工种全部，部分封闭程度

3、优缺点

优点

有利于工艺管理

有利于调剂和充分利用设备

适应性差

缺点

运输路线长，中间仓库多

生产周期长，占用资金多

生产联系复杂不利于计划质量在制品等管理

三、流水线的组织设计

（一）流水生产及组织设计

1、流水生产劳动对象按照一定的工艺过程顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度连续的重复的生产过程。

2、分类

（1）劳动对象移动与否

（2）劳动对象的数目

（3）连续程度

（4）按机械化程度

3、组织设计

（二）单一对象流水线的组织设计

1、确定流水线的节拍

（1）节拍流水线上出产前后两件相同制品的时间间隔（R）

（2）

Fe—制度工作有效时间

N——（年）计划产量

2、工序同期化通过技术和组织措施将工序时间予以调整，使之与节拍成整倍比关系。

3、计算设备（工作地）数量和设备负荷系数

（取整）

4、确定流水线节拍和实现节拍方式

5、计算工人人数

6、平面布置

7、编制流水线标准工作指示图表s107

规定流水线上各工作地祥细工作制度

8、计算流水线经济效果指标

（三）多对象流水线的的组织设计

1、可变流水线

（1）条件①调整工作量

②负荷结构

（2）①时间分配

②要求

2、混合流水线

（1）条件①以组织单位，组内顺序不变

②不调整

（2）

四、成组技术

（一）概念，运用相似性原理，将同种和相似劳动集中起来，将高专业化的生产技术和组织方法运用于批量生产

（二）相似性原理

（三）成组的内容及方式

族，组的概念

1、劳动对象成组，零件组

2、成组设计

3、成组工艺

4、成组加工

成组工艺中心、成组生产单位、成组流水线

第五章生产系统的运作

一、计划管理

（一）计划管理原理

计划的概念：

预先为协调和平衡作安排

为了实现目标，制定指标和标准，落实任务和分工，使各单元，各要素时空平均，资源充分利用，提高效率和效益。

特征：

具体化，可操作性

对象：

各种资源，包括时空

核心：

平衡平衡中实现分工协作，实现有序，实现效益最大化。

平衡需要满足

任务能力

时间交接

（二）滚动计划方法

1概述：

将计划分为若干个计划段，执行实施计划后，根据情况及变化，将原预定计划细化为实施计划，并向前推进一个计划段。

2示意图

3概念：

计划期，滚动期

4优点：

远谋，应变

二生产计划

（一）计划的种类

1、按内容划分：

综合计划、专业计划

2、按时间划分：

二年以上长期规划

一~二年中期计划

一年以下短期计划。

（二）企业年度综合计划体系

年度生产计划的编制

计划指标的确定

产品出产进度计划

三、三种不同类型的平衡重点

（一）大批大量

1、数量平衡生产能力一致在制品问题

2、流水线的组织设计

（二）单件小批

1、时间平衡生产周期生产提前期能力负荷问题

2、网络计划技术

（三）多品种批量生产

1、数量和时间的平衡数量与时间的转换设备负荷问题

在制品问题成套率问题

2、累计编号法

四、生产作业计划编制

（一）任务分解（零部件分解）

（二）确定生产作业计划的单位

（三）制定期量标准

（四）生产能力的细致平衡

（五）生产作业计划的确定

第六章准时生产制JIT

一、基本概念

（一）含义在必要的时候，按必要的数量，生产必要的产品（零件、部

件、成品）。

（二）指导思想

绝对必要，必要增加价值

追求“绝对”

绝对最小，最小消耗和占用

（三）集中焦点减少在制品在制品向“零”挑战

一个流，物流流畅；“超级市场”生产方式

二、途径和方式

（一）原因分析

（二）生产组织（计划）方式

推进式

牵行式

三、丰田的看板控制系统

（一）布置示意图

（二）看板

1、传递看板及内容

2、生产看板及内容

（三）用看板组织生产的过程

（四）看板数量及其意义

1、需要看板数

N=Nm+Np

Nm=DTm（1+Aw）/b

Np=DTp（1+Ap）/b

平衡条件：

批次×批量=平均日需过程×周期

2、看板数量的意义

入口处在制品=传递看板数×标准容器数量

出口处在制品=生产看板数×标准容器数量

看板数受生产时间、传递时间、容差的影响

四、准时生产制的改进方向

（一）生产平准化品种、工时和设备负荷的均衡

（二）减少调整准备时间

1、提高生产系统的柔性

2、减少调整准备时间的方法

（三）建立准时生产制制造单元

（四）准时采购

（四）从根源上保证质量

第七章物料需求计划（MRP）

一、概念及特点

（一）基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产

（二）适用类型更适用于多品种小批量生产的加工装配式企业

（三）特点按反工艺顺序确定制品的需要数量和时间，是企图用计划来实现JIT

（四）在生产经营中的地位

二、MRP的输入

（一）产品出产计划

（二）产品结构文件

1、产品制造过程的阶段、层次、产品组成的部件及零件元件

2、注意问题，零部件，层次处理

（三）库存状态文件

三、MRP的输出

（一）输出项目内容

（二）处理过程举例

净需求=需要量-库存量-预计到货量

练习

四、MRPII

（一）特点相关能力的平衡形成一个完整而祥尽的计划

（二）过程

五、MRP参数设计

（一）计划期的长短

（二）计划的时间单位

（三）ABC分类问题

（四）系统的运行频率

（五）需求跟踪功能

（六）固定计划订货功能

（七）“重生”与“净变”方式

（八）变型产品

（九）安全库存

（十）提前期

（十一）批量