股权激励的另一种玩法：万科事业合伙人制度详解.docx

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20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用。

当时大家都没车、没房、还没小康，那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？

在今天这个时代，整个社会在转型，万科也在谋求更能推动公司上一个新台阶的企业长青之道，为此，“事业合伙人”制度应运而生！

Number1

事业合伙人制度是什么

根据智慧商道总结，事业合伙人制度有以下特点：

①、掌握自己的命运；

②、形成背靠背的信任；

③、做大事业；

④、分享成就。

换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。

在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。

第二，是针对公司核心人才的激励计划。

按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。

第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。

事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。

基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。

而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。

第四，有杠杆。

盈安合伙企业出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。

第五，有时间限制。

尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。

智慧商道了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。

Number2

事业合伙人制度要解决什么问题

1、股权分散问题

万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例仅14.7%，且不干涉公司经营，而公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生（1.21%），这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。

作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：

股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购，再次上演“君万之争”，一旦控制权旁落，就会严重威胁到职业经理人和公司的前景。

智慧商道了解到，从2014年5月28日开始，代表万科1320名事业合伙人的盈安合伙在二级市场连续四次买进万科股票，累计投入12.44亿元，持股比例骤然增至1.34%，超越刘元生成为第二大股东，而且万科事业合伙人计划并不存在一个预设的持股目标，未来盈安合伙将继续在二级市场增持万科股票，将大大巩固管理层对公司的控制力。

2、高端人才流失问题

目前房地产行业板块整体上比较低迷，可谓“内忧外患”。

从“内忧”角度看，很多房企面临高管跳槽等问题，不仅流失了专业管理人才，而且某种程度上也会使得企业运营的各类核心技术流失，这会对后续项目竞争形成威胁。

从“外患”的角度看，在今年整个楼市行情不好的情况下，很多公司高管对于市场经营实际上是持动摇态度的。

因此这个时候推出事业合伙人制度，将核心人才的利益和公司的发展绑定在一起，将极大促进公司人力资源的稳定和升级，因为这个时候选择成为公司事业合伙人，更多的是考虑公司长远的发展，努力提高为股东创造价值的能力，相信这种努力最终会在股价上得到反映。

智慧商道从多方面的资料了解到，万科员工对于合伙人制度普遍给予积极响应和热情反馈，参与十分踊跃。

3、职业经理人无法真正“共担”问题

万科20年前创立的职业经理人制度，可以更好地做到“共创”和“共享”，但很难做到职业经理人与股东“共担”风险，只能基于道德层面做一定期望。

Number3

事业合伙人制度怎么解决这些问题

推行事业合伙人制度，万科做了三个层面的制度安排——上面的持股计划、中间项目跟投及底下事件合伙。

第一，委托第三方利用集体奖金买公司股票。

不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块。

“到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四点多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。

我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。

困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了”。

第二，万科采用了项目跟投制度，

要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。

正如万科总裁郁亮所说，“跟投之后我们发现实名举报比以前多了。

以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。

现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了”。

第三，建立事件合伙人制度，

临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，解决就解散，回到各自部门。

“这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果”。

通过此三层面，高管和相关经营者通过项目跟投制度与公司“共创”事业，再用集体奖金买公司股票，既解决部分资金来源，又“共享”了公司股票升值带来的收益，最后通过合伙人制度让员工实际参与到公司经营，以主人翁思想“共担”公司发展的大任，打造适合企业长期发展的“合伙人”文化。

1、公司层面：

利用集体奖金购买公司股票

有了理念作为指导思想、制度作为实施工具、文化作为环境支撑，剩下的关键是如何落实、利益如何分配的问题。

智慧商道注意到，5月12日工商资料显示盈安合伙注资额有所变更，从原来的1000万变更为14.1亿元，变更后新增有限合伙人华能贵诚信托有限公司。

对此，万科董秘谭华杰表示，增加的注资额来自万科事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户。

该项资金为集体财产，通过华能贵诚信托的一个信托计划注入盈安合伙，引入信托计划的原因是为实现集体财产的统一管理。

从以上的股权结构设计可以看出，无论是作为一般合伙人的盈安财务顾问有限公司，还是作为有限合伙人的上海万丰、信托计划初始，其资金来源都是万科员工。

这意味着，调整后的万科内部分配体系，员工除了工资收入外，和利润直接相关的奖金将通过信托计划购买公司股票，享受股价上涨带来的收益；将来还可通过此资产管理计划进行杠杆融资，员工将获得更多额外的收益，当然也应相应共同承担经营的风险。

传统房企对人才的激励，主要是通过“利益均沾”、“利润分享”来进行的，主要的手段无外乎以销售额提成、利润提成等方式。

这种方式既有效地驱动了职业经理人与所有者利益捆绑，从而形成利益共同体，支撑企业做大做强，但同时也存在着致命的缺陷：

①无法从根本上解决“委托-代理”矛盾，职业经理人还是打工的心态，无法与股东共担共进；

②将人看作“利益人及经济人”的庸俗假设，只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。

事业合伙人制度背后所体现的管理逻辑及对人性的洞察也更加深刻：

一是将职业经理人从以往的同路人变成合伙人，从给别人干到给自己干；二是对人的假设从简单的利益人及经济人，向有事业心，有成就欲望的人转变。

事业合伙人是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系。

2、项目层面：

跟投制度的分红机制

万科在项目层面的跟投制度，对于所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。

具体运作方式如下图所示：

从上图可以看出，项目跟投制度主要有如下特点：

第一，投资比例限制。

项目所在一线公司管理层和管理人员必须跟投，且有具体的投资最低比例限制，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，同时还可以通过融资杠杆扩大投资规模。

第二，覆盖公司所有项目。

此次项目跟投制度覆盖公司当前及以后所有项目，包括当前推行的“小股操盘”项目。

第三，认可管理要素的贡献及分配权。

为鼓励跟投人员做好项目管理，发挥管理效益，跟投项目后管理要素也参与分配，如果项目利润额超出设定阀值，那么最终的利润分成比例将远远超出个人投资比例，与此同时，万科也明确了退出机制，分别在开发贷到位、现金流回正、按揭放款及销售额达到70%比例时回笼本金及分红。

然而，在员工持股计划方面，万科却缺少流畅的退出通道。

据智慧商道调研所知，盈安合伙多次从二级市场买入公司股票，买入股价在8.3元至9.36元不等，除了首批1320名事业合伙人经济利润奖金集体奖金外，还有一部分引入融资杠杆，因此以目前万科股价，盈安合伙的这笔投资目前盈利并不丰厚，如果万科股价不能大幅提升，合伙人计划的投资甚至存在亏损风险。

对此，郁亮的回应是“不成功便成仁”的孤注一掷，他坦言，一个公司要实现和持股人共担风险、共享利益，一定是从股市买股票。

万科想通过合伙人制度告诉市场，1320名万科合伙人和股东坐在一条船上。

“我们博的是万科未来的成长，所以我们不会去安排后路，也没有防范风险的计划，我们就是想让投资者更放心，我们把员工、股东以及投资人的利益捆绑在一起。

”

3、执行层面：

事件合伙人制度打造合伙人文化

大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以万科成立了事件合伙人。

一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。

这样就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

Number4

总结

熟悉《公司法》的读者知道，由于有限合伙企业人数上限为50人，而万科1320名员工通过一个信托计划巧妙将资金注入盈安合伙，避开了限制。

当然，这也存在未来购入的股权属于谁、谁说了算的问题，因此建议在设立有限合伙企业时应配套建立相应的决策机制、利益分享机制，以避免将来产生企业治理问题、纠纷。

由于员工合伙人并非直接持有万科股份，也缺乏相应的退出机制，员工的参与是基于对公司未来的强烈信心，也是基于员工与公司背靠背的信任，但一旦万科股价下跌，后果将不堪设想。

因此，智慧商道建议在推行一项新制度时，应根据企业自身实际情况，合理设计相应的退出机制，以防将来产生冲突、纠纷而使激励效果大打折扣，甚至引起反效果。

事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制，要解决的是万科未来十年的问题。

万科通过建立项目合伙人，间接实现员工内部创业，对于公司甚至房地产行业实现战略转型具备深刻意义。

项目合伙人是房地产企业在成就分享机制上的一次尝试，其本质是在不牵涉集团股权结构重大调整情况下，在项目层面及在区域层面以合伙人或者类合伙人的身份使得重要人才、利益相关方人才能够在获得更大收益情况下为企业谋求更大利润。

2014年，地产行业经历了一轮大调整，面对挑战，万科相继推出“项目跟投机制”、“互联网营销”、“轻资产”等运营理念为万科的“事业合伙人”制度转型保驾护航，尝试开辟出领先的组织运营管理道路，也为房企甚至是传统企业提供了重要的转型参考方向。