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知识型员工的激励机制研究
知识型员工的激励机制研究
【摘要】随着我国现代化企业改革的不断深入，企业人力资源管理也面临着巨大挑战，如何留住人才、激励人才是本文的出发点。
本文选取了电力行业中的知识型员工作为研宄对象，电力行业长期处于垄断状态，人力资源管理较为传统，对知识型员工的个人需求及职业生涯规划关注不足，激励措施不到位。
知识型员工是企业的核心资源，通过对知识型员工开展职业生涯规划，企业做好相应的措施和激励保障，才能留住人才，以实现员工自身和企业的双贏局面。
本论文结合电力行业HT公司知识型员工职业生涯管理现状进行了实际分析和探讨，主要采用了文献研究法，利用图书资源、期刊资源和网络资源，梳理国内外学者关于知识型员工、职业生涯规划、需求层次理论等方面的研究成果，对知识型员工的激励机制进行了分析，形成了自己对职业生涯管理的基本认识，提出了企业应在制度和激励体系上进行改进措施。
【关键词】知识型；员工；激励；机制
Abstract
Withthedeepeningofenterprisereformandmodernizationofhumanresourcemanagementalsofacesenormouschallenges,howtoretaintalent,motivatetalentedpeopleisthestartingpointofthisarticle.Thispaperselectsthepowerindustryknowledgeworkersasastudybasedontheobject,thepowerindustryinthelong-termmonopolyofthestate,themoretraditionalhumanresourcemanagement,lackofcareerplanningandindividualneedsofknowledgeworkersconcerned,incentivesarenotinplace.Knowledgeworkersarethecompany'scoreresources,throughknowledgeworkerstocarryoutcareerplanning,enterprisemaketheappropriatesecuritymeasuresandincentivesinordertoretaintalent,toachieveitsownstaffandbusinesseswin-winsituation.
ThispapercombinesknowledgeworkerscareermanagementsituationHTpowerindustrycompanyforactualanalysisanddiscussion,mainlyliteraturestudy,theuseoflibraryresources,periodicalandnetworkresources,cardingdomesticandforeignscholarsonknowledgeworkers,careerplanningresearchresultsandotheraspectsofthehierarchyofneeds,incentivesforknowledgeworkersisanalyzed,itdevelopeditsownbasicunderstandingofcareermanagementproposedbusinessimprovementmeasuresshouldbecarriedoutonthesystemandincentivesystem.
Keywords:
Knowledge-based；staff；motivation；mechanism
目录
摘要2
Abstract3
前言5
一、公司知识型员工职业生涯规划存在的问题——以某电力HT企业为例6
（一）员工缺少职业发展规划理念6
（二）公司没有完整的员工职业生涯规划方案6
（三）公司现有的激励措施效果甚微7
二、知识型员工职业生涯规划方案设计8
（一）职业发展路径分析8
（二）HT公司知识型员工职业生涯规划方案8
三、知识型员工激励和保障措施9
（一）完善员工培训内容9
（二）成立职业生涯发展机构10
1.明确企业的发展目标10
2.对公司内部岗位进行全面评估10
3.对员工开展职业管理11
4.开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作12
（三）建立职业生涯规划激励制度12
1.薪酬激励12
2.精神激励13
3.环境激励13
4.自主性激励14
结论15
参考文献16
前言
目前企业的组织结构是从传统的角度构建起来的，在强调企业发展的同时用采用合理的制度才能够发挥出企业员工的潜力是摆在竞争激烈众多现代企业面前的一个较大问题。
因此，现今企业进行组织变革和流程再造时，不可忽略的问题就是企业对员工人格的尊重、需求的满足、潜能的开发并且提供一个平台，可使各类员工施展自身才华。
伴随着人力资源管理的发展日趙科学和完善，越来越多的企业将目光聚集到人本管理的理念上来。
人力资源管理要想推陈出新，打破框架式的管理模式，就应将人本管理和个性化管理至于首要地位。
这就要求在管理过程中要注意打破原有的框架式管理，针对不同的员工采取个性化管理方式。
如何通过有效的管理模式对贵工在工作过程中的行为进行有效的引导和管理，促使他们接受并融入企业的变革中，在不断提升员工自身适应企业新的发展需要的同时，为企业创造更多更好的业绩，进而实现企业既定的发展目标。
这就需要找到影响员工行为的关键因素，针对这些影响因素采取适当的激励方法，形成企业和员工双方互惠互利共同发展的利益共同体，最终达到企业与员工的双贏。
一、公司知识型员工职业生涯规划存在的问题——以某电力HT企业为例
（一）员工缺少职业发展规划理念
从公司员工的学历人数分析，大部分员工从学校毕业后直接进入公司。
大学生在毕业以前，各高校并未将《大学生职业生涯规划》的课程作为各专业教学计划制定的要部分，这使得学生没有机会深入学习有关职业生涯规划的理论。
参加工作后，截止目前HT公司也没有组织过专门针对员工职业生涯规划方面的培训和讲座。
所以，很多员工对职业生涯的认识较少，不了解职业生涯规划的相关理论，认为职业生涯规划没有什么意义，很难在现实中实现，或者对自己的职业生涯规划有一些想法，但是又没有清晰明确的目标和实现目标的措施。
员工职业生涯发展规划是员工成才的有效通途。
通过对员工的职业生涯的主观和客观因素进行综合分析与汇总，从而发现该员工所具备的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过对员工开展培训和实践，充分发挥个人的专长，挖掘其潜力，使员工能不断成长，最终成为有用之才。
其次，员工的职业生涯规划是培养人才的有效途径。
所以，企业应重视员工的智慧、知识、技能和主动发展，通过职业生涯开发与管理人员的发展，人尽其才。
员工职业生涯发展规划是企业留住人才的最佳手段。
社会上任何成功的企业，其成功的重要原因就是拥有具备高素质的各类技术和管理人才。
通过对员工职业生涯的规划和管理，提高员工的综合素质，并为他们提供展示才华的舞台，提高团队的凝聚力和向心力，是企业的生存和发展的根本保证。
（二）公司没有完整的员工职业生涯规划方案
自2011至2015年国务院发展研究中心发布了一份人力资源报告，报告中指出，在参与调查的国有企业与民营企业中，只有15%的企业制定了员工的职业生涯发展计划，而这其中只有7.2%的企业开展了员工进行职业生涯规划，并且按照规划来具体实施的，另外有85%的企业没有完整建立员工的职业生涯规划。
和上述调查结果相比，HT公司针对新员工入职时制定了一整套入职培训，包括公司文化、办公系统、外事培训、拓展培训、制度培训等，目的是让新员工尽快熟悉公司、适应环境和形势，了解各项工作的流程，相对来说对新员工是有很大帮助的，是从学生进入职场的一个适应期或者是转型期。
之后新员工进入到各个部门开始工作，刚刚开展的导师带徒，是新员工入职培训后的一个延续，由一名经验丰富、入职时间较长的员工担任导师，同时指导2至3名新入职员工，帮助解决在业务开展中遇到的问题、或者在入职培训中不明白的问题。
由于该项政策实施还未满一年，效果暂不评论。
HT公司不定期组织相关业务知识的培训，有公司内部的内训师或者外聘专家，但是针对性强、专业知识面较窄，只是针对某一项业务开展的集中培训。
公司目前暂未开展职业生涯规划的相关培训，也没有具体人员负责此项工作的开展。
HT公司目前没有开展针对性的员工职业生涯规划工作，现行的职业发展通道也较为单一，人力资源的培养和使用机制需要进一步完善。
（三）公司现有的激励措施效果甚微
HT公司制定了员工年度工作考核办法，每年对员工都有绩效考核，主要通过考察员工的工作业绩、工作能力和工作态度三个方面进行综合考察，通过员工互评和主管领导打分，员工互评占比40%，主管领导打分占比60%。
工作业绩是以公司的生产经营目标以及员工的岗位职责、工作任务为依据，从实际完成的工作质量、工作效率、工作成果等方面进行考核；通过对员工的工作、观察、分析能力，对工作能力的评价包括业务能力、执行能力、语言表达能力和撰写报告和组织协调能力等各方面的考察；工作态度是通过员工日常工作表现和行为，考察其政治思想、责任感、积极性、团队精神和纪律性等；长期驻外员工考核：
考核期间在国外项目公司长期工作的员工，由项目公司考核。
考核期间在国内和项目公司均工作过的员工，根据其在国内和项目公司工作的时间，分别由国内部门和项目公司进行考核。
打分结束后，将所有员工的最终得分汇总，在部门进行分数的总排名，部门员工总人数的20%评为A，60%评为B，15%-20%评为C，0%-5%评为D。
根据绩效考核办法，评A的员工可以涨一级工资，连续两年评A可以涨3级，评为B不涨，评C降一级工资。
但是就目前实施的实际情况看，一是虽然每年都有绩效考核的环节，但是并没有按照规定实施，得到A级的员工也未涨级，评为C的员工也未降级；二是一级工资额度小，员工普遍反映通过这样的考核工资上涨的几率小，并且幅度慢，即使在年度奖金的分配的时也并未参考考评结果，而是依据个人的岗位级别发放奖金，所以员工对考核工作不重视，通过考核并未对员工产生激励作用或者说激励效果甚微。
二、知识型员工职业生涯规划方案设计
（一）职业发展路径分析
管理类员工大多在总经理工作部、党委工作部、人力资源部、企业发展部及法律风险部等部门，对管理型人才必须进行跨多个专业的培养、部门与部门之间经常调动。
新员工刚刚入职从办事员做起，先接触一些日常的比较基础的管理类工作，比如文档管理、会议室管理、起草报告、办公用品管理、打印复印传真、收发文件等办公室日常管理工作，在具备一定工作经验后，由办事员进入业务员，开始接触范围相对变小的管理工作，比如计算员工工资、办理员工公积金、组织工会活动、协调相关部门各项事务等工作，具备一定的沟通组织协调能力。
经过三到五年的锻炼，进入主管和主办阶段。
业务类与员工在刚进入公司成为业务员时，工作分配一般来自部门处长。
主要职责包括搜集市场信息、熟悉市场情况、接触项目信息、的报表报告、打印复印等事务，同时还需要提升外语能力；进入主管或主任阶段，开始深入的接触项目、跟踪项目的进程、起草项目相关的来往信函、搜集国别市场项目信息并进行初步筛选题别、了解项目开发、立项等前期工作的开展流程和步骤；随着项目共同成长，今后进入处长或副处长阶段，可以独立的跟踪、推动项目进展，了解项目合同谈判的具体流程、内容，全面了解项目的信息及资源，接触与公司合作的相关单位、政府机构及金融机构；在积累多个项目经验后，具有较强的市场开拓能力、项目跟踪能力、合同谈判能力以及多方协调沟通能力，向部门主任或者副主任迈进，开始带领团队。
（二）HT公司知识型员工职业生涯规划方案
HT公司现有员工262人，共有7个管理类职能部门和8个业务类职能部门，根据HT公司主营业务均在海外的实际情况，将HT公司员工分为管理类知识型员工、业务类知识型员工和常驻海外员工。
在现有岗位工作分析的基础上，确定任职条件和工作内容，明确晋升路径，同时尊重员工自身的选择、需求、自我实现、自我设计和自我目标的实现，结合上述的相关研究，分别对三类员工进行逐一分析，提出不同类型员工的职业生涯规划方案。
三、知识型员工激励和保障措施
目前在企业中，根据岗位的不同以及在企业战略目标、生产经营目标实现过程中作用的不同，可将企业中的岗位分为铺助性岗位、一般岗位、关键岗位、核心岗位，各类岗位又包含了不同的专业。
在现代经济条件下，员工自身的发展与能力水平的提高与企业是密不可分的，员工的职业生涯轨迹也是由初入职场的辅助性岗位逐渐向关键岗位、核心岗位运动的趋势，在员工的职业发展中，个人能力和素质逐渐向高层次靠拢，逐渐向企业的核心层靠拢。
在这个发展过程中，除了员工自身的努力之外，还需要企业提供清晰的职业发展通道以及必要的培训和帮助。
（一）完善员工培训内容
根据职业发展周期理论，在不同的职业发展阶段，员工所需要的培训内容也是有所不同的，根据员工的需求有针对性的制定培训实施方案是首要的，其次应注重培训效果的反馈，跟踪培训反馈结果才能使培训内容落实在具体的工作时间中去。
（1）研宄制订公司人力资源规划，明确目标任务和具体措施，持续推进项目执行团队、专业化人才团队建设。
依据公司战略、业务开展、岗位职责、员工培训需求等内容制定年度培训计划，并分解到月度，便于落地实施。
（2）丰富培训内容。
在原有的新员工入职培训、企业文化培训、知识技能培训的基础上，丰富培训内容，增加职业生涯规划培训、相关职业资格培训、专题项目教育培训、领导影响力培训、管理能力培训等，将员工培训作为一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程，通过培训达到公司人力资本的保值增值，从而促进公司经营业绩的持续增长。
（3）通过组建公司专（兼）职培训师队伍，遴选优秀的外部培训机构，建立培训基地，推动培训实施，构建全方位、多层次的有效的培训体系。
（4）注重培训效果反馈。
在完成培训后，应对员工参加培训的内容、培训安排、培训效果以及对内训师的评价、培训的效果和感受进行调查，例如从培训中学习到哪些知识：
对今后的工作有哪些帮助；是否有助于提高工作效率等。
同时可以做出对员工培训需求的调查，从员工的信息反馈中搜集更多意见和建议，以改进培训工作。
（5）经费保障。
确保每年投入培训经费不低于工资总额的1.8%，积极发挥项目实践锻炼、导师制在人才培养方面的有力优势，有重点地开展职（执）业资格培训、岗位培训和合作培训，通过内培外训和培训教材汇编共享，在全体员工中推行“终生学习”的理念，实现员工专业技能与综合素质的持续提升和公司人力资本的保值增值，确保公司和员工的共同发展。
（二）成立职业生涯发展机构
设立专门的职业生涯发展机构，提供专业的知识支持，为员工建立职业生涯规划提供专业知识支持和咨询服务，员工职业生涯规划实施过程中所需要的投入，保证职业生涯规划发挥作用，落到实处。
建议该机构设在公司人力资源部。
职业生涯管理机构的人员应有公司领导、人力资源部部门负贵人以及公司内部其他相关部门的主要领导担任，必要情况下可以外聘职业生涯管理方面的专家。
职业生涯发展机构的主要职责有：
1.明确企业的发展目标
不同企业的发展目标上不同，企业需要针对自身的情况，根据企业发展战略、经营目标、企业愿景等确定企业发展目标，结合企业实际制定人力资源管理战略，最终确定企业职业需求规划。
分析企业的现状、发展趋势，并据此确定在不同时期企业的职业发展规划与职位需求。
2.对公司内部岗位进行全面评估
职业生涯管理是基于实际工作的基础，明确各个岗位的职责与权限、岗位任职资格、工作内容与要求等要素，从而帮助员工制定切合实际的有效的职业发展道路，所以要对公司的各个岗位进行全面评估。
在公司开展岗位资料的收集，主要信息包括岗位的名称、类别、直接的上级和可以转换的岗位等。
将公司所有的岗位进行编号，确定工作职责与权限、岗位任职资格、工作能力、工作内容与要求等，并设定对应的考核标准，即确定完成某一项工作多需达到的最低要求，以便作为晋升或转岗的参考因素。
3.对员工开展职业管理
员工职业生涯管理首先是从企业的角度出发，结合员工从事的职业而进行的一系列计划、指导和控制的管理行为，目的是要实现企业目标和员工个人发展的有效结合，即满足企业全体员工利益要求，同时实现企业员工全面发展根据施恩教授提出的职业锚理论，包括五种类型:
自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业锚和安全型职业锚。
人们对自己的评价往往高于自己的实际水平，据北京某顾问公司的首席顾问景素奇的研究发现，职场人自我评价的一个规律，就是自我评价和是实际认识比于年龄呈相反趋势，年纪越轻的人评价的膨胀系数越高，年龄越大越接近自己的实际水平。
所以员工在进行自我评价的同时应由公司专门的职业管理机构参与评价，并在基于公司岗位梳理的情况下，应全面开展对员工基本素质的测评，了解员工的性格、智力、工作能力、职业兴趣等各个方面，发掘员工的优缺点，尽早明确自身的职业锚。
结合不同岗位的具体要求，评估员工所在岗位的匹配度，使每一位员工尽可能的利用自己的优势、发挥自己的长处。
针对员工工作中存在的不足，有针对性的幵展相关培训。
对员工幵展职业管理的主要内容包括：
首先在员工入职之初，企业向员工具体的阐述企业使命和愿景、企业的理念、核心价值观、企业文化、发展战略等，提供岗位标准说明、工作性质描述、工作地点、工作强度等，员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与企业目标相配合，帮助员工开展职业生涯规划与开发工作。
其次，对员工进行职业生涯发展的评估。
在工作和交流的过程中，企业结合员工的实际，协助员工找到职业生涯目标，可以通过专业的职业生涯规划机构进行科学的评估，发现员工的优缺点，分析员工职业生涯发展的可行性；再次，要适时的对工作与职业生涯进行调整。
根据年度绩效考核和职业生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。
4.开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作
HT企业每年都会对经营目标、安全生产目标、廉洁从业等工作幵展绩效考核，应增加关于职业生涯规划的考核，通过指标设定来判断员工个人职业生涯规划的完成情况，给出反馈意见，结合企业发展目标与方向，晋升优秀员工，提供职业生涯发展路径。
（三）建立职业生涯规划激励制度
目前对员工进行激励的方法有很多，结合该公司的实际情况，将职业生涯规划纳入激励机制中，形成职业生涯规划激励机制。
职业生涯规划激励机制是指企业利用职业生涯规划这一手段，调动员工积极性，使员工的目标与企业目标相一致，在企业与员工的双重作用下，促进企业得到快速发展的一系列关系的总和职业生涯规划激励机制能够使企业的激励机制更长期有效，因为职业生涯规划是贯穿于员工一生的方案，在物质、精神、环境等多方面制定激烈机制，促进员工职业生涯规划更好的和企业（组织）目标相一致。
1.薪酬激励
根据马斯洛的需求层次理论和萨柏职业生涯发展五阶段理论，探讨处于不同职业生涯阶段的企业知识型员工的激励因素。
薪酬是自我价值的体现，公平、合理的报酬是留住知识型员工的重要前提。
萨柏职业生涯发展五阶段理论中的成长阶段和探索阶段，是0岁至24岁，处于这阶段的人们主要需求集中在生理需要和安全需要，也还没有进入职场不涉及薪酬范围。
之后的确立阶段是25岁至44岁，在这个阶段社交需要和尊重需要是比较突出的，希望自己能够有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
在这个阶段具有竞争力的薪酬是必要的。
随着年龄的增长，45岁至64岁及以上进入维持阶段和衰退阶段，这时期的员工由开发新技能维护己获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者间的和谐关系，之后逐步退出职业。
根据上述理论，针对在确立阶段的知识型员工，建议采用全面薪酬。
根据这阶段知识型员工的需求，单一的高薪并不一定能留住人才，实行具有弹性的全面薪酬会更具有吸引力。
目前现行的薪酬体系包括岗位工资、工龄工资、福利津贴和年度奖金，全面薪酬除了以上传统的薪酬外，主要特点就是灵活、贴近每位员工的个性需要，采用菜单式福利、特殊福利。
增加谈判工资、股权激励、项目奖金等方式，改变原来单一的薪酬体系管理。
其中谈判工资的设置，能够充分体现知识型员工的自身价值，从而调动工作积极性，墙虽对企业的忠诚度，有利于形成稳定和谐的劳动关系。
项目奖金避免了平均主义，奖金的发放根据部门效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定，把奖金的增长与企业的经营情况相挂钩，是员工清楚的认识到企业利润的增长是自己获得更多的奖金的前提和保障。
菜单式福利和特殊福利，主要宗旨是紧密结合员工需求，使得福利多元化，选择性更强，使得知识型员工在享受福利的同时，带来心理上的自豪感和满足感，好的福利项目、完善的福利体系对吸引和保留员工非常重要_。
2.精神激励
精神激励包括荣誉表彰和职位晋升。
知识型员工受教育程度较高，有较强的社会责任心和荣誉感，企业应通过授予荣誉称号、表彰、嘉奖等方式给优秀员工给予肯定和认可。
在表彰工作中应做到等级分明，有成绩必奖赏，尤其是对通过额外的努力取得的成绩。
此外，还可以通过让核心知识型员工参与企业重大事项决策，自由发表看法和意见，增强员工对企业的认同感，进一步满足知识型员工自尊、自我价值实现的需要，即使员工实现了自身价值，同时也使得企业决策更加民主和完善。
3.环境激励
这里讨论环境即包括有形的工作场所也包括无形的员工关系环境。
一般来讲，工作场所主要是指办公地点，包括足够大的空间、明亮的照明、清新的空气、固定的办公桌、完善的办公设备、方便的交通等，有的工作场所还提供一些娱乐健身设施，比如休息室、母婴室、洗浴室，提供按摩、理发、美容等免费服务，增强了工作场所的吸引力。
员工关系环境，主要是员工间彼此尊重、友爱，轻松愉快的团队合作，员工在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，员工之前相互了解，相互帮助，形成融洽的工作氛围。
同时，针对知识型员工的特点，应创造良好的学习氛围让员工能够很方便、快速的获取他们工作中需要的信息，满足员工在成长过程中其它方面的学习需求。
在上下级关系中，应注重塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力，使员工对领导者充满信任，对企业发展的前景充满信心和希望，这种和谐的人际关系是一种无形的激励。
4.自主性激励
通过调查发现，HT企业自主性最大化授权的平均值是0.399，这也体现了知识型员工创造性的特点。
企业为员工提供有挑战性的工作机会，仅使员工得到了锻炼、自身得到成长，同时也增强了知识型员工和企业的凝聚力、向心力。
领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的作风，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感，这对知识型员工会产生很大的激励作用。
结论
在知识经济的时代，知识型员工是企业的核心竞争力，在电力行业越来越开放的经济条件下，人力资本的竞争也越来越激烈，所以企业应重视知识型员工的职业生涯发展规划，增强员工对企业的认同感，增强企业的凝聚力，同时有助于员工自身的职业发展，为企业人力资本增值。
本文通过对国内外职业生涯发展理论、职业锚及需求层次理论的研究与学习，分析在不同的职业发展阶段结合实际的制定职业生涯发展规划，职业生涯发展
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