名家谈百货的经营管理.docx
《名家谈百货的经营管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《名家谈百货的经营管理.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
名家谈百货的经营管理
名家之言
日前有业朋友向我提问——中国百货有没有前途，答案是肯定的。
中国百货行业固然有前途，但中国传统百货是没有出路的。
随着中国改革步伐的加快，中国的经济发展飞速，市场潜在的需不容置疑的。
中国百货发展前景如何，让我们一起来看看中国百货新气象。
>
> 新兴百货——蓬勃发展新气象
> ——大商资本并购，生机盎然
> 大商股份（600694）2001年在东北店网全面铺开，并向华北延伸，大商利用股市筹集资金并购了商业大厦和百货大楼，收购了华联购物广场，控股中百联合商业发展并增资。
大厦、百货大楼及新玛特均在当年改造装修完毕，当年重新开业，当年实现盈利。
现又挖角太平洋百货（全球著名百货公司）高层管理团队多人（以江伟君为代表）为其效力开发流行百货市场，耗时一年6个月的10万余平米的新马特超级休闲购物广场将于11月中旬开业。
此店的开业预示着中国传统百货公司已涉足国际流行百货——趋向成熟。
>
> ——连锁重组，王府井百货一路高歌
> 在百货连锁这条业界视为畏途的路上，王府井“艺高人胆大”屡战屡胜。
王府井，作为京城百货业旗舰的王府井走到外地的“第一把火”，开业5年平均回报率高达30%。
其后，王府井，筹备半年，第二年就赢利，王府井，筹备仅两个月，当年就赚钱。
通过一系列连锁重组的运作，王府井不仅迅速扩大了规模，而且顺利实现了区域性品牌向全国知名品牌的转型。
> ——商业发展块岁，政府导向资产重组
> ——近年来，商业效应居全国前列，增长幅度居19个大中城市之首，秘诀何在？
原来，早在这之前，商界就未雨绸缪，对200多家商企进行了资产重组，盘活了企业闲置资产，扩大了规模，增强了企业抗风险能力。
> ——资本运作，商业打造巨型航母
> 按照市商业局制定的方案，现有的国有百货企业将被整合成两大板块：
以友谊商店股份公司为核心，购并广百集团的新大新公司，形成一个板块；以广百大厦为龙头，广百集团为基础，通过整合物资集团的有效资源，对东百集团，南大集团及3家已托管企业实施先托管后重组，形成另一板块，力争在2003年打造以上市公司为龙头的两个百货商业航母。
尽管由于收购价格的分歧，商业航母至今尚未起航，但百货行业的整体突围已然箭在弦上。
> 。
。
。
。
。
。
> 传统百货——沉痛历史教训
> 中国百货行业已走向稳步发展路程，但中国百货行业发展沉痛教训叫人不得不思考中国百货行业究竟路在何方。
> 96年3月，仟村百货开业即被本土五家商场联盟申讨，串通厂商不与供货，不久暂停营业，96年4月瑞新百货关门，96商厦易主，就连地处黄金地段的宝大来商厦也突然宣布：
退出路的大百货竞争，转型以服装为主的批发市场。
> 96年5月，地处黄金地段，营业面积超万平米的信特商业中心停业，创下了当时京城大型商厦从开业到关闭仅7个月的最短记录。
而同在当年，协和、天津亚细亚、国丰也相继关闭，致使1996年被业界名为谈商色变的“商场倒闭年”。
> 尽管1996年那场席卷全国的商厦倒闭潮使百货巨贾们“大块圈地，大举盖楼”的阔气收敛了不少，但这还只是传统百货噩梦的序曲。
98年亚细亚，仟村百货的倒闭，才真正掀起了商厦倒闭的高潮，这是让传统百货心惊肉跳的一年。
自此，百货业，昔日都市的橱窗，城市的名片，被疯狂的市场竞争将其昨日的辉煌连同其自身，一并收入了历史的黄页。
“传统”成为了“守旧”“落后”的代名词。
面对曾被其嗤之以鼻的新兴业态分支，一度趾高气扬的传统百货，正饱受着过去与现实巨大落差的尴尬。
据中华零售网的一份调查报告显示：
98年全国238家大型百货中，约66%的企业总额为负增长，约29.8%的企业亏损，行业性萎缩状况持续至今。
另据国家贸部公布的数据显示，2000年，联华以73亿元雄居零售业榜首，结束了一百长期独享的历史。
同时传统百货在与其他业态的角逐中，行业利润持续走低，业纷传净利润仅1%，再则与其他新兴零售业态功能性对比上，产品品种不及购物中心和大型综合超市，服务和价格配比不及专业商店和折扣商店，商圈的辐射力和促销的灵活性也比不上连锁超市和便利店。
> 传统百货——岌岌可危
> 传统百货正面临着严峻的生存考验。
暂且不说其模糊定位，经营职能旁落，人员素质差等一系列部生存机理的不协调，单是其所面对的全新的商业环境，就足以令其大感不适。
> 随着近年来交通方式的升级换代和城市商业与居住区的高度分离，城市空心化趋势日益明显，这于传统的以商业核心区辐射网赖以为生的百货业来说，无疑是釜底抽薪，但这还只是一种潜在的隐忧，传统百货当前所面临的真正挑战还在于日益扩大的业态多元分流和消费者购买方式的理性化。
“货比三家”已成为了消费者潜在的决策意识，谁所提供的顾客让渡价值最大，谁就能在这新一轮的商战中胜出。
而在这场零售业界传统与新锐的博奕中，由于竞争主体的多元化，同一业态和不同业态间的斗争显得异常错综复杂，竞争当然也空前激烈。
综观世界零售业发展历程，从1852年世界上第一家百货店在巴黎诞生之日起，先后爆发了6次零售业革命，依次为：
百货店、折价商店、连锁商业、超级市场、购物中心、步行商业街。
从90年代初开始，仅10余年时间，西方世界经过100多年发展的各种零售业态，便陆续在我国登陆亮相，竞争激烈程度可想而知。
据麦肯锡咨询公司在一份报告中的预言：
在未来3—5年，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零头则掌握在区域性零售巨头手中。
在我国零售业粗放式发展向集约型转轨的过程中，零售业界一场彻底的洗牌运动将不可避免，传统百货的市场地位岌岌可危。
> 传统百货改革——势在必行
> 中国传统百货发展到无法进步的现状，那么中国传统百货的改革——势在必行，究竟中国百货业改革的方向在哪里，我采访了国际流行百货著名职业经理人江伟君大商集团新马特总裁（台籍）。
> 江先生告诉我，以他经营百货20余年的经历，他看遍了全世界的百货公司，也经历了多个国际著名百货公司，他认为中国百货与世界发达国家的百货差距还很大，还有很多可以学习借鉴的地方，以下是江先生表明的几个观点：
> 1、潮流时尚化。
> 过去的百货公司是以满足民生基本消费来定位的以货全价廉为优势，但是物品流通的发展和许多新兴业态的迅速崛起使得百货公司已经没有货全价廉的优势，所以说百货公司必须细分消费市场开发潮流时尚消费新文化。
> 2、服务专业化。
> 在国外多年的从业经验告诉我，百货服务必须推行专业服务和文化行商，百货公司不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术，卖潮流，百货公司要领导消费文化。
太平洋百货的成功足以验证此观点，必须提高服务价值，销售提高就是顾客对专业服务的最好的认可。
据太平洋部资料显示，在每次文化活动中，销售额都有显著增长，最高时销售额是平常的4倍。
> 3、商品品牌化。
> 世界发达国家消费文化的发展历程让我们清楚的看到，消费品的发展会逐步走向一个品牌的世界，早在20世纪60年欧美发达国家已经进入到品牌的世界，品牌的反展意味着消费者对商品的品质和服务要求越来越高，我们必须满足消费者的产品服务要求才能适应真个消费市场。
中国经济的发展速度之迅速是世人都看到的，中国品牌时代的到来指日可待。
> 4、经营多元化。
> 单一的一站购足经营理念已经成为过去，现在的消费者不但要求一站购足，而且还要求休闲购物、娱乐购物。
这就要求商家不得不增加其他刺激消费的业种。
娱乐、餐饮、文化、家庭服务。
。
。
。
。
。
，必不可少。
> 5、连锁规模化。
> “规模产生效益”这是句至理名言，因为连锁经营使单位成本降低，竞争优势加大，规模的产生使产品的丰富多样；所以，海外零售业巨子都先后在“排兵布阵，抢山据水”。
中国百货做大作强必须走连锁规模化这条道。
百联集团总裁王宗南：
以经营业绩战胜系统风险
我相信在未来几年当中，我们的主营业务收入将会翻四倍，这样就可以达到200亿左右。
至于利润率，我想百联的目标就是瞄准国际、国同行的先进水准，以保证公司整个销售净利率能够长期维持在一个较高的水平线上。
--王宗南
经过7个月的漫长等待，第一百货与华联商厦的吸收合并案终于尘埃落定。
由此，一既陌生又熟悉的面孔--合并后的存续公司百联股份将在资本市场和零售商业界亮相，公司股票也将于11月26日复牌交易。
对于这家中国证券市场上市公司间首例吸收合并案产生的存续公司--百联股份的未来发展，市场寄予了很高的期望；对于大盘下跌400点之后百联股份在二级市场的表现，市场更是存在着纷纭的猜测。
带着这些期望和猜测，记者专门采访了百联股份控股股东--中国最大商业航母百联集团的舵手王宗南总裁。
中国商业第一股诞生
记者：
第一百货吸收合并华联商厦重组方案的落实实施，标志着存续公司百联股份的正式诞生，也标志着中国商业第一股的诞生。
目前，完成了这样一个重组之后，百联股份展现给投资者的将是一个怎样的面貌?
王宗南：
百联股份的诞生，并不代表重组的完成，而是代表百联整个战略规划的开始。
所以，百联股份应该算是我们重组之后的一个新标志、新起点。
它给投资者留下的最重要的容是，中国零售商业的第一股诞生了，一个以连锁、零售、百货、大型购物中心、连锁超市作为核心业务的商业上市公司诞生了。
记者：
目前，业界普遍关注的是随着百联股份的资产规模迅速扩大，能否直接带来竞争能力、盈利能力的增强。
请问百联股份在停牌期间进行了哪些整合和经营运作方面的工作，这些工作是否能真正发挥两家上市公司原有的优势，并产生新的火花?
王宗南：
停牌期间我们确实已经着手进行整合工作，这个整合是全方位的。
具体来说，首先是整个业态定位整合。
原来我们是一个个单体的百货店，虽然我们占据了一部分比较好的市口，但它们的定位不一样。
合并以后，我们已经非常明确地确立把百联的百货分成三种业态定位。
第一类是都市时尚型百货，主要以中高档百货作为主要经营方向；第二类是历史名店，即像第一百货、华联商厦、友谊商店这些知名度比较高的商店；第三类就是社区型百货，主要分布在大型社区，以满足消费者日常生活必须。
其次，从目前国际围来看，国际投资者对连锁的、特别是中国的连锁零售商业概念普遍看好，这也就决定了这次一百吸收合并华联成为百联股份以后，我们的整合要以连锁作为平台。
因为只有通过连锁，才能把一百和华联原来两家以单体百货作为主要经营模式的主体，通过连锁以后集约起来，以提高百联股份的竞争优势，发挥1+1〉2的效应。
整合效应不可小觑
记者：
谈到业务、资源整合，有一些具体的流程是投资人比较想了解的，比如说采购方面的整合，物流方面的整合等等。
您能否通过数字来说明实施这些整合之后对提升百联经营能力的影响?
王宗南：
我们的采购进行集约整合以后，将可以提高3%到5%的毛利率。
我们的整个经营管理集约以后，经营管理成本可以下降3到5个百分点。
我们的整个IT系统整合以后，将会提高我们的效率，降低我们的存货，加快我们商品的周转。
所以说整个整合对百联而言非常重要。
记者：
作为投资人自然希望所投资的企业出现高增长，目前市场所谓的高增长可能就是30%到50%的增长。
刚才您提到了在百联的整合之后，成本降低3到5个百分点，收入增加3到5个百分点等等。
可能普通投资者不会满足于这样一种小规模、小级别的增长。
请问这3到5个百分点对于零售行业来讲意味着什么?
王宗南：
举个例子来说明，比如沃尔玛现在是全球500强第一位，沃尔玛的销售净利率是3%多一点。
加乐福是全球零售业第二位，它的销售净利率3%还不到一点。
以此为参照看，如果我们的毛利率能够提高3到5个百分点，成本能够降低3到5个百分点，那么带来的利润空间将是巨大的。
可以透露的是，为了进一步降低成本，整合资源，接下来百联将不仅仅局限在发展，而是重点加快在长三角地区的规模拓展，以继续发挥集约经营优势。
从容应对经营风险
记者：
既然谈到扩，扩肯定需要钱，钱的投入就带来财务成本。
那么，这种扩整合当中产生的财务成本您是如何考虑的?
这会不会带来比较大的财务风险呢?
王宗南：
其实任何一个企业加快发展以后，都不可避免地会带来风险。
从百联来说，这种风险首先是竞争。
在企业外部，现在零售市场全部开放了。
尤其是12月份WTO将会对所有外资进行开放，竞争将会更加激烈。
其次是企业加快发展以后，投资能不能带来理想回报的风险。
第三，整个财务体系因为扩大投资以后，资金成本、财务费用将提高，这也会产生风险。
但百联对于这几个方面的风险都已经有了非常充分的考虑。
也就是说，百联每投资一块钱，都会做非常科学的、理性的投资可行性预算。
我们将本着为广大投资者负责的态度，把我们整个百货业务、连锁业务发展成为投资回报率较高的、令投资者满意的企业。
可以说，对整个风险的防我们有一整套比较完备的措施。
记者：
刚才您也谈到了，风险首先来自竞争。
应对这些竞争，除了提高自身经营水平以外，还有没有其他一些行之有效的方法?
王宗南：
要从容应对整个竞争，就要求我们加快发展，形成一定的规模，这就要求我们做好这样几方面工作
第一，作为百联股份来讲，应该以全国市场作为我们的发展平台。
第二，应对加快发展以后整个供应链的挑战，百联已经开始对采购、招商、营销、物流、IT着手进行整合，以形成一个能够适应我们全国性发展的供应链的体系。
第三，加快发展以后，人力资源是我们的一个瓶颈，因此我们将形成一整套有效的激励机制，使我们的人才能够适应。
以业绩战胜系统风险
记者：
对于百联股份复牌后的股价定位您如何看待?
一个比较现实的问题的是，一百、华联停牌时上证综指在1700点左右，而目前指数在1300点左右的位置，这样一个近400点的跌幅对于百联股份的股价是否会产生影响?
王宗南：
我想我对百联股份未来的定位充满信心。
首先，从我们所处的零售商业的整个特点来看，现在全球500强第一位的是沃尔玛，它已经超过了所有全球的金融业、制造业、高科技业企业，可见零售业已经摆脱了我们传统思维模式中的一个被重组的对象，而是有可能成为所有行业中最赚钱的行业。
其次，现在投资者崇尚的都是价值投资。
尽管我是做百货的，但我也非常关注证券市场，我注意到长江电力享有超出电力股平均市盈率的价格，为什么，就是因为投资人看重它未来的价值，看重它后续发展的空间。
那么，我们百联也具有这样的题材和空间。
目前，经过吸收合并，我们已经是中国规模最大的以百货和购物中心作为主要核心业务的公司。
同时，这次合并以后，我们将以连锁作为我们主要的经营方向，通过一系列的整合来提升我们未来的盈利能力。
所以我相信，从零售商业的行业特点和我们这两个公司合并以后所产生的竞争优势，百联股份完全能够战胜从1700点到1300点这样一个大盘系统性的风险。
记者：
确实，股票价格来自于上市公司的质量，在质量方面最终是要落实到业绩，请问您对百联未来几年的业绩有何预期?
王宗南：
应该说我们整个公司这次合并以后，主营业务收入从原来的40亿经过整合以后达到了50亿。
这已经说明，业务资源的整合给我们带来的利润上升空间是非常大的。
如果按照我们已经披露的下一步的整合，我相信在未来几年当中，我们的主营业务收入将会翻四倍，这样就可以达到200亿左右。
至于利润率，我想百联的目标就是瞄准国际、国同行的先进水准，以保证公司整个销售净利率能够长期维持在一个较高的水平线上。
港国际商场投资集团总裁：
商场开发重在策划
近几年，市平均每年有6家大型商场倒闭；在，从城退出后三家商业市场相继倒闭；在，亿兰金和大厦不足半价被拍卖；在，辉煌一时的江南春市场、同记商场拍卖时均无人应市……凡此种种，举不胜举。
2004年3月，针对当前各地大型商场开发混乱无序，违反现代商场开发运作规律，造成商场空置率高、效益差、风险大的局面，不少人大代表呼吁，今后兴建大型商业要实行听证会许可制度。
中国商铺投资的软肋
记者（以下简称记）：
多年来，您考察过国许多大商业市场，您对国商场投资经营的现状怎么看？
奕勇（以下简称）：
多年来，我一直十分关注地的商场投资与商场策划，一些规模较大的商场从刚开始选址到最后是否兴旺，我都作了全程追踪，用“冰火两重天”来形容国商场的现状毫不为过。
一方面，失败的商场门庭冷落，有的甚至荒废闲置，巨额投资变成了一地废墟；另一方面红火兴旺的商场也随处可见。
总的来说，商铺投资前景是乐观的，利润也是可观的，但其隐忧亦不少，必须认真重视。
记：
您深入研究过一些商场失败的主要原因，对某些看似兴旺的商场也提出过警示，而最后果然不出所料，可谓有先见之明，您是如何客观看待商场旺与不旺的呢？
：
一个商场的兴旺有很多方面。
选址得当、投资到位并不能一劳永逸，开业成功也不代表可以持续兴旺，表面的兴旺更不是真正的成功。
如2002年5月，我考察了市区某大型商场后，提醒该商场，如果不改变原有经营方向，即使地处闹市，商场也难以兴旺下去。
并撰写了一份3万多字的可行性整改建议，我在建议中指出：
目前地区还没有一家大型美容用品市场，应该抢占先机，开办一间亚洲最大的上档次、上规模的国际美容用品市场。
如今，美容用品市场年成交额达数百亿的事实充分证明了我们上述建议的前瞻性。
但当时开发商对此建议未能重视，反而低价招揽超市进场经营。
现在，该商场已处于半瘫痪状态，连廉价出租做超市的租金都难以回收。
所以，不管是投资者、策划者还是经营者都要全面认真面对商场运作中的各种问题，旺与不旺都不能只看表面。
商场开发的成败在于策划
记：
商铺历来最看重的是选址与经营，但经您整改并获得国家级品牌的两个大市场中，您并没有改变商场的选址与经营方向，却一下子使商场价值增值数十倍，谈谈您的价值取向好吗？
：
从我长期投资、策划商场实践中，我深刻体会到，开发商场能够成功与否重在策划。
一个商场只有好的选址、规划、经营、管理还是远远不够的，只有当所有有利因素充分调动起来，精心整合成为有用的资源时，其价值才会体现出来，才会不断兴旺发展，并取得丰厚的回报。
而要调动这一切因素势必离不开行成功人士的精心策划。
记：
您能不能谈一下您是怎样使已经倒闭的黄沙水产市场起死回生，并成功创建为驰名中外的国家级市场的？
：
当时，黄沙水产市场的主要竞争对手是海印水产市场，它是当时华南地区最大的水产市场。
而黄沙市场又是经营鲜活水产品的市场，其开发难度和投资风险可想而知。
但经过多次实地考察后我确信，只要扬长避短策划到位，黄沙市场还是大有作为的。
因为该市场地处珠江隧道口，背靠珠江，前临黄沙大道，交通十分便利，且场地面积有3万多平方米，有利于重新规划布局。
我运用独创的复合型商场（市场）全程策划技术，将市场的规划布局、配套设施、招商开业、经营管理模式重新进行了全面的统筹策划。
5个多月后，200多个经营鲜活水产品的商铺就全部租赁出去。
开业半年后，原来火爆的海印市场就因竞争不过黄沙市场而关门停业。
取得初步成功后，我们继续对市场每个阶段的具体经营特征进行了相应的策划调整，使市场一直保持兴旺。
1997年，黄沙市场经过激烈角逐荣获国家级品牌市场称号。
精心策划可以反败为胜
记：
由于您连续整改几个大型商场（市场）都获得成功，不少人慕名邀请您亲临现场指导整改，请谈谈您是如何指点迷津出良策的？
：
因商业定位失误引起商场关门停业的，必须要带着问题深入调查，精心策划，找到具体定位的失误所在，再有针对性地进行调整；而因招商、开业组织（即开坏头）措施失当，造成失败的商场，则要结合实际重新制定与客户互惠互利的招商条款，并且进一步加大诚信宣传力度，给人焕然一新的新鲜感觉，促使招商、开业能够顺利进行；因管理服务水平低下造成商场效益差或停业的商场，要及时聘请有成功管理经验的专业管理人才来进行综合整改。
有些商场（市场）因规划布局严重失误，配套功能滞后不全，不符合现代商场运作规律而造成商场失败的则很难整改，因为商场的规划布局多是硬件设施，一旦失误，木已成舟就很难补救。
因此，投资商在聘请建筑设计师进行商场设计的同时，还应邀请商场规划布局专家共同参与商场设计，才能事前避免失误，取得成功。
最缺的是人才
记：
您既是一个成功的商场投资者，又是一个资深的商场策划人，这让我想起策划业的一句行话“投资不策划，策划不投资”，您是怎样做到两者兼备，而又取得成功的呢？
：
我们之所以取得成功，最主要的是拥有一批具有丰富理论和成功实战经验的商场投资策划人才，以及一整套与众不同的商场（市场）的全程策划技术，并且能够实施到位。
当前，中国商场开发的软肋不是缺场地、缺资金，而是缺乏优秀的策划人才。
一个高素质的优秀投资策划人才，不但实践经验丰富，而且对商场策划中的每一环节都应有清楚认识，深刻体会全程策划是一环紧扣一环，任何一环的过失都会造成失误或失败。
虽然有人说2004年将会是中国的策划年，各行各业都将出现一大批持证上岗的专业策划人士，但这并不足以解决现实操作的各种问题。
事实证明，只有亲力亲为，精心策划，经过实践检验取得成功的人，才是真正有实力的策划人，才是当前商场投资策划迫切需要的人才。
商铺发展呈两大趋势
记：
随着中国城市化的来临，各地商业化进程加快，政府也开始着力于商业规划，引导商家走可持续发展之路，您对未来商铺的发展趋势有何见解？
：
投资商铺的利润远高于其他投资收益，当前CEPA的实施又给商业市场注入兴奋剂，商铺已成为开发商竞相开发的一个热点。
大型商业区的竞争历来异常激烈，而且这种竞争今后肯定将越演越烈。
目前，竞争者已进入调整期，可以预见，在今后一段时间里，错位经营将成为商业区经营的一大趋势，而商业圈的娱乐、餐饮、文化、旅游各行业的“错业经营”，将更有利于形成业态互补。
这种有序公平竞争的结果往往是互惠互利，共同繁荣。
另一大发展趋势是商场实行强化经营性管理，以往商场租售后，所有权分散了，很难做到统一管理，现在国不少商场已成立了商业经营管理公司，负责业主的商铺代租和商场统一招商管理工作。
目前，这种所有权分散，经营权集中的商铺开发新方式在市场运行中正起着越来越大的作用，商铺不再一卖了之。
我认为，未来商铺要在经营管理方面进一步完善，才能获得更好的回报。
记：
我拜读了您的大作《失败商场启示录》，觉得这本书对商场投资策划的各种问题都做了深入剖析，可谓一针见血。
请问，您打算今后在这方面如何发展？
：
二十多年来我一直致力于商场投资与商场策划，对国商场（市场）投资失误或失败的主要原因有了深入的了解，并在成立了国际商场投资策划研究院，给国外从事商场投资策划人士提供了一个互相交流、共同促进的专业平台。
同时，我也希望能够以此推动国商场策划业的发展，使更多的人能够运用商场全程策划技术，规避商场投资风险，走上成功之路。
清华大学副教授飞：
百货店遭遇定位难
对于每一位商场的老总来说，“定位”都是一个大问题。
从理论上说错位经营大家都明白，但是如何错位是很难的。
中国的商业业态在短短的几十年中经历的变化很大，从杂货店、供销社、百货商场到购物中心、连锁超市、大卖场、便利店，目前业态已经有一二十种了，但是商品种类本身又不够丰富，很难避免重复经营。
近三年来，几乎每一家新开商场都伴随着另一家倒闭的“前车之鉴”。
、等大城市的百货商店占零售额的比重已从过去的80％以上降至40％—50％，而这40％—50％被越来越多的百货店所分割，2000年百货业毛利率仅为12％，同比下降7％，与国外30％的毛利率差之甚远。
过去百货店是“吃不完的饭”，现在是“饿肚子”，百货业到了关键时刻。
百货业普遍的不景气反映了我国百货业已经进入了成熟期。
成熟期意味着百货店面临两难困境：
一是成熟期因投资回报率降低要求减少投资，但激烈的竞争又要求取得规模优势，增加投资；二是价格竞争要求降低经营成本，但又要求提高市场占有率，这就必须加大促销投入。
扩找死，不扩等
升级会员 