职位评估体系使用手册企业应用版-百驱咨询赵武.xls

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国国际际职职位位评评估估体体系系使使用用手手册册1、影影响响：

此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？

贡贡献献影影响响12345职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围，主要体现某个职位的权责。

点点5（*.5）的意思是指部分的做了上一级的工作，如3.5则部分的、大量的参与4层面的界定，但没有表决权。

有有限限难于辩别对完成具体结果的贡献部部分分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直直接接指引行动路线，导致结果的取得，但上级对其有一定的指导作用,其对这个影响层面具有重要的作用.重重要要在第一线或根本的、权威性的显著贡献，上级对他的指导作用很小首首要要对于主要结果的取得起着决定性权威作用没有人指导,就自已说了算1交交付付性性根据特定的标准和说明交付，即：

做某项工作时有非常明确的方法和操作手册可以遵照执行。

在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响1.5介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完成.如技术工种基本在评在这个层面.员工中的机加工艺设计等等。

上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。

2操操作作性性给出了一定的工作目标,通过自已想办法来达到这个目标,工作的层面更大、更具体,上司对其给出一些政策性的、大的框架下的指导作用，并不给出如何完成此项工作的具体方式、方法。

对目标完成的审核标准只有建议权，并不具有拍板权。

并且有一定的管理职能。

为达成目标、产生结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果，并对更宽广的操作范围内有首要的影响2.5介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。

大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。

3战战术术性性某个大的职能块的目标的完成,而不是某个具体工作的完成,如公司整体的财务职能、人事职能等等,并且这个大职能块必须与公司整体目标一致.一般部长才能达到这个层面.为达成目标、产生结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部份影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响3.5介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。

如：

人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议、发言权，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。

4策策略略性性、战战略略性性对一家具体的企业而言，根据已制定的远景目标，来制定具体的实现方式、方法，具体分析如何利用人、财、物这些资源来实现这个目标的人设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部份影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生首要影响4.5介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权5远见性：

制定组织的远景目标的人，领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。

在战术问题上（例：

定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示.10%领导集团内一个组织或集团事业部。

在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示.（1015）%领导集团内一个组织或集团事业部。

接受其他单位或总部的一些支持和指示.（1520）%领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策。

而这些决策可能对组织的长期战略产生影响。

（2030）%领导一个有多个组织或事业部的集团。

为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。

典型例子：

董事局主席.30%以上2、沟沟通通：

本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.复复杂杂性性沟沟通通1234对于组织内外岗位的沟通职责。

把握是否有谈判的性质。

内内部部共共享享的的利利益益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外外部部共共享享的的利利益益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内内部部分分歧歧的的利利益益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外外部部分分歧歧的的利利益益在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成1传传达达通过表达、建议、手势或外表来沟通。

传达基本事实。

在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需要用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突1.5介于1和2之间,2交交互互和和交交流流通过灵活和折衷的办法达成一致。

利用专业领域的知识作一定的解释。

在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。

在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者2.5介于2和3之间,3影影响响未直接控制运作而引起变化，有影响性的沟通,但不进行不同利益间的谈判。

进行有影响性的沟通，不进行有利益性的谈判（对内）在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体3.5介于3和4之间，4谈谈判判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。

进行本质上的谈判,但主要是价格与具体业务的谈判.独立的进行谈判，本质性的（可对外）在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划4.5介于4和5之间，5策策略略性性的的谈谈判判：

在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通。

所进行的谈判能对整个企业产生十分重要的影响,是公司策略上的谈判,如:

在某个业务上要与某个企业形成战略同谋。

做出的决定能影响到企业长期的发展，是策略性的谈判。

在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外部那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议3、创创新新：

本因素着眼于职位所需要的新水平。

首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

架架构构创创新新1234确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品。

看用什么样的方法。

明明确确的的问题和有关事宜已被清楚地界定困困难难的的问题和有关事宜只是含糊地被界定复复合合的的三方面中的任何两方面，即：

业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。

多多维维的的所有三方面业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。

1跟跟从从与源头、原始的或根本作比较只需要按照固定的方式、方法去完成工作，不需要做改变。

按照已有的东西跟进，按照既定的手册、制度、工艺流程工作。

依从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案跟从一套工作活动或程序和面对难以应付、难于管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题1.5介于1和2之间,2核核查查做一点点改变，在既有的方式、方法上，考虑如何更好的运作这套方法。

通过灵活的方式做一些小的改变、改进，但不影响整个流程，只是局部的改动。

在既定的工作流程下做一些小小的变革，不影响体系，利用经验作一些改善，以便在既定的框架下更好的运用。

核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题2.5介于2和3之间,3改改进进提高价值或质量，使之更好。

进行局部的改进，使完成工作的这套方法更完善，对方法本身有改进，但并不是建立一套新的体系，只是在原有的体系基础上进行改善，并能产生一定的影响。

对整个体系进行局部的改变，价值在很大程度上提高效率，产生一定的增值，局部上的提高。

根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法3.5介于3和4之间，4提提高高提高整个过程、系统或产品。

对整个体系进行改变，建立一套新的流程、体系或工作方式、方法。

整个体系（系统本身）发生一定的变化。

根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术4.5介于4和5之间，5创创造造/概概念念化化：

形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统。

完全不同层次上的创新，整套体系的变革。

在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/程序6科科学学的的/技技术术的的突突破破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面。

某个科学领域有突破性的进展、改变，如：

诺贝尔奖得主。

在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步4、知知识识：

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。

首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

团团队队知知识识123符合职位要求的最低知识水平团团队队成成员员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团团队队领领导导在技巧上指导他人（至少三人）；领导、作时间表、分配和监督工作多多团团队队经经理理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色宽宽度度知识的应用1有有限限的的工工作作知知识识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常