新QC七大手法培训资料.docx
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新QC七大手法培训资料
新QC七大手法
新的QC七大手法有：
KJ法、关联图法、过程决策程序图法、箭线图法、矩阵数据分析法、矩阵图法、系统图法。
1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。
主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
一、KJ法
KJ法又称A型图解法、亲和图法（AffinityDiagram）。
1、KJ法的概念
KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
2、KJ法的来源
KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
3、KJ法的运用范围
KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：
（1）迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
（2）对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
（3）通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
（4）成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：
（1）制订推行全面质量管理的方针和目标。
（2）制订发展新产品的方针、目标和计划。
（3）用于产品市场和用户的质量调查。
（4）促进质量管理小组活动的开展。
（5）协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
（6协作厂的质量保证活动状况。
4、法的实施步骤
（1）准备
主持人和与会者4～7人。
准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。
（2）头脑风暴法会议
主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。
（3）制做卡片
主持人同与会者商量，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。
每人写一套。
这些卡片称为“基础卡片”。
（4）分成小组
让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。
不能归类的卡片，每张自成一组。
（5）并成中组
将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。
经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。
不能归类的自成一组。
（6）归成大组
经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。
（7）编排卡片
将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。
如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。
（8）确定方案
将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。
经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。
5、KJ法的应用流程
原理：
结合脑力激荡、分类法、归纳法。
适用情况：
问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。
例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率节节败退等。
优点：
解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题，而不是内部耗损。
困难：
需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。
（1）组织团队：
将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。
意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。
（2）建立共识：
运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。
研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。
（3）定义挑战：
清楚提出挑战，并指出期望的结果。
例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。
（4）展开脑力激荡：
人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。
此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为30－90分钟。
如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。
（5）汇集问题－脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。
一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。
（6）分类整理－此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。
（7）排出顺序－将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。
（8）责任划分－将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。
主要负责部门标示◎参与部门标示以○。
（9）构思方案－由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。
（10）效果确认与跟进－根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。
（11）标准化－如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力－知识管理的能力。
如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。
6、KJ法与统计方法、SQC法
将KJ法同质量管理中的统计方法，用下表和下图的形式加以对比，从中可以掌握KJ法的特征。
下表KJ法与质量管理中统计方法的对比
KJ法
统计方法
发现问题型
假设经验型
不把现象数量化，而是用语言文字形式掌握问题
把现象数理化，依靠数据资料掌握问题
侧重综合，特别是不同性质的综合
侧重分析和分层
从概念出发进行归纳
用理论分析问题
以本国的语言文字作为思考方法的基础
西欧式的思想方法
KJ法统计方法
发现问题型假设经验型
不把现象数量化，而是用语言文字形式掌握问题把现象数理化，依靠数据资料掌握问题
侧重综合，特别是不同性质的综合侧重分析和分层
从概念出发进行归纳用理论分析问题
以本国的语言文字作为思考方法的基础西欧式的思想方法
KJ法在维修质量管理中的主要用途表现在以下几个方面。
1.用于认识事实
在未知和无经验的情况下，事物色杂乱无章的，必须弄清每一个有关的事实，冷静分析掌握的实际资料，决不可从既定的概念和假设出发看问题。
关键在于掌握事实，力戒在事实中掺杂进主观的意见、想法或想象之类的东西。
深入现场，亲眼看，亲耳听，亲身体验观察，这些做法是掌握事实的最好方法。
在把握观察到的事实整理成语言文字资料时，应避免抽象化、要尽量具体。
如诺抽象化则免不了要进行思考和判断，这样一来资料可能夹杂着整理者的主观意志。
下图KJ与SQC法的同异
2.用于形成构思
这里所指的是零出发来总结自己的看法。
在这种情况下，即需要很好地掌握事实，又需要认真的思考。
不仅事实的资料，连意见、想法等的资料也要收集。
在整理这些资料作图时，事实与想法可以混合使用；但在资料收集阶段，哪些是事实，哪些是想法必须予以明确。
最后对所有的资料用A型图解法去归纳。
3.用于打破现状
这种情况与用于形成构思相同，前者是从一无所有的状态出发，后者是从打破现状出发。
只有冲破旧的体系，才能摆脱思想上的杂乱状态，进行再一次构思。
打破现状即是打破旧有概念。
要做到这一点，对于没有经验者，应加强对事实的反复认识，尽量收集不同的意见；不要轻易放弃已有的想法，而应加以分解，使之资料化。
4.用于彻底更新
在学习和仿效前人构成的思想体系的基础上来归纳自己的思想体系和理论体系。
阅读前人的著作和文献，融合贯通后用KJ法归纳出新的观念，形成自己独立的观念。
5.用于筹划组织工作
单纯把各方面的人员集中还不能解决问题，必须使他们相互了解，按照KJ法向其他成员说明，以达到相互理解，促进工作的目的。
6.用于彻底贯彻方针
领导者要使自己的观点和方针得到贯彻，可以根据讨论所得到的语言资料做出归类合并图，以口头发表形式向下级传达自己的方针，并可反复进行，以达到彻底贯彻的目的。
7、实例分析
日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。
因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。
例如。
有时没有电报用纸。
有时未交接遗留工作。
如果将电传机换个地方……
接收机的声音嘈杂。
查找资料大麻烦。
改变一下夜班值班人员的组合如何？
打字机台的滑动不良。
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。
例如：
其他公司有的已经给接收机安上了罩。
因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方……
有人捂着一个耳朵打电话。
上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。
从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。
在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。
将加急发报稿误作普通报稿纸处理。
接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。
第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。
例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。
科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。
需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。
创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。
二、关联图法（Inter-relationshipdiagraph）
1、什么是关联图法
影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。
纵向关系可以使用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。
关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。
关联图，又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。
事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C……。
在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。
关联图由圆圈（或方框）和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。
文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。
2、关联图的绘制
关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理．它将众多的影响因素以一种较简单的图形来表示，易于抓住主要矛盾、找到核心问题，也有益于集思广益．迅速解决问题。
其具体绘制方法如下：
①提出认为与问题有关的所有因素。
②用灵活的语言简明概要地表达它。
③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接。
④抓住全貌。
⑤找出重点。
关联图法的使用非常简单，它先把存在的问题和因素转化为短文或语言的形式，再用圆圈或方框将它们圈起来，然后再用箭头符号表示其因果关系，借此来进行决策、解决问题。
3、关联图的用途
关联因法的应用范围十分广泛，它的应用范围主要有：
①推行TQC工作、从何处入手、怎样深入
②制订和实施质量保证的方针、目标
③研究解决如何提高产品质量和减少不良品的措施；
④促进质量管理小组活动的深入开展：
⑤从大量的质量问题中，找出主要问题和重点项目；
⑥研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施
⑦研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题。
4、如何使用关联图降低产品的不良品率
影响产品不良品率的因素很多，这些因素之间存在着大量的因果关系，可以使用关联图法寻找其主要因素，以改善生产过程，降低产品的不良品率。
具体步骤如下：
（1）做编组准备
召开小组成立会议，将4至5名生产人员组成一个小组，使每个成员都了解要解决什么问题，达到什么目的，怎样应用关联图法去解决问题等等。
（2）共拟草图
在做好一定准备工作的基础上，召开小组会议，充分发扬民主，广开言路，找出影响产品不良品率各因素间的逻辑关系，并画上箭头，对重点问题要画在双线圆圈或方框内。
在找逻辑关系时，要多提出一些为什么，通过互相讨论，广泛议论，共同画出一份或几份草图。
会后每个成员都要对会上画出的草图进行深人地分析、研究，对不同的草图提出对比评价，对别人提出的议论要进行深入理解或提出不同的看法，对重点问题要进行现场调查或实测数据。
在此基础上组长要进行调查研究，个别交换意见，通过分析后整理出草图，印发给每一个成员，为下一次统一认识做好准备。
（3）制订草图，做出对策计划
再次召开小组会议，对草图提出修改和补充意见。
经过共同地分析、研究和整理，强调使全组人员取得共同的意见，提出重点问题的要害，共同画出正式关联图；研究实际数据，做出对策计划，会后要采取行动措施。
（4）评价和修订关联图
对关联图所采取的措施，可以多次召开小组成员会议，进行评定和估价。
同时根据变化了的环境，对关联图进行修订。
在使用关联图法时，要注意充分发扬民主，广开言路，集思广益，在统一认识的基础上，画出关联图；关联图中使用的语言和文字要简练、表达要清楚，尽量使用不失原意的文字和语言来表达因素，使关联图准确、简练，一目了然；要不怕麻烦，不断反复地分析、研究和修改，努力寻找真正的重点问题；要重视评价和修正，及时根据外部情况不断地修改关联图。
5、关联图在质量管理的运用
关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。
质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。
（1）、制定TQC活动计划；
（2）、制定QC小组活动计划；
（3）、制定质量管理方针；
（4）、制定生产过程的质量保证措施；
（5）、制定全过程质量保证措施。
通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“○”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图所示。
三、过程决策程序图法
过程决策程序图法（PDPC法,ProcessDecisionProgramChart），也称流程决策程序图（ProcessDecisionProgramDiagrams）。
1、过程决策程序图法概述
过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。
该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。
由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决。
2、过程决策图法的优点
过程决策图法具有很多优点，具体来说主要有以下四点：
（1）、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局
据说象棋大师可以一个人同时和20个人下象棋，20个人可能还下不过他一个人。
这就在于象棋大师胸有全局，因此能够有条不紊，即使面对20个对手，也能有把握战而胜之。
（2）、具有动态管理的特点
PDPC法具有动态管理的特征，它是在运动的，而不像系统图是静止的。
（3）、具有可追踪性
PDPC法很灵活，它既可以从出发点追踪到最后的结果，也可以从最后的结果追踪中间发生的原因。
（4）、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施
PDPC法可以预测那些通常很少发生的重大事故，并且在设计阶段，预先就制定出应付事故的一系列措施和办法。
换句话说，掌握了这些思考方法以后，所有的人都可以成为一个诸葛亮，做到运筹帷幄，料事于先。
3、PDPC法的分类
PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。
顺向思维法
顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。
这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。
为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。
顺向进行的PDPC法示意图
总而言之，无论怎样走，一定要走到目的地。
但行走的方案，并不需要真正等到碰得头破血流以后才去解决，而应该事先就已经讨论过了，所有的问题应该预先都预测到了。
这样的话，在计划的实施过程中，就不会害怕突发性的事故了。
逆向思维法
当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。
如图所示：
逆向进行的PDPC法示意图
逆向思维应该考虑从理想状态开始，考虑实现这个目标的前提是什么，为了满足这个前提又应该具备什么条件。
一步一步退回来，一直退到出发点。
通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是PDPC法一个正确的思考办法。
4、PDPC法的运用及实例
PDPC法有五大方面的用处，它们分别是：
（1）、制定目标管理中间的实施计划，怎样在实施过程中解决各种困难和问题；
（2）、制定科研项目的实施计划；
（3）、对整个系统的重大事故进行预测；
（4）、制定工序控制的一些措施；
（5）、义务选择处理纠纷的各种方案。
实际上PDPC法在哪里都可以应用，远远不止这五个。
只要做事情，就可能有失败，如果能把可能失败的因素提前都找出来，制定出一系列的对策措施，就能够稳步地、轻松地到达目的地。
任何一件事情的调整都是很不容易的，整个生产系统就像一张巨大的网，要动一个地方跟着就要动一片。
所以说，PDPC法是一个系统思考问题的方法，而生产、生活的复杂性，也要求人们在办事情、做计划、干事业的时候要深思熟虑，不能马虎大意、随随便便，否则的话就会一招不慎，满盘皆输。
这也是“成于思，毁于随”的真正意义所在。
四、箭线图法（ArrowDiagramMethod，ADM）
1、什么是箭线图法
箭线图法又称矢线图法或双代号网络图法（Activity-On-Arrow，AOA）是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。
它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。
是网络图在质量管理中的应用。
箭线图法用箭线表示活动,活动之间用节点（称作“事件”）连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。
虽比顺序图法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。
箭线图法仅利用“结束——开始”关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。
箭线图法可手编也可在计算机上实现。
2、箭条图法的工作步骤
箭条图法的工作步骤：
（1）调查工作项目，把工作项目的先后次序，由小到大进行编号。
（2）用箭条→代表某项作业过程，如0→①、①→②等。
箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数，作业时间单位常以日或周表示。
各项作业过程的时间的确定，可用经验估计法求出。
通常，作业时间按三种情况进行估计：
乐观估计时间，用a表示；
悲观估计时间，用b表示；
正常估计时间，用m表示。
则
经验估计作业时间＝（a+4m+b）/6
这种经验估计法，又称三点估计法。
例如，对某一作业过程的时间估计a为2天，b为9天，m为4天。
则，用三点估计法求得的作业时间为（2+4x4+9）/6=4.5（天）
（3）划出箭条图。
假定某一箭条图如图1所示。
（4）计算每个结合点上的最早开工时间。
某结合点上的最早开工时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长一条路线的时间之和。
例如，从图1的结合点④，就有三条路线：
这三条路线的时间之和，分别为9，8，7。
所以，结合点④的最早开工时间为9，通常可写在方框内表示。
其他各结合点最早开工时间的计算同理（如图2所示）。
（5）计算每个结合点上的最晚开工时间。
某结合点上的最晚开工时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间，如图1中的结合点①。
从终点到①有三条路线（如图3所示）：
三条路线的时间差，分别为3，4，5。
所以，
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