人才评估报告.docx
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人才评估报告
人才评估报告
第一部分关于调查
调查机构
北森—中国最大的人才治理与测评解决方案提供
北森是国内最大的人才治理和测评解决方案提供
商，为客户提供聘请治理、人才测评、职员继任、人
才进展以及雇员调查的人才治理软件、咨询服务的一
体化解决方案，这些解决方案将关心企业雇佣到更好
的职员、对职员进行更有效的治理并加快职员的进展！
我们的妄图是通过全球领先的人才治理云运算平台，制造截然不同的人才管
理模式，成就聪慧的企业。
无可争议的行业领跑者
北森业务辐射全国，在京沪广蓉四地设有分支机构，职员人数超过300人，规
模为同类厂商最大！
占据50个优势行业，3000多家客户的长期合作，200万测试者的数据积存，客
户数量和市场占有率为同类厂商最高！
北森研究院人数超过100人，开创了中国测评行业和人才治理行业的数个第
一，研究成果为同类厂商最佳！
基于云运算架构的人才治理与人才测评平台，面向组织提供安全便利的SaaS
服务，IT技术为同类厂商最强！
连续两年入选《福布期》杂志中国潜力企业排行榜百强、获得多项国家创新基
金支持，进展前景为同类厂商最好！
调查机构
◎中国人民大学劳动人事学院
1中国人民大学劳动人事学院已成为国内公认的具有领先地
位和国际阻碍的人力资源治理专业人才培养基地和在这些领域
有重要阻碍的学术研究机构。
中国人民大学劳动人事学院成立于1983年10月，是由中国人民大学与原国家
劳动人事部联合创办；2000年隶属关系归为中国人民大学。
原全国人大副委员长
李沛瑶先生曾任名誉院长。
现名誉院长为赵履宽教授。
现任院长为曾湘泉教授。
在我国学科进展和专业建设的历史上，人大劳人院制造了多个第一。
1985年
首创人事治理本科专业；1993年领先将人事治理专业改为人力资源治理专业；
1994年国内第一家劳动经济学博士点在我院产生；2003年首家设置人力资源管
理硕士点和博士点；2000年以来在国内开启了劳动关系本科以及硕士学位人才培
养的先河。
迄今已拥有一个国家级重点学科、一个博士后流淌站、三个博士点、
四个硕士点、三个本科专业。
在“学术立院”、“学术兴院”思想指导下，近年来学院科研工作取得明显
成绩。
目前承担的在研成果达到20多项，其中包括国家重点成果、教育部重点成
果、北京市社科基金重点成果和国际成果等。
学院教师出版和发表了大量的学术
论文和学术著作，并取得了一系列标志性成果。
调查背景
在国外，“人才治理（TalentManagement）”差不多成为人力资源领域的热
门词汇，一些专业机构例如：
CIPD、Bersin&Associates差不多公布了许多关于人
才治理的调研报告。
在国内，一些优秀企业如万科、联想、李宁差不多开始进行了
相对成熟的人才治理实践，从某种程度上代表了国内人力资源的进展趋势，但绝
大多数人力资源从业者关于“人才治理”的定义尚未形成清晰的概念。
鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求，中国人民大学劳动人事学
院（以下简称人大劳人院）联合北森连续推出中国人才治理调查，期望能够澄清
人才治理的定义，总结人才治理的进展现状并提出对以后的展望，同时能够提供
给HR专业工作者的一些创新性的启发。
实施调查之前，笔者研究了CIPD、Bersin&Associates等国外多家机构关于
人才治理的定义与研究，并提出了中国人力资源进展的四个时期，如下：
中国人力资源的进展的四时期：
1993年，人大劳人院领先将人事治理专业改为人力资源治理专业，中国开始
从人事治理转向人力资源治理，并经历了一个快速的进展、创新和变革期：
1.人事治理：
“人”被看作档案来治理；人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎
次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。
2.人力资源治理：
强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。
现在人力
资源治理的各个模块开始建立，例如：
聘请、培训、薪酬、绩效等，但各个模块
之间的关系出现相互独立状态。
3.战略人力资源：
人力资源VP等角色开始显现，人力资源部逐步成为业务部门的战略合作伙
伴，其目标是支撑公司战略的实现。
人力资源治理工作的业务范畴增加至组织设
计、聘请治理等，并成为提升职员中意度与敬业度的中心部门。
4.人才治理：
人力资源被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。
其目标是实现公司进展
过程中连续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、进展、治理
和留任人才，更加大化人力资源的战略地位。
目前，国外差不多进入了“人才治理”的时期，同时人才治理差不多成为企业的
核心竞争优势。
结合国外的进展历程，我们认为：
“以后的十年，中国将进入后
战略人力资源治理时期，即人才治理时期”。
什么是人才治理
在国外的研究中，不同学者由于对人才治理的明白得存在差异而给予了“人
才治理”不同的定义：
Stainton（2005）认为“人才治理是关于在合适的环境下，
合适的角色上有合适的人员，在合适的治理者领导下所达到最佳绩效”；Knez
（2004）等人宣称“人才治理指的是一个外部聘请、选择和内部进展与保留的连续
过程”；Duttagupta（2005）提到，人才治理是为了保证依据战略经营目标将合适
的人、合适的工作、合适的时刻连接起来的人才供应链。
可见，尽管定义不同但其核心差不多上描述同一个目标，即通过一套流程和方法
来聘请和进展人才来满足公司的战略需要。
通过大量的研究，笔者提出了在中国情境下人才治理的定义,期望有助于业界
人士明白得并实施人才治理：
人才治理的定义：
通过有效的技术和管
理手段去招募、识不、进展、治理和留任关
键人才，从而关心企业和个人最佳地发挥其
长期优势，为组织提供连续的人才供应。
人才治理模型
国外的一些研究机构与学者针对人才治理也提出了不同的架构模型和观点。
Morton（2006）描述了人才治理活动的八个类不：
聘请、进展、领导力培养、
绩效治理、留任、反馈/测量、人力规划、文化。
Fitz-enz（2005）认为人才治理囊
括了六大人力资源内容：
招募、领导力进展、继任规划、绩效治理、培训和教
育、留任。
通过这些观点，我们能够看出人才治理的核心议题是：
聘请、进展、治理、
留任关键人才，而具体的业务则包涵了职员聘请、入职安置、绩效治理、继任管
理、职业规划、学习治理、领导力开发、技能与胜任力治理等诸多方面。
下图为
北森人才治理模型：
调研参与者
本报告是基于中国1133家企业人力资源专业人士的调研而得出的。
此次调查自2009年8月开始实施，至2010年1月终止，通过互联网和现场填写
咨询卷的方式完成，并通过数据的有效性选择，共有1133家企业填写的咨询卷结果进
入后期分析时期。
由于人才治理在国内尚缺少准确的定义，我们参考自己的定义以及关于人才
治理范畴的明白得，从聘请、治理、进展、留任等层面进行关注。
在调查中，我们
更多关注于存在的咨询题以及进展趋势，期望借此给人力资源从业者更多的体会与
启发。
此次参与调研企业中，以民营企业、合资企业、外资企业为主体，国有企业
相对较少，具体分布见图1。
在对企业规模的分析中，100-500人的企业有327家，占29%；1000-10000
人的企业295家，占26%；具体分布比例见图2
关键发觉
“人才治理”在中国尚处在萌芽状态，大部分HR多是从字面意义上明白得“人
才治理”，对人才治理内涵的明白得尚且模糊
从调研过程及结果中，我们发觉中国的HR关于“人才治理”的明白得尚待澄
清，大多数受调查对象仅限于字面意义的明白得，或者将其解读为传统人力资源
“聘、用、育、留”的基础时期，对人才治理的定义和涵盖内容并不能清晰的进
行概括。
事实上与“人力资源”概念渐入人心一样，“人才治理”也处在一个从未知到
已知的时期，“人才治理”在国外差不多有了将近十年的进展，在中国，也将是一
个连续的推广过程。
人才治理与企业战略之间的关系密不可分，而且通过人才治理能够解决目前
人力资源碰到的若干瓶颈，因此，尽管当前大多数HR还难以确切描述人才治理的
实质含义，但随着人才治理应用与实践的加深，人才治理将会为越来越多的人所
同意。
中国HR缺少“人才治理”有关的技能与实践体会，导致他们无法在企业人才
治理上有所突破
HR差不多清晰的意识到“人才”是公司面临的最大挑战，也是人力资源部应该
着力解决的咨询题，但一旦回到具体工作中，他们又将工作重心放到了人力资源事
务性的工作上。
我们在调查和访谈中发觉，显现此情形的要紧缘故是：
企业HR目前并不清晰
如何去建立人才治理的体系与流程，因此只能将自己熟悉和擅长的工作当作自己
的重点工作来开展。
从调查的结果中同时也显示:
领导力进展、职员职业进展是HR比较关注的事
情，然而由于HR关于人才测评技术、胜任力模型构建和应用等实践体会欠缺，因此关于如何构建职员继任体系、领导力进展体系等工作一筹莫展。
企业的实际需求将推动HR进行人才治理实践，以后十年，中国企业将完成从
人力资源到人才治理的转变
企业竞争的加剧使企业越来越关注“人才战略”，这一局面激发了企业进行
人才治理实践的需求。
调研结果也发觉越来越多的公司开始采纳胜任素养模型、
人才测评、360度评估等技术来协助企业解决人才治理咨询题。
事实上，国内差不多有大量的公司在进行着人才治理的实践，其中联想、万
科、李宁等公司差不多建立了相对成熟且标准化的人才治理流程。
但更多的公司在
人才治理方面仍处在困惑期，目前并没有一套完善的解决方案来协助解决这些咨询
题。
但我们相信：
这并不阻碍更多的公司投入到人才治理的实践中来，如何讲“人
才”是竞争的全然，这必定促进中国人力资源治理向人才治理的转变，这也是未
来十年中国人力资源的趋势所在！
5
第二部分人才治理现状
人才治理范畴HR关于“人才治理”缺乏深入明白得，他们更倾向于将人才治理明白得为自己所
擅长的东西。
从调查结果来看，绝大部分企业认同：
人才治理要有明确的治理方向和适合
企业的人才战略。
核心职员稳固、人岗匹配、职员能获得连续的培训和指导，这
些内容也是人才治理中最差不多的支持企业在一定时刻内稳固进展的特点。
尽管参
与调查的人员是人力资源专业人士，但他们并不真正明白得的“人才治理”定义，
在深度访谈中，我们发觉HR关于“人才治理”的明白得，仅限于字面的“聘、用、
育、留”，关于其内涵与业务范畴则不清晰。
调查显示：
职员安置（91.8%）、人才战略（89.9%）、稳固队伍
（81.6%）被列为人才治理最要紧的工作，但事实上这几项工作更多属于“战略
人力资源治理”的工作范畴；职员继任（64.3%）、治理评估（63.7%）则被列
为相对次要的人才治理活动，但这才是人才治理的核心工作（具体见图3）。
这
种明白得的偏差从某种程度上反映了中国企业的人才治理观念较为初级，中国的HR
仍旧在人力资源治理的框架上去明白得人才治理，“人才治理”关于中国而言仍是一个新事物
图3人才治理范畴
人才治理对象
人才治理”被定义为关键人才的治理，而非一个系统
调查显示：
中国企业更情愿将精力和成本花在核心职员和中层治理者身上，
而这两类人员通常被认为是关键人才的重要组成部分，而一样职员多成为最被忽
视的群体。
六成左右的受访企业将“中层治理者”（66.6%）和“核心职员”
（59.2%）列为人才治理的对象，且选中比例远高于企业其他职员。
其次，关于
“高层治理者”和“基层主管”这两类人员，有接近40%的受访企业将其列为人
才治理的对象，而“核心部门的职员”和“储备治理人员”被选率仅为三成，尚
未成为人才治理的要紧对象（见图4）。
从结果中能够看到企业关于“人才”区不对待的认同：
给予不同类不职员不同程度的关注和进展机会，将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速进展带来
最直截了当奉献的人才是多数企业所认同的；同时，从对基层主管、核心部门职员和
储备治理人员的选择比例中也可看到部分企业关于后备力量的关注；对高层治理
者的相对低选择率可能反映了行使人才治理职责的部门对高层治理者极为有限的
阻碍力，如何对那个群体进行切实的人才治理尚待探究。
调查同时显示，企业HR将人才治理明白得为：
“关注职员职业规划和进展”，
而此处又没有将一样的职员纳入人才治理的范畴，这反映了企业对人才治理的内
涵尚未能够充分明白得并形成的统一的实践目标。
图4人才治理对象
人才治理战略与规划
以后十年将是中国企业从“战略人力资源治理”向“人才治理”转变的十
年。
在“人才治理”战略优先级的调查中，我们发觉：
超过6成的受访企业认为
人才治理战略重要或是专门重要（专门重要26%，重要36%），仅有不足一成
（7.5%）的受访企业认为人才治理战略在企业中并不重要（如图5所示）。
可见，中国企业越来越意识到“人才”关于企业的重要性，因此“人才管
理”差不多被列入企业以后进展战略的重要优先级中。
在“人才规划”的调查中（如图6所示），接近两成受访企业为满足4年以
上企业运营服务而制定人才规划；有超过半数的受访企业为满足企业2-3年的运
图5企业人才治理战略优先级
营服务实施人才规划；仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服
务。
由此我们能够发觉：
人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业连续进展
和人才连续成长的重要保证。
明显，这种结果意味企业关于“人才治理”的强烈需求，也意味着以后人力
资源演变的方向。
图6企业人才规划幅度
人才治理实践
中国企业已开始“人才治理”的探究和实践，但结果不容乐观
近9成的企业差不多开始人才治理的探究，其中6%的受访企业拥有清晰的人才
治理战略；25%的受访企业有一些人才治理战略，且在部分模块的实践较为成
熟；仅有12%的受访企业没有人才治理战略，也尚未考虑进行探究（如图7）。
但需要注意的是，本调查的受访企业关于人才治理的明白得更接近于人力资源
或者战略人力资源治理，部分受访企业对自身人才治理进展状况的自评可能不能
完全代表事实上际进展水平。
值得庆幸的是，当前企业差不多达成广泛共识：
“人才治理”有关的活动还
有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才治理，开展人才治理工作形成好
的开端。
人才治理的实践偏重于眼前，缺少关于企业长期进展的考虑
此次调查同时关注了企业开展的较好的人才治理活动以及开展的较为不行的
人才治理活动，从调查结果能够看出：
“企业人才治理实践较好的是人才治理工
作的前端：
聘请、人员安置、保持稳固的核心职员团队等实践活动，”这差不多上企
业人力资源治理的最差不多要素。
相比之下，企业关于职员职业进展体系、职员继任打算以及企业的人才战
略、绩效治理等人才治理工作的重要环节的关注程度远远不够。
相对聘请安置而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此
在企业追求短期经济效益的同时这些重要人才治理工作就往往被忽略。
然而这种
忽视，专门可能对企业长期进展造成阻碍。
人才治理实践
9最好的人才治理实践
1.聘请合适的人员进入企业（38.8%）
2.按照企业进展情形对职员实施岗位调整和
安置（33.8%）
3.建立稳固的核心职员团队（29.3%）
最不行的人才治理实践
1.关注职员的职业规划和进展（25.9%）
2.形成职员的进展体系（21.9%）
3.制定符合企业要求的人才战略（20.6%）
4.对职员实施绩效考核和治理（20%）
5.形成明确的继任打算（20%）
人才治理战略与规划
以后十年将是中国企业从“战略人力资源治理”向“人才治理”转变的十
年。
在“人才治理”战略优先级的调查中，我们发觉：
超过6成的受访企业认为
人才治理战略重要或是专门重要（专门重要26%，重要36%），仅有不足一成
（7.5%）的受访企业认为人才治理战略在企业中并不重要（如图5所示）。
可见，中国企业越来越意识到“人才”关于企业的重要性，因此“人才管
理”差不多被列入企业以后进展战略的重要优先级中。
在“人才规划”的调查中（如图6所示），接近两成受访企业为满足4年以
上企业运营服务而制定人才规划；有超过半数的受访企业为满足企业2-3年的运
图5企业人才治理战略优先级
营服务实施人才规划；仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服
务。
由此我们能够发觉：
人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业连续进展
和人才连续成长的重要保证。
明显，这种结果意味企业关于“人才治理”的强烈需求，也意味着以后人力
资源演变的方向。
图6企业人才规划幅度
人才治理实践
中国企业已开始“人才治理”的探究和实践，但结果不容乐观
近9成的企业差不多开始人才治理的探究，其中6%的受访企业拥有清晰的人才
治理战略；25%的受访企业有一些人才治理战略，且在部分模块的实践较为成
熟；仅有12%的受访企业没有人才治理战略，也尚未考虑进行探究（如图7）。
但需要注意的是，本调查的受访企业关于人才治理的明白得更接近于人力资源
或者战略人力资源治理，部分受访企业对自身人才治理进展状况的自评可能不能
完全代表事实上际进展水平。
值得庆幸的是，当前企业差不多达成广泛共识：
“人才治理”有关的活动还
有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才治理，开展人才治理工作形成好
的开端。
图7人才治理工作进展状况
人才治理的实践偏重于眼前，缺少关于企业长期进展的考虑
此次调查同时关注了企业开展的较好的人才治理活动以及开展的较为不行的
人才治理活动，从调查结果能够看出：
“企业人才治理实践较好的是人才治理工
作的前端：
聘请、人员安置、保持稳固的核心职员团队等实践活动，”这差不多上企
业人力资源治理的最差不多要素。
相比之下，企业关于职员职业进展体系、职员继任打算以及企业的人才战
略、绩效治理等人才治理工作的重要环节的关注程度远远不够。
相对聘请安置而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此
在企业追求短期经济效益的同时这些重要人才治理工作就往往被忽略。
然而这种
忽视，专门可能对企业长期进展造成阻碍。
人才治理实践
最好的人才治理实践
1.聘请合适的人员进入企业（38.8%）
2.按照企业进展情形对职员实施岗位调整和
安置（33.8%）
3.建立稳固的核心职员团队（29.3%）
最不行的人才治理实践
1.关注职员的职业规划和进展（25.9%）
2.形成职员的进展体系（21.9%）
3.制定符合企业要求的人才战略（20.6%）
4.对职员实施绩效考核和治理（20%）
5.形成明确的继任打算（20%）9
人才治理挑战
人才治理”是企业面临的实际挑战，企业关于“人才进展”的需求大于
“人才聘请”
如图8所示，在HR面临的最大的人才挑战的调查中，28.3%的受访企业认为
“进展治理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战；第二、三位的挑战是关
乎到企业可连续性进展的条目：
“让职员保持在高绩效水平”和“保持内部核心
职员的稳固性”，都有超过1/5的受访企业选择；相较而言，“扩大潜才库”不是
最严峻的挑战，选择此项的受访企业不足5%。
从访谈中，我们也明显感受到关于企业而言：
“如何建立职员进展体系与继
任或者培养以后的领导者，相比外部聘请而言更为重要”，这也体现出企业关于
“人才治理”体系的迫切需求。
甚至于在专门多情形下，人们将优秀的治理者和企业的连续进展之间划了等
号。
在过去的三年中，多份针对西方企业的人才调查报告显示：
“企业正在感受
着由于缺乏优秀的治理者对企业的长期进展带来的威逼。
”
图8HR面临的最大的人才挑战
HR工作重心
人才治理”尽管是严峻的挑战，但并未列为HR今年的工作重心，相反常规
性人力资源显得更加重要
更有味的是：
企业将领导力的进展列为最关注的工作，但却并为将其列入本
年度最重要的工作之列。
而“建立稳固的核心职员团队”、“聘请合适的人员进
入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“明确对职员的素养要求或构建
胜任力模型”则被列在前面（具体见图9）。
相对而言，将“形成明确的继任打算”、“确定企业中哪些人员是核心员
工”、“明确企业中哪些人员具备治理潜质”、“为职员提供各种评估和反馈”
作为最重要人才治理活动的受访企业不足10%。
这表明在大部分的企业中，继任
打算和领导力进展、职员评估和反馈等作用于企业长期进展，需要连续投入同时
较难在短期取得成果的人才治理活动受重视程度较低。
在深度访谈中，我们发觉导致此反常现象的要紧缘故是：
“企业HR缺少人
才治理的技术与方法，并不清晰类似领导力进展体系与职员继任体系的建立方
法”，因此显现了常规性工作列在了前面，而真正“人才治理”有关的业务却排
在了后面的现象。
图9HR今年最重要的人才治理工作
第三部分人才治理技术与应用
聘请治理企业缺少有效的人员评估手段及科学的聘请体系
从人才治理的循环周期来讲，聘请治理工作位于循环的前端，它既是为企业
输送炮弹的过程，也是企业储备人才、进展人才的重要基础。
本调查关于聘请管
理中的挑战和人员评判标准的应用进行了调查。
结果显示，难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评判手段成为企业在聘请
中遇到的最大挑战。
而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招
聘体系也困扰着四分之一的企业（见图10）。
这集中反映出对符合岗位要求的人
的科学有效识不手段的需求与稀缺。
在这方面，人才测评的重要效用正在日益为
用人企业所认识。
相较而言，缺乏有效的聘请渠道只困扰着一成的受访企业。
在访谈中，我们发觉更大的咨询题在于：
聘请体系不健全，专门在人才定义与
人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要缘故。
大部分
聘请失败的缘故是关于需求的定义不清或定义错误，这是HR在聘请过程中遇到的更大挑。
图10人才聘请中遇到的要紧挑战
绩效治理
绩效治理更像考核，然而“考核”并不等于绩效提升
绩效治理的目标是提升个人与组织绩效，因此绩效考核只是绩效治理的手段
之一，而非绩效治理的目标。
从调查结果来看，中国企业进行绩效治理的要紧目的仍旧集中在为薪酬和晋
升提供依据，只显示了绩效治理的调控作用。
而缺乏合理的绩效目标、职员对绩
效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效治理实施和发挥作用的三大障碍。
调查显示，目前企业的绩效治理工作要紧依旧作为一种评判和调控手段，在
绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，同时通过绩效考核激发职员
热情也是当前的一种进展趋势。
而将绩效治理作为人员培养开发的手段还没有成
为主流。
如图11所示：
70.2%的受访企业期望借由绩效治理的实施“客观评判职员绩
效，作为工资、奖金和职位等的调整依据”，这是绩效考核最直截了当的目的，也是企
业治理职员的重要手段；同时，“把握职职员作执行和适应情形、提人员配置合理
性”被35.1%的受访企业选中；“促进上下级沟通和各部门间的相互协作、保证组
织有效运行”以及“确定高绩效职员并给予奖励”也分不被三成左右的受访企业选
中作为实施绩效治理的要紧目的；期望通过绩效治理来“确定人才开发的方针政策
及教育培训方向”成为受访企业提及最少的目的，只有13.5%的选中率。
图11实施绩效治理的要紧目的
培训与进展
领导力进展中心和教练打算，是企业情愿尝试的内部进展技术
调查结果
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