某集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书.ppt.ppt

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2006年5月,*集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书,本文内包含的资料属于*管理咨询公司（BearingPoint,Inc.）的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。

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目录,*管理咨询公司简介*对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析*对*集团管理咨询项目的理解*为*集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录,BearingPoint（*管理咨询英文原名）,意味着设定目标并且最终达到目标*在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经验*于2001年2月8日在美国纳斯达克上市，2002年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）,*管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。

为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。

*提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务从战略的贯彻到日常运作,*帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报*的目的是帮助客户快速提高生产力，增大收益和获得持续的竞争优势,纵览*管理咨询,与全球知名客户持久长期的合作关系超过2,500家客户430家财富前1000强企业811家全球前2000强企业72家财富前100强企业，其中包含前5家财富100强银行和金融机构*前100家客户有97%的保持率美国联邦政府、州及当地政府的系统整合17个州及10个市政当局美国联邦政府全部14个内阁级别的部门,稳定增长的年收入,$95m,$1.43b,$1.98b*,$2.37b,$2.86b,$2.37b,CAGR=20%,*Combined（PartnershipBasis）,$3.1b,*在全球的发展,$3.4b,*全球的支持与投入令*中国迅速发展,*在中国,*管理咨询进入中国，总部设于上海,办事处分布于北京、广州、大连与香港,2001年8月,成为中国最大的国际性咨询公司,2002年5月,第一家在中国设立开发中心的咨询机构,2002年12月,2004年6月,*GDC通过了CMM5认证,2004年7月,2004年12月,*成为中国规模最大的咨询公司,完成对安达信中国咨询业务的收购,*全球开发中心（GDC）在上海成立,*GDC大连分公司开业,中国地区拥有超过1000名专业咨询顾问,连续三年被评选为“最受尊敬企业”,在大中国区提供本地化的解决方案,推行大规模系统集成规划/项目管理变革/风险管理,运营应用与处理外包商务流程外包,构建流程与功能解决方案（如:

CRM,SCM）软件包的实施完备的外包开发人员补充,战略商务策略IT策略转型服务,设计商务体系商务流程管理IT架构,*ProvenCourseSM方法论帮助客户获得成功,ProvenCourseSM是*向全球客户提供服务的基准方法,*是最先按行业分类的管理咨询公司之一我们将19个主要市场整合为三大全球业务线,金融服务,商业服务,政府事业,银行保险资本市场全球多样化市场,电信无线技术和电缆共用事业汽车与交通运输化工与自然资源消费品高科技工业品市场生命科学石油与天然气零售业和批发业,中央政府及其下属机构地方政府高等/非盈利性教育机构国际政府医疗保健服务机构,*的战略、流程及业务改造团队将致力于为*的三大核心行业客户提供服务,客户需求,*的优势,实施就是战略,战略必须是可执行的。

实施是创造价值的关键。

强大的从战略到实施“端到端”的服务能力受到高度认同的变革管理能力集中专业服务为*客户提供最好的解决方案,全球最佳方案的本土化表达,全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。

本土化的解决方案90%本土化的团队,10%海外专家理解我们的客户,对服务客户做出承诺,持续的服务很重要。

关键客户管理全公司资源管理丰富的专业人才资源限制转包合同以提高质量和持续性执行层面的沟通,贴近客户并积极对其做出相应,客户要求快速的响应并迅速地做出决定。

中国本土拥有决策权*表达承诺并以此为荣,*与众不同之处,经验丰富的团队注重实效及客观建议熟悉行业知识深入的解决方案公认的思维领导,最好的方案深入了解众多的合作伙伴正确的硬件正确的软件正确的基础构造,合作伙伴,行业,解决方案,不同的客户需求,同时，*有经验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案,*管理咨询的部分全球大客户,*中国战略、流程及业务改造团队的部分客户,*在国内相关项目一览表,注：

具体案例请参见附录*相关案例介绍,*通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉,*管理咨询被美国财富杂志连续三年（2002年，2003年，2004年）评为：

“最受尊敬的企业”之一（IT及数据服务行业）*管理咨询连续三年（2002年，2003年，2004年）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位2005年7月，*管理咨询在全球独立调查公司Forrester发布的“咨询公司客户满意度的调查报告”中排名第一2003年10月，*凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协会（ITSMA）授予的“2003市场杰出表现钻石奖”（品牌管理与市场声誉类）2003年1月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，*在参展的数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一,目录,*管理咨询公司简介*对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析*对*集团管理咨询项目的理解*为*集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录,本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计,公司治理结构,组织架构设计,集团管控模式,公司治理结构的内涵公司治理结构设计的一般原则公司治理结构的基本模式公司治理结构的发展趋势,总部的管控角色定位模式总部为业务单元创造价值的方式总部和业务单元的集权/分权方式,组织架构设计理念集团管控模式对总部特征的影响业务部门的设置模式管理部门的设置要求,组织的定义不仅仅局限于“结构”它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：

变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,积进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织构架设计,职责明晰,描述,原因,资料来源：

*公司分析,对组织设计的理解,保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去“Shamrock”理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活（“虚拟公司”）在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性投资包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,资料来源：

*公司分析,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）,对组织设计的理解,组织机构设计需要遵循的主要原则,战略上激进而不是在组织设计上,没有完*组织结构,设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发,而同时需要考虑自身企业文化和能力水平,组织架构并不能解决基础设施的问题,无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿,市场机会和客户需求来自标竿企业的启示,管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力,沟通障碍系统问题,对组织设计的理解,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？

集权/分权决策应该采用集权还是分权？

管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？

组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？

部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？

工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？

业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？

2,4,6,1,3,5,7,对组织设计的理解,业务部门内部的组织架构有多种设置模式,对组织设计的理解,每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式,弱,强,总部的掌控程度,对组织设计的理解,总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式,对组织设计的理解,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,资料来源：

Corporate-LevelStrategy:

1995Goold,Campbell,Alexander,战略规划及控制,1,协调各业务单元的运作,2,管理单一业务单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,对管控模式的理解,掌控力度低,运营干预度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态,业务协同程度业务组合组织机构资源共享性协同效应,企业管控模式,根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型,资料来源：

FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy,MPorter,HBRMay-June1987,对管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,对管控模式的理解,对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现,D.财务控制型,C.战略设计型,B.战略控制型,A.运营管理型,战略规划及控制,1,协调各业务单元的运作,2,管理单一业务单元的发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值的关键活动,整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务,整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务,整体战略管理投资管理业务单元协同,投资管理,资料来源：

Corporate-LevelStrategy:

1995Goold,Campbell,Alexander,对管控模式的理解,总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制,