美世国际职位评估法IEP四因素10维度法.docx
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美世国际职位评估法
美世国际职位评估法（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系统）
目录
[隐藏]
·1 什么是美世国际职位评估法？
·2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
·3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
·4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
·5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
o5.1 因素一影响
§5.1.1 维度一：
组织规模
§5.1.2 维度二：
影响层次
§5.1.3 维度三：
贡献
o5.2 因素二沟通
§5.2.1 维度一：
沟通性质
§5.2.2 维度二：
沟通架构
o5.3 因素三创新
§5.3.1 维度一：
创新要求
§5.3.2 维度二：
创新的复杂性
o5.4 因素四知识
§5.4.1 维度一：
知识要求
§5.4.2 维度二：
团队角色
§5.4.3 维度三：
应用宽度
·6 美世国际职位评估法的应用
·7 IPE系统的评估原则
·8 IPE系统的评估步骤
·9 IPE系统的评分手册（第三版）
o9.1 因素１：
影响
o9.2 因素2：
沟通
o9.3 因素3：
创新
o9.4 因素4：
知识
·10 相关条目
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什么是美世国际职位评估法？
IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：
影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
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美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。
它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。
筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。
这些因素的选择考虑到:
·因素的取向反映出企业的经营价值导向
·因素在一定程度上适用于所有岗位
·因素反映出岗位价值的本质
·因素之间有联系但是保持独立
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美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。
这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
IPE系统共分为:
·4Factors因素
·10Dimensions维度
·104Degrees刻度
共1225分。
评估结果共可以分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48PositionClasses
PositionClassConversion
Totalpointrange
PositionClass
26—50
40
51—75
41
76—100
42
101—125
43
126—150
44
151—175
45
176—200
46
201—225
47
226—250
48
251—275
49
276—300
50
301—325
51
326—350
52
351—375
53
376—400
54
401—425
55
Totalpointrange
PositionClass
426—450
56
451—475
57
476—500
58
501—525
59
526—550
60
551—575
61
576—600
62
601—625
63
626—650
64
651—675
65
676—700
66
701—725
67
726—750
68
751—775
69
776—800
70
801—825
71
Totalpointrange
PositionClass
826—850
72
851—875
73
876—900
74
901—925
75
926—950
76
951—975
77
976—1000
78
1001—1025
79
1026—1050
80
1051—1075
81
1076—1100
82
1101—1125
83
1126—1150
84
1151—1175
85
1176—1200
86
1201—1225
87
·BeforeYouStart……在评估开始之前
1.DefineOrganization确定组织
1.ReviewOrganizationChart审核组织机构图
1.ReviewPosition’sRole职位角色澄清
·OrganizationswithinCorporation 确定集团中的组织
买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！
·AnOrganizationMustInclude 一个组织必须包括
oOnelinefunctionatleast至少包括一个业务部门
o–Production生产
o–Marketingandsales市场销售
o–Research/productdevelopment研发
oAndtwosupportingfunctions包括两个支持部门
o–Finance财务
o– Personnel 人事
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美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
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因素一影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。
并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
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维度一：
组织规模
组织规模的定义：
组织是指岗位所处的组织规模。
此规模数在准备阶段已经确定。
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1.确定本身属于哪一类型的组织
2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4.人员表。
根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。
如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：
如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
SizeIsBasedon规模是基于...
·OranizationRevenues 营业额
·NumberofEmployees员工数目
·TypeofOrganization 组织类型
组织类型
倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售
20
商业服务
20
投资银行
20
组装和销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
DegreeLevelisDeterminedBy... 刻度级别的确定．．．
SizeofOrganizationDegreeLevel 组织规模的刻度级别
Example:
TradingHouse（200employees）
例：
贸易公司（200员工）
·TableADegreeLevel表A刻度：
4
·TableBDegreeLevel表B刻度：
5
·CalculatedAverage平均值：
4.5
DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模的刻度级别:
4
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维度二：
影响层次
维度各层级定义
解释
1.交付性
根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。
多数非专业岗位属于交付性。
2.操作性
独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。
多数专业岗位属于操作性。
大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3.战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4.战略性
根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。
5.远见性
带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。
·DetermineNatureofImpact 确定影响本质
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