人力资源管理师二级论文平衡记分卡.docx

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人力资源管理师二级论文平衡记分卡

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：

浅谈平衡计分卡（BSC）在生产制造型企业

绩效管理中的应用

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

福建省泉州市

所在单位：

考生编号:

浅谈平衡计分卡（BSC）在生产制造型

企业绩效管理中的应用

摘要：

本文阐述了平衡计分卡的含义以及平衡计分卡与企业绩效管理的关联关系，重点关注了平衡计分卡在生产制造型企业绩效管理中的应用情况，包括对目前平衡计分卡在企业中的实施现状和所遇到的问题进行了探讨。

分析了平衡计分卡在企业实际应用中体现出来的应用价值和阻碍，为生产制造型企业如何正确的理解和使用平衡计分卡提出了思路和参考建议。

关键词：

平衡计分卡、绩效管理、应用

一、平衡计分卡的含义

平衡计分卡是由美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫诺顿共同创立的一套业绩评价体系。

从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，再到战略管理领域，平衡计分卡不断的实现跨越与创新。

简单的说，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标经过层层分解转化为各种绩效考评指标体系，并对这些指标的实现情况进行考评，从而为企业战略目标的完成奠定基础。

平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施等关键的问题。

二、平衡计分卡与企业绩效管理的关联关系

（一）绩效管理的含义

绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程，它包含从绩效计划到日常辅导、结果评价、面谈、结果应用和激励的全过程。

我们经常听到：

建立以战略为导向的绩效管理体系这一说法，它要求企业首先要明确自身战略，通过战略目标的层层分解和绩效管理循环，传递组织的目标和压力，持续循环提升组织绩效。

自然而然，平衡计分卡作为绩效评价和战略实施的工具和体系，不可避免的将逐渐融入到企业管理特别是绩效管理之中。

（二）平衡计分卡的四个维度与绩效管理的关联：

（1）财务绩效维度：

和传统的绩效管理体系一样，在平衡计分卡中也十分注重财务绩效，根据平衡计分卡提炼的关键绩效指标中财务指标占有很重要的比重。

比如某生产制造企业的财务指标有：

公司销售额、利润率、产值、人均成本等。

企业最终的产出要通过财务指标直观的表达出来，因此财务绩效是平衡计分卡中最直观、最容易量化的维度。

（2）客户价值维度：

客户因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为企业生产的产品或服务要满足客户的价值需求，因此要树立只有客户满意才能实现企业价值的观念。

由平衡计分卡提炼的反应客户维度的关键绩效指标有：

客户满意度、客户投诉率、客户退货率、老客户保有率、新客户增加率、品牌知名度等。

（3）内部营运维度：

平衡计分卡的内部运营要求企业要重视改进内部运营过程，定义一个明确完整的内部价值链，以客户需要为依据，充分有效的运用内部资源实现客户价值目标。

通过平衡计分卡提炼的内部营运指标有：

成品一次合格率、废品率、返修率、订单交期达成率、流程优化达成率、采购成本下降率等。

（4）学习成长维度：

平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，它将企业的员工、知识技能和组织文化作为最基本而又最重要决定因素，树立只有不断提高员工的知识技能，充分调动其积极性、主动性和创造性，发挥员工的潜能才能实现内部运营的目标。

运用平衡计分卡提炼的学习成长方面的指标有：

员工培训计划达成率、关键人才流失率、以及员工知识技能水平的提高、工作氛围、工作环境、身体心理健康情况等等方面。

三、平衡计分卡在生产制造型企业中的应用情况

（一）平衡计分卡在生产制造企业中应用的现状：

据了解，我国多数生产制造企业还未真正意义上的导入平衡计分卡模式，而是仅仅将平衡计分卡作为一种导出关键绩效指标的绩效考核工具，嘴上讲的是绩效管理，手头做的却是绩效考核。

平衡计分卡的内涵告诉我们，不要仅仅盯在过去的绩效上，要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些结果，更要关注那些产生结果的原因。

（二）某生产制造型企业2012年战略地图举例：

（见《某生产制造企业2012年战略地图》）

该图明确的描述了该企业2012年的目标，即：

产值突破5亿，单位产品生产总成本下降10%。

围绕此目标，随之从平衡计分卡的四个维度逐一进行了分解，从而形成了基于平衡计分卡的比较完整的关联图。

基于该图，从平衡计分卡的四个层面对公司级和部门级进行关键绩效指标的分解和设定，见如下分解图。

（三）某生产制造企业平衡计分卡关键绩效指标（KPI）考核说明卡举例：

（1）公司与部门层面KPI指标责任分解

■公司级KPI指标

财务指标

客户指标

内部营运指标

学习成长指标

-生产产值

-万元产值制造费用

-存货周转率

-目标客户满意度

-外部客户投诉率

-成品一次合格率

-订单交期达成率

-培训计划达成率

-内部员工满意度

■部门级KPI指标

生产部

采购部

品管部

-人均产值

-原辅材料利用率

-外部客户投诉率

-成品一次检验合格率

-员工流动率

-采购成本下降率

-采购交期达成率

-原辅料平均周转天数

-原辅料呆滞品占库比例

-采购产品合格率

-外部客户投诉率

-质量监控异常率

-质量（监控）成本

-内部客户满意度

物流部

设备部

……

-帐物准确性

-货位管理准确率

-呆滞品处理及时性

-改包产品平均周转天数

-设备异常处理及时性

-设备运转正常率

-万元产值设备维修费

-内部客户满意度

……

（2）KPI指标考核说明卡举例：

外部客户投诉率

指标名称

外部客户投诉率

指标编号

KPI-006

统计周期

每月

指标定义

月度客户投诉总数量占当月发货总数量的百分比

设立目的

统计分析客户投诉比率，以了解公司交付产品质量保证水平，以促进品质、生产管理部门改进、保持和进一步提高产品质量。

指标算法

当月客户投诉数量/当月总发货数量*100%

原始数据

客诉统计分析报表，财务报表

数据来源

品管部、财务部

考核组织

集团质控部客诉处理员考核→质控部经理复核→财务、生产副总审批

被考核者

各分公司品管部经理、生产部经理

（3）通过对公司级关键绩效指标的分解形成部门级关键绩效指标，然后根据部门级绩效指标可以进一步分解到部门员工，因此可以形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的局面。

这里仅通过上述案例粗略的描述某企业通过平衡计分卡的四个维度来逐级分解企业战略目标的过程，上述案例在一定程度上反映了当前一些生产制造型企业运用平衡计分卡的现状，即：

利用平衡计分卡作为企业绩效考核的工具，而企业利用平衡计分卡分解而来的关键绩效指标中，财务指标、内部运营指标和客户指标相对来说更受重视，而对于学习与成长层面，多数企业仍然没有认识到它的重要性，没有追根溯源的分析、探索企业中最基本也是最重要的动力因素。

四、对平衡计分卡应用的价值和阻碍的探讨和分析

（一）平衡计分卡的优点和应用的价值

（1）平衡计分卡有助于企业树立战略管理的思想，从而建立明确的战略目标。

首先，平衡计分卡是一套战略管理与执行的工具，要想在企业中应用平衡计分卡，企业必须有自己的战略目标，这会在一定程度上迫使和引导企业领导人思考企业的战略是什么，从而逐渐形成战略管理的思想。

其次，平衡计分卡的目的是将企业的战略转化为各种具体的指标和目标以及相应的行动，从而达到企业的竞争优势，实现企业的战略落地。

（2）平衡计分卡是绩效评价的有效工具。

平衡计分卡将企业战略分成四个维度的运作目标，并运用四个维度分别提炼出适合的关键绩效指标，对公司、部门、班组和个人进行绩效考评。

它不仅为企业提供了有效运作所需要的各种信息，而且通过平衡计分卡提炼出来的关键绩效指标具有可量化、可测度、易于评估等优点，从而有利于企业进行全方位和系统的监控和评价。

（3）平衡计分卡有助于企业理顺生产、管理流程，是企业管理者与员工沟通的重要方式。

企业在改进和完善业务流程和管理流程的过程中，势必会引起不同层级员工之间、部门与部门之间的沟通障碍。

而平衡计分卡透过四个不同的维度将抽象的难以表达的公司战略用简单明确的语言和相对清晰的数据表达出来，将公司的规划、目标与各级组织乃至每个员工进行充分的沟通，使企业所有员工都易于理解和接受公司战略和规划，使各部门、各岗位的目标同公司的目标达成一致，有利于培养员工的集体主义感和合作精神。

（4）平衡计分卡有助于引导企业适时修正战略目标、有助于员工发现自身的价值。

企业的战略目标不会一直不变，当组织出现问题的时候，企业要分析问题根源进而适时调整企业的战略方向。

比如：

企业在快速发展的市场中销售额连续下降，各部门经常出现冲突，高管部门屡屡充当下属部门相互冲突的裁判和调解者等。

企业中的这些现象最终都会直接或间接的反应在平衡计分卡所描述的四个维度上。

一旦出现问题，根据平衡计分卡所设置的关键绩效指标就会显现出来异常给予警示，这时就要追查原因，涉及到企业战略制定不当的要及时修正战略目标，从多方面来平衡企业出现的问题。

同时平衡计分卡通过关键绩效指标与员工实际完成情况的比较，可以让员工清晰的认识到自身工作对部门、班组的哪些指标有贡献，从而加强对自身工作价值的认识，促进其工作的积极性和计划性。

（二）平衡计分卡应用的阻碍和一定的局限性

（1）企业应用平衡计分卡的前提条件不具备或者不完全具备。

平衡计分卡是一把双刃剑，它的应用需要企业具有明确的发展战略、完善的管理制度和组织结构、清晰的业务和管理流程、明确的岗位分工和具备一定素质的员工队伍。

目前我国多数生产制造型企业管理基础薄弱、员工素质参差不齐、企业文化不健全，因此当企业不具备这些条件时，盲目的使用平衡计分卡必定很难获得成功。

（2）缺乏公司高层的支持和员工的参与。

我们常说，绩效管理是“一把手”工程，同样平衡计分卡也是“一把手”工程。

因为平衡计分卡涉及到企业战略管理并且侧重于企业长期目标的实现，因此没有高管的亲自参与和大力支持，平衡计分卡很难得以顺利推行实施。

同时平衡计分卡的制定和实施离不开员工的参与，没有员工的参与企业的目标无法合理的经过层层分解到部门、到个人。

缺乏有效沟通的基础，其实施情况可想而知一定不会成功。

因此公司高层的支持和员工的参与是平衡计分卡推行和实施的保障。

（3）平衡计分卡的滞后效应导致难以在企业中推行实施。

我国多数生产制造型企业尤其是中小企业首先追求的是财务方面的效益，而根据平衡计分卡四个维度之间的逻辑关系，企业首先要对员工的学习与成长进行投入，然后才能带来企业内部运营的顺畅，接着内部运营和管理带来合格的产品和客户的购买和满意度，最后才带来良好的财务数据表现，这一过程会滞后很长时间。

企业的初期投入往往导致短期看到的是财务指标的下降，这也直接造成企业认为其没有效果，因此花大力气实施起来以后又束之高阁，失去了原有的意义。

（4）平衡计分卡的应用具有一定的行业局限性。

平衡计分卡的四个维度中，客户和内部运营两方面严格区分，其含义就是顾客不参与企业的内部运营中来。

如果这样来理解，平衡计分卡更适用于生产制造型企业，而不太适用于服务型行业，因为服务型行业中客户对公司的内部运营具有很大的影响力和一定的参与权，会直接或间接的参与到企业内部管理中。

在生产制造型企业中，客户对企业生产运营的影响力显然没有服务行业显得重要。

五、结语

生产制造型企业要想让平衡计分卡在企业中良好的运行并发挥其战略导向的作用，首先要具备上述的几个前提条件。

而鉴于多数企业的现状，具备一定前提条件的企业可以考虑从平衡计分卡的某一维度入手，例如首先利用平衡计分卡提炼出的关键绩效指标设计企业的绩效考核方案，然后在企业中采取渐进式的方法来逐一推进，由内而外、由浅入深；其次企业中的人力资源专业从业人员应该深入学习平衡计分卡的内涵和外延，借助其思想精髓将事务性的人力资源管理逐步转型到战略性的人力资源发展，例如：

建立培训体系、绩效管理体系、员工素质测评模型、员工晋升办法、员工职业生涯规划等，并建立各体系之间的关联关系，逐步将人力资源管理上升到企业战略的高度。

再次，我们应该正确的理解平衡计分卡在企业绩效管理过程中遇到的各种阻碍和问题，从而将企业组织的能力和员工能力的持续提升作为重点，深入到最根本的“学习与发展”层面。

作为一种先进的评价工具和管理理念，相信企业经过不断的实践和摸索，必定能为企业管理的发展升级提供助力。

参考文献：

（1）王成，从平衡计分卡“寻根”，,2010年4月2日

（2）穆桂斌、鄢圣人，《企业管理》杂志，2009年3月版，P41-43

（3）中国就业培训技术指导中心，《企业人力资源管理师》二级，中国劳动社会保障出版社2007年

（4）牛亚民，基于BSC的绩效管理系统构建分析，《现代商贸工业》2009年第9期

（5）圣才学习网，平衡计分卡和绩效管理的区别

，2010年8月14日

某生产制造企业2012年战略地图