白酒 国企陈旧采购管理的转型.docx
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白酒国企陈旧采购管理的转型
目录
引言1
一、汾酒集团介绍1
二、汾酒采购管理问题分析2
（一）采购管理现状及存在的问题2
1.现状及存在的问题2
2.课题研究的目的及意义3
（二）采购管理问题分析3
1.采购管理部门分散3
2.供应商的选择与管理3
3.采购信息化的管理3
4.采购物资的分类不明确3
5.采购人员参差不齐4
三、汾酒采购管理方案设计4
（一）采购部门职能设计4
（二）供应商的选择与管理5
（三）采购信息化管理6
（四）不同物资采购模式设计7
（五）培育采购管理人才8
总结8
参考文献8
汾酒集团的采购管理现状及发展对策研究
学生姓名：
吕慧 指导老师：
张天喆张洁卫锦文
内容摘要 采购管理优化是企业物流管理战略的关键手段之一。
本文从介绍汾酒集团的情况，看到公司采购管理的现状及存在的问题：
采购管理部门分散、供应商的管理不科学、采购信息反应不及时、不同采购物资的分类不明确、采购人员培训不足，然后在此基础上提出了设立独立的采购部门、制定相应的采购流程、科学评价供应商等具体对策。
通过采用采购管理思想，加强采购和供应商的管理方法，可以有效地降低企业的采购物流成本，提高企业的竞争力。
关键词 汾酒集团 采购管理 对策研究
引言
在企业快速响应市场能力的要求下，需要将采购提升到一个战略发展道路上，合理利用企业和社会资源，适时适量适地的进行采购。
因此降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
企业加强和强化采购管理，就成为企业管理者更为关心的问题。
本课题旨在研究汾酒集团的采购管理，其主要内容有：
1）汾酒集团介绍。
概述了汾酒集团情况，然后提出了公司物流管理改革的目标；2）汾酒采购管理问题分析。
指出汾酒集团采购管理现状及存在的问题，分析了本课题研究的目的和意义，并重点从五个方面分析了采购管理的问题；3）汾酒采购管理方案设计。
本章针对公司采购管理问题，分别从采购部门职能设计、供应商的选择与管理、采购信息化管理、不同物资采购模式设计、培育采购管理人才等方面重点说明新的采购管理策略，为企业提供科学可行的采购管理模式。
一、汾酒集团介绍
山西杏花村汾酒集团有限公司成立于2002年3月，是在原山西杏花村汾酒（集团）公司基础上改制成立的国有独资公司。
集团公司下设22个子、分公司，员工8000人，占地面积230万平方米，建筑面积76万平方米。
核心企业汾酒厂股份有限公司为公司最大全资子公司，1993年在上海证券交易所挂牌上市，为中国白酒第一股，山西第一股。
公司主导产品有汾酒、竹叶青酒、玫瑰汾酒、白玉汾酒以及葡萄酒、啤酒等六大系列。
汾酒是我国清香型白酒的典型代表，素以入口绵、落口甜、饮后余香、回味悠长而著称，在国内外享有较高的知名度、美誉度和忠诚度。
竹叶青酒是国家卫生部认定的唯一中国保健名酒。
2002年公司正值四大体制创新，公司将采购、运输部门纳入了物流体系的重要组成部分，同时也是公司“四大体系”改革难度较大的关键性环节。
为促进改革的顺利进展，结合公司物流实际，他提出了物流改革的目标：
信息化：
以信息化为依托，所有的物资统一按量采购，按需生产，不形成物资和产品积压，既不因供不上材料导致停产或有市无货，又不形成物资的积压。
标准化：
以标准化为基础，所有的物资采购、运输、保管、消耗、领用、废弃物回收必须实行标准化管理。
以标准化为基础，所有各道工序实行无缝连接，包装箱大小、标识标准化。
以标准化为基础，所有物资分类规范，用条形码识别，进、出、存物资实行电脑化管理。
现代化：
建立现代化的仓储库，使用先进的仓储设备。
建立现代化的运输队伍，选用最先进运输设备服务各个环节。
集团化：
现在的物资采供都向集团化发展，集团采供便于降低采购成本、便于供应商的整合、便于标准化管理、便于资源的合理利用，便于提高集团公司整体利益。
以此公司的物流发展方向确立，采购管理系统有待进一步提高。
二、汾酒采购管理问题分析
（一）采购管理现状及存在的问题
1.现状及存在的问题
由于采购管理不健全、管理措施跟不上企业的发展需要，管理手段存在滞后现象，使企业在供应、生产、销售等环节相互脱节，各部门之间缺乏有效的信息交流，各职能人员疲于应付日常事务，导致企业生产经营管理不协调，汾酒在采购管理这一环节处于低效状态，在现代化生产条件下，传统的采购管理策略是不能带动企业长期效益的增长，而且还会带来负增长。
汾酒的采购管理思想还是基于解决具体的物料采购，强调低价原则，并未实施现代化采购管理理念“企业重要利润源泉”的最终目标来运行，这也必然使采购进行时带来一些问题。
企业采购一般是，每个月的月末，各个单位申报下月的采购申请计划，然后由主要职能人员进行采购活动，各主要职能人员各个采购，采购的质量，数量，时间不统一，是造成采购难管理的主要因素。
采购交易过程是比较重视供应商的价格比较，虽然采购成本的减少需要采购价格的严格控制把关，但是只重视价格而忽视质量的采购，其后果会让企业产品质量严重下降，导致不可挽回的后果。
最后策划组织运输，将所采购的物资运输回来并验收入库，存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。
这种以各个单位的采购申请计划为依据，以填充库存为目的的采购活动，只会带来企业库存量大，资金积压等更多的问题。
引起企业采购问题的因素是多方面的，比如人员因素、行业因素、企业采购管理思想等，其中企业的采购管理思想是导致的主要因素。
像汾酒集团这样大批量多品种的大型白酒企业来说，有效的加强采购计划控制，选择适当的供应商及合作方式，确定采购数量和批次以免造成不必要的库存和增加采购成本，同时使用信息化手段进行采购管理等等，在企业经营活动中十分重要。
汾酒采购管理存在的问题：
（1）采购职能部门分散不统一，企业母子公司存在多地方采购，采购质量难以保证。
（2）供应商的选择主要以价格为首选，没有长久的战略伙伴关系的供应商。
（3）信息化平台满足不了快速发展的企业生产物料需求，信息手段难以延伸到生产、制造等每个细节。
（4）物资的不同分类采购，对于采购数量和批次等。
（5）采购人员参差不齐，缺乏专业采购人员，激励机制的进一步完善。
造成以上问题，一方面是营销部门在市场信息，调查及预测方面缺乏系统的工作程序，市场信息捕捉不及时，所需求的市场和实际生产相差很大，致使企业采购需求，采购实施与采购结果之间严重的不协调。
另一方面是企业采购被动进行，传统的采购达不到企业预期的采购目标任务，采购部门为完成计划而无法对于生产技术部门提供的产品质量标准的供应商选择。
采购过程对供应商的供货能力、产品质量、交货速度等重视不够，大部分只是注重产品价格。
采购人才少，企业采购缺少活力与创新，采购信息平台滞后，是企业采购管理水平低下的一个重要问题。
2.课题研究的目的及意义
据有关资料表明，1999～2001年全国白酒行业盈利企业仅占全行业的1.2%，但其销售收入却占57.8%、利税占72.6%、利润占91.5%。
这说明市场竞争下，大部分的产品是微利和亏损的白酒企业。
加强白酒企业采购管理，成为企业重要利润源泉来源之一。
通过合理的采购管理战略，还可以为企业其他方面的经营管理提供有效的支持，来获得企业最大的经济效益——增强企业竞争力，提高企业管理层次，增加企业利润。
因此，采购管理是企业综合管理系统的重中之重。
本文旨在研究汾酒的采购管理，结合国内外采购管理理论和实践经验，对白酒企业这一特定规模、行业、经营实况做具体的分析，研究，并通过先进的采购管理方法与理论，对企业目前的采购模式进行改进与再造流程设计。
（二）采购管理问题分析
1.采购管理部门分散
目前，除公司设立供应处外，集团子公司各独立核算及生产单位大多设有供应科，没有供应科的也有采购职权在行使，存在多头决策，多头采购，材料采购质量等不统一的现状。
采购过程中责任不清，职责不明，采购批量掌握不当，物资消耗计量不准等问题。
采购管理的主要职责，即采购物资确定、采购物料管理和供应商选择管理这三方面没有在职能机构和采购管理流程中体现出来：
采购业务员主要内容是催货和处理单据，发票等档案管理工作，占据员工大部分时间，削弱采购管理职能；选择合适的供应商、为制定协议做准备和实施的要求不完善，达不到企业合作伙伴关系的建立；价格控制、供应商选择等受主要采购管理者的因素影响大；同时公司的采购管理部门缺乏相应的制度、合理分工职责。
采购职权放到明处，杜绝暗箱操作。
2.供应商的选择与管理
汾酒对选择供应商的重点放在商业交易活动，过分注重价格比较，而对交货期、物资质量，产品服务等方面缺乏相应标准，造成生产产品质量下降，延后生产制造时间等后果，表面上看到的是采购费用降低，其实企业带来的更多是生产经营的不便。
酿造汾酒的原料分主要原料和辅助原料。
主要原料为高粱、大麦、豌豆。
辅料为谷糠、稻壳。
高粱又名红粱，古称稷，是酿造汾酒的重要原料。
为保证汾酒原料的供给和质量，使用酿酒专用高粱生产白酒，不但可以提高产品质量，出酒率也可提高2至3个百分点。
汾酒制造的原材料与企业经营使用的材料应该分类采购，统采统供可以使公司企业生产经营正常进行，但是使库存管理增加了风险，积压物资、库存周转慢的问题也会随之而来。
缺乏供应商战略联盟的建设思考，从采购方角度出发，将企业的供应商根据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖因素，在供应市场上将供应商划分若干个群体，其目的在于细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。
3.采购信息化的管理
公司的规模不断扩大，近年来销售增加，品牌开发力度加大，采购的原材料、包装材料和五金材料共达4000-5000种之多，原先采购中心使用的安易系统进行核算已经无法适应现有材料的出入库和差异分析。
现在产品防伪与条形识别技术的加入，公司可以研创适用于生产部门的核算软件，建立以物流管理为主要内容的现代化采购管理系统，解决物资材料的手工统计繁琐且耗费人力、物力，大力推动公司由上至下的信息化进程管理。
公司OA系统信息化平台只是公司公告发布，但主要的生产状况，原材料成品的信息反馈以及各部门之间的沟通却不在其中，并未发挥信息技术应有的作用。
各部门在信息化工作方面还是各自为战，信息交流不及时，阻碍了信息技术在经营管理方面的应用。
4.采购物资的分类不明确
汾酒集团公司在企业生产流通中，外购材料成本占生产总成本的比例大致占到30％左右，据统计股份（子）公司2008年直接用于购买原辅包材的采购金额达3.47亿元，若将集团（母）公司的采购总额合并统计，数字很是可观。
采购的主要物资和次要物资没有不同分类的采购管理模式来管理，采购成本巨大。
公司主要以生产计划、库存数据为依据标准，按照传统采购管理模式进行生产原材料采购，没有对原材料需求和原材料资源市场的分析，导致一次采购量大，库存量加大，资金利用率下降，增加采购成本。
次要物资品种繁多采购发生次数多，子公司采购部门独立采购环节耗用时间长，不确定因素多，增加采购管理难度。
5.采购人员参差不齐
公司人才竞争力方面：
科技人员不到1%，销售人员仅占2%，副科以上干部却占到近10%。
初中生及初中以下程度的员工3367人，占正式工总数的55%，这些职工长期从事劳动密集型传统产业，素质有待大幅提高。
采购专业技术人员较少，员工工作积极性不高，同时采购管理制度等相关制度不完善。
当采购过程中出现不合格采购物料时应急处理不当，影响到正常生产经营，增加采购成本。
公司有效激励约束机制的革新，对物料节约和原料计划的定额节约的员工，实行由原来按节约额的10%奖励变为30%。
因此建设采购人才开发机制，为企业品牌提升，加强管理提供优秀的人才资源。
三、汾酒采购管理方案设计
（一）采购部门职能设计
公司出台了“物流方案”，根据公司物流改革目标将原供应处的“四科一室一车间”改变成互相制衡的四个“专业部”，即采购部、物流部、统计部、管理部如图1。
公司将原属于采供中心、运输处、销售部的职能整合调整至采购管理部。
股份（子）公司采购物流中心授权承担集团公司其他相关单位采购物流职能。
制定相应职责，形成四个部门相互协调、相互制约的采购管理格局和体制，最大限度的发挥企业采购优势，降低采购成本，统一采购质量，保护公司产品产权，以提高公司效益，稳定公司产品质量。
采购管理经理
管理部
统计部
物流部
采购部
图1采购管理机构组织
改进后的采购管理部门，采购部主要参与采购谈判，执行采购计划，确定采购进度，支付采购货款，采购市场分析；物流部负责对采购的收、发、存放、管理；统计部工作放在统计各类物资的采购需求计划与完成的质量和数量，分配采购批量，并按物资消耗定额控制生产用料；管理部，制定采购需求计划和工作目标，供应商评估绩效分析，制定采购预算，采购资源及信息管理，同时制定采购政策起草了《供应商管理办法》、《各类物资采购程序》等制度，要求工作人员必须职责明确，标准明确，必须深入市场、掌握信息。
物流仓储方面，制定下发了《主要原辅包装材料储备定额管理办法》，按计划储备物资，争取用最少的钱办最大的事。
通过科学整合公司内部的采购资源，实施统一管理，分类购进，通过加强预算、价格和质量的管理，降低了采购成本，最大限度地降低了风险。
（二）供应商的选择与管理
1.供应商的选择
（1）供应商评价和选择的目标：
获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务。
确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应。
力争以最低的成本获得最优的产品和服务
维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。
淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新。
（2）供应商评选的操作步骤
供应商评价和选择程序如图2所示。
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图2 供应商评价选择步骤
2.供应商的管理
通过有效的对供应商进行管理，保证供应商整体水平对企业战略发展的需要，按照与供应商的采购业务关系重要程度这一指标对供应商管理。
（1）商业型供应商
对于那些与采购部门的采购业务不是很重要的供应商，也可称为普通供应商。
企业可以通过一般市场招标或者比价方式取得供应来源的物资供应商。
（2）重点型供应商
如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，因此要对这样的供应商改进采购业务，成为重点型供应商。
（3）伙伴型供应商
如果采购单位认为供应商有很强的产品开发能力等，采购业务对采购部门很重要，而且供应商也认为采购部门的采购业务对他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是伙伴型供应商。
要基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，对供应商的供应商业绩、质量控制、客户满意度等绩效分析，采购部门与供应商共同努力来改进采购和供应流程，降低交易成本分享合作利润，实现双赢的厂商伙伴关系。
双赢战略中的供应商与采购方保持长期稳定的采供关系，汾酒公司主要与酿酒高粱供应商签订的是战略合作伙伴关系协议，以便更好的发挥双方的管理优势，维护双方共同的经济利益。
在全新的战略合作伙伴关系下，供需双方要做到：
供货一方保证以特殊政策全力满足采购方的交货期限要求和有义务在第一时间通报最新营销政策；作为采购方也有义务在第一时间里向供货方通报最新的需求信息。
采供双方优势互补，利益共享，风险共担，共同发展。
（三）采购信息化管理
公司组建信息中心，强化企业信息平台建设，将集团企业管理部拆分，把企业信息化建设及网络管理调整至信息中心。
公司下发关于职能机构优化方案中，首次将信息放在职能部门对待，突出信息化对优化公司业务流程，理顺管理关系，提高组织运行效率和经济效益的重要作用。
随着公司计算机网络建设进一步加快，办公室“一室一机”基本完成，公司研发建立公共信息平台，自交易订单接受后，采供作业的商品数量需求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据公司所有的数量及供应商所提供较经济的订购批量提出采购单。
一个完整采购系统的信息管理流程使企业能够把物流过程与企业内部管理系统有机的结合起来，可以使企业管理更加有效。
采购电子商务化，是采购管理采购方式的必然趋势。
现代采购的概念已经从有形市场转移到无形市场的广泛领域，贸易全球化以及信息技术和计算机网络的飞速发展，采购的环境也发生了巨大变化。
网上采购以计算机技术、网络技术为基础，电子商务软件为依据，Internet为纽带，EDI（ElectronicDataInterchange，电子数据交换）电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。
相对于传统的采购方式，其优势主要体现在：
提高了通信速度；
加强了信息交流，网上信息具有更新速度快、内容全面丰富的特点，可使企业客户掌握他们需要的最新信息，从而克服电话查询信息不够全面、不直观、不灵活的缺点；
降低了成本，网上采购可以减少通信费用、管理费用和人员出差开销；
改善供应商与客户的关系。
客户可以通过网站跟踪订货情况，供应商还可以通过网站及时收集市场的反馈信息，满足客户的需要；服务时间无限制，无论是上班时间还是下班回家，只要你有一台连接网络的电脑，就可以无时无刻进行网上采购；
增加了企业的竞争手段，电子商务的价格透明、效率高、竞争充分、节约成本等都是加强企业竞争手段的优势；
促进企业信息化建立，将采供双方的信息公开，实现电子化评选标准，方便对各种电子信息分析、整理和汇总。
（四）不同物资采购模式设计
汾酒对主要原辅材料、燃料等物资采购模式按照不同类别的物资进行不同的采购管理模式。
根据不同物资采购管理的不同模式实施80/20规则分类采购，如图3。
80/20规则分类法基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的采购策略，同时采购工作精力也应各有侧重。
100%
80%
价值
20%品种100%
图3 80/20 分类规则
如图可以看出，通常数量20%的采购物品（重点采购物品）占采购物品80%的价值，而其余数量80%的物品（普通采购物品），则占有采购物品20%的价值。
相应地，可以将采购物品进行依据80/20规则分类，划分为A、B、C类进行分类采购：
A类是数量20%的采购物品（重点采购物品）占采购物品80%的价值。
该采购管理思想就是严格控制其采购量，加大库存管理，提高库存周转率，减少占用流动资金。
A类物品品种不多，只要采购部门加强采购流程的管理，适当的减少采购数量，减小资金额，严密控制库存量的变化而对库存的定货点的定量定期采取积极措施。
C类是数量80%的物品（普通采购物品）占有采购物品20%的价值。
C类物资的管理采取放松管理，因为该类物资金额总量比例小，不会占用太多资金，只要进行一定量储备，不会造成管理的失误，不必投入过多的精力管理。
B类是处于A类与C类之间的采购物品，对于总数量和价值影响小。
根据A类物资的管理模式，对采购物资的不同特点相应改变管理方式，采用常规管理方式。
下面将2010年1月酿酒主要原辅材料、燃料、动力进行采购的ABC分类表4。
表4 不同物料的ABC分类
材料
平均价格（元）
消耗量（吨）
金额比例
分类
红粮
2980
3398
50%
A
煤
495
14275
35%
电
5504
292（万度）
8%
B
豌豆
3660
230
4%
大麦
1690
363
3%
谷糠
233
C
稻壳
（五）培育采购管理人才
按照公司中长期发展规划，从2010年开始，企业将进入一个加速发展的新周期，进入一个产销量有序扩张的新阶段。
企业不断扩大的经营范围需要更多市场分析市场采购，采购人员专业化的培养尤为重要。
因此日常工作中，积极学习和培训采购业务，开展专场座谈和经验交流的讲座型活动，专家领导的指导监督，在工作中获得知识，在工作中提高能力，从而使采购人员的采购业务水平提升，有效的实施采购管理活动。
构建现代企业教育培训体系，拓宽各类型人才培养渠道，选派50名青年管理人员、28名青年技术人员到高等院校接受培训。
从战略高度上规划人才队伍建设，建立形成选拔、培养、使用、待遇一条龙的建设管理机制和激励约束机制。
从年龄结构、专业结构、知识结构进行优化组合人才梯队。
努力培养更多的懂经营、会管理、懂市场、会营销、懂生产、会技术的专业型人才和复合型人才。
培养和储备与企业加速发展相匹配的管理人才、采购人才、技术人才。
在企业内部营造形成尊重知识、尊重人才、尊重创新、尊重创造，有利于员工素质提高和全面发展的良好氛围。
坚决匡正用人导向，要坚持五湖四海，创造开发竞争式的人才环境。
赛马不相马，坚持唯才是举、惟贤是用、德智并重、以德为先；坚持因事设岗、因岗设人、因才施用，真正打造一批又一批朝气蓬勃、奋发有为的各层级各类别人才队伍，为企业可持续发展提供人才和智力保障。
总结
汾酒集团目前与国际化大型企业的采购管理水平相差很大，还需要进行更彻底的转变与改革，不断学习国内外先进采购管理经验，吸取更多采购管理理论，加强自身的采购管理能力。
国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》一书中这样写道：
“采购是企业全部商务活动的起点，这一环节对企业整体运营效率的提高非常重要，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。
”
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FenjiuGroupProcurementStatusandDevelopmentStrategies
AbstractProcurementLogisticsmanagementstrategyoptimizationisthekeytooneofthemeans.ThispaperdescribesthesituationFenGroup,seethecompany'scurrentsituationandprocurementmanagementproblems:
Procurementmanagementdecentralization,themanagementofscientificsuppliers,procurementinformationresponsetime,the
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