专业化视阈下高职辅导员团队建设研究.docx
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专业化视阈下高职辅导员团队建设研究
专业化视阈下高职辅导员团队建设研究
【摘要】分析高职辅导员专业化程度不高、现行的组织管理模式缺乏合作和效率等问题，提出应加强高职辅导员的专业化建设以及实行团队管理的组织模式。
【关键词】高职辅导员专业化团队建设
目前，学界在高校辅导员的角色定位、工作方法、职业发展的研究中表现出了持续的关注，但是对于高职院校辅导员这一特殊群体的研究，仍然缺乏对其工作系统性和特殊性的研究，更缺乏提供组织管理上行之有效的模式研究，因而未能从根本上改变高职辅导员现实中存在的问题。
一、高职辅导员工作存在的问题
（一）专业化程度不高。
辅导员的工作在高校占有重要的地位，但是往往得不到重视，究其原因在于：
一是辅导员的工作性质被定义为学生工作者、思想政治教育工作者，这意味着辅导员只是安排好学生的学习和生活以及对学生进行思想教育工作的人。
二是辅导员的专业化程度不高。
进入高校担任辅导员工作的教师其专业学习背景多元化，而高校其他教师都有专业系统的学习过程，教研工作都在向本专业的“精”和“深”迈进，因此在高校当中存在一种对辅导员的错误认知——他们所从事的是专业性要求不高的事务性处理工作。
（二）现行的组织管理模式缺乏合作和效率。
辅导员工作在高校属于一线基层工作，由于高校现行管理体制存在着不少问题，在实际运转过程中这些问题加大了辅导员工作的难度。
例如，高校行政体系运行效率不高，很多行政式工作任务的下发，到辅导员这一层面时留给他们处理的时间已经不多，辅导员往往采用“救火式”的应急处理办法，这在无形当中给辅导员的工作增大了难度。
又如，多头管理的问题，高校的各级行政部门都可以给辅导员下命令，如果辅导员同时接到了校办、后勤处、学生处、教务处、保卫处、院系办的通知，辅导员必须先仔细审阅通知之间是否有冲突的地方，如有冲突必须再次反馈且必须确定和学生课程无冲突后才能下发给他们所管理的学生。
高校的多头管理问题给辅导员工作造成了一定的混乱和压力。
（三）工作负担重。
辅导员的工作除面对高校行政事务的上传下达外，在实际工作中还要负责学生的管理工作，如生活管理、学习管理、活动管理和安全管理等。
由此可见，高校辅导员的工作负担是过重的，尤其是高职院校的辅导员。
高职院校的人才培养定位是培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才，这就意味着高职学生和企业接触的时间更多，这给高职辅导员的工作带来更大的挑战，他们为避免出现在特定时空范围内的失效管理，一边弥合着高校现行管理体制的缺陷，一边探索着如何和企业形成合力加强对实习学生的管理。
高职辅导员负担重还在于他们面对的高职学生所呈现的心理问题比本科院校的学生更突出，也更具有普遍性。
这就给高职辅导员无论是在面对学生个体时还是在面对学生群体时所需要考虑的问题更多、所投入的精力也更大。
（四）思想负担重。
高职辅导员的沉重负担不仅来自行政事务工作和学生管理工作，还来自高职辅导员自身的思想负担。
目前，高职院校对辅导员工作的认识不深、重视不够、认可度不高；工作内容和性质的复杂性、琐碎化，导致高职辅导员自我定位模糊，工作缺乏激情；辅导员还面临着归属感的缺失，在管理上需面对一个年级的学生，管理的范围和权限过宽过大，工作的难度和琐碎，让他们倍感孤独、缺乏一种归属感和安全感。
因此，高职辅导员的职业倦怠现象频发，部分高职辅导员选择离开了原来的岗位，这给高职辅导员队伍带来了极大的不稳定。
二、高职辅导员专业化建设的迫切性
在高校现行的运行体制下，如何给辅导员特别是高职辅导员减负、进行辅导员专业化的建设，已经是迫在眉睫的工作。
对教师专业发展的理解，目前主要包括两方面：
一是将教师专业发展视为教师职业成为专门职业，并获得应有的专业地位的过程，强调的是群体性专业化的提升；二是较为关注教师个体的发展，关注教师如何形成自己的专业精神、知识、技能等。
辅导员职业要成为专门职业，并获得相应的专业地位，在职前教育阶段必须开设相关的专业。
开设相关的辅导员专业，并不是排斥非专业的人才来担任辅导员的工作，但是在社会舆论导向上以及辅导员个人追求上必须树立起专业化的导向和追求——辅导员工作是有专业要求和进入门槛的，求职者必须衡量自身的专业、能力是否能够胜任。
从工作的内容和性质来看，辅导员主要从事行政事务管理以及学生管理工作，所涉及的学科知识包括教育学、心理学、管理学、策划学、组织行为学等；辅导员的能力培养，应该包括培养行政事务的处理能力、表达力、协调力、活动策划以及宣传力、领导力、抗压力等。
目前，高职院校在招聘辅导员时，往往只关注三个条件：
是否具备硕士研究生学历、是否加入了中国共产党、是否通过院校的招聘考试。
至于专业知识的学习，则被放到了为期只有一至两个月的高校教师资格培训上。
这种情况在很大程度上造成高职院校辅导员入职门槛过低、专业性程度不高、辅导员队伍良莠不齐的现象。
例如，由于高职辅导员个体在自身兴趣、专长、能力上侧重有所不同，在碰到他们不擅长的问题时往往就会出现解决问题效率不高和解决效果差的问题。
有些高职辅导员擅长处理行政事务性工作，不擅长处理学生心理问题，那么在处理学生心理问题时就会出现交谈目的性差、切入点不恰当，不能抓住高职学生特点，针对问题的由来、发生以及影响进行有效辅导，这就出现了解决效率不高、效果不佳的情况。
如果说高职辅导员强调专业化是一种迫切的、实际的工作需要，那么高职辅导员工作的团队化建设就是实际工作中行之有效的工作组织形式和方法。
三、高职辅导员的团队建设
（一）高职辅导员团队建设的理论基础
1.亚当·斯密的劳动分工理论。
亚当·斯密发现劳动的分工与组织可以有效地提高企业的生产效率。
他认为分工的优势在于第一，分工提高了工人劳动的熟练程度和劳动生产率，在单位时间内能够生产出更多的产品。
第二，分工使工人节省了因为经常变换工作或变换生产活动中的不同操作而损失的时间。
第三，分工促使大量有利于节省劳动的机器问世。
亚当·斯密关于劳动分工可以提高生产效率、节省劳动时间的理论对高职辅导员团队分工研究提供了重要的理论依据。
在亚当·斯密劳动分工理论的影响下，20世纪50年代以前，较多的公司给每一个员工分配一个特定的、重复性的工作。
例如，亨利·福特的汽车公司把工作分解成较小的、标准化的任务，让工人能够反复地进行同一操作，让有的员工只负责装配汽车的左前轮，有的只负责安装右前轮，这样每10秒钟就生产出一辆汽车来。
可是到了20世纪60年代以后，越来越多的证据已经表明这样一个事实：
由于工作的专门化，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性因素的影响。
在这种情况下，扩大工作活动范畴反而可以提高生产效率。
从工作专门化所带来的负效应来看，高职辅导员团队建设中的分工合作是否也隐藏着上述潜在的危险。
经对比发现，高职辅导员成员和福特公司的员工所面对的工作对象不同，高职辅导员面对的主要是学生，学生个体之间存在着较大的差异性，而福特公司的员工面对的这个左前轮和那个左前轮并不存在多大的差异；差异性较大的工作对象给工作者带来较大挑战性的同时也极大增强了他们工作后的满足感。
另外，高职辅导员成员所面对的工作是较为复杂化的系统性工作，并不是简单的、具体的、较小的、标准化的任务，这种复杂化的工作是由多种任务所组成，并且每一项任务都有所不同，因此高职辅导员成员的工作范畴是比较宽广的，工作内容是较为丰富的，这会让高职辅导员保持较高的工作以及研究的兴趣。
2.库尔特·勒温的群体动力学理论。
群体动力学理论从社会心理学的角度对群体诸因素和环境之间的相互作用，以及群体对个体行为的影响进行了深入、系统的研究。
该理论提出为团队的创建打下了以下几个方面的基础：
第一，群体成员之间存在相互影响和相互适应的作用，所以一个群体的结果并不等于各个成员的行为简单相加之和，而是1+1＞2或者1+1＜2。
第二，当群体中人际关系和谐时，人们通过群体实现共同目标的迫切程度变得强烈；第三，群体的成长分为诞生、成长、成熟三个阶段。
勒温的群体动力学理论对高职辅导员团队的协作性研究、团队在不同成长阶段制定不同策略等问题上提供了理论上的指导。
3.其他心理学、管理学理论。
每个人都有安全、社会、尊重、自我实现的需要，而团队正好能够满足人们的这些基本需要，从而增加个人的满足感和组织的稳定性，人员的流动和离职率也会跟着降低。
此外，在团队中工作，还可以增加员工之间的友情，有利于满足员工的归属需要和自身的心理需求，人的多种心理需求在团队中可以得到满足这一论断为解决高职辅导员的心理孤独感和缺乏归属感的问题提供了一种思路，也为创建辅导员团队提供了心理学上的依据。
此外，社会认同理论和社会表现理论，社会协作系统理论以及博弈论都为高职辅导员团队的创建及运转提供了理论的依据和指导。
（二）高职辅导员团队建设的实施
1.团队愿景的达成和具体目标的确立。
团队愿景（TeamVision）是团队成员对未来的方向与目标所达成的一种共识。
团队愿景的提出是为了强化组织的凝聚力而明确规定的共同目标。
共同目标让组织成员共同向往、共同奋斗。
由于它的存在改变了成员与组织间的关系，组织不再是“他们的组织”，而是“我们的组织”，在“我们的组织”中大家认识到他人目标和自身目标的一致性，利益的相关性。
高职辅导员团队建立首先必须确立自己的愿景，比如说“打造一支组织运行高效、工作负责、令学生满意的辅导员团队”。
这个愿景让每个高职辅导员成员明白了他们在实现这个愿景上所要作的贡献，让高职辅导员团队的发展具有了连续性和使命感，这是具有开创性的一步。
在高职辅导员团队实际工作开展中，要经常树立目标，以督促阶段性工作任务的完成。
因为团队成员围绕具体目标才会有努力的方向，“与人们的普遍猜测相反，动力并不是严格建立在外部激励因素的基础之上，如报酬和补贴等。
动力不仅源于外部因素，还来自一个人的内在因素。
人的本性就是朝着目标努力”。
在确立这些目标的过程中要注意高职辅导员成员能够围绕团队目标设立开展平等的对话，能够应用SMART（SMART是目标制定准则五要素的英文缩略语。
S即Specific，确切的目标是什么；M即Measurable，如何评估进展与结果；A即Accepted，如何被成员所接受；R即Realistic，是否可以实现；T即Timed，要花多少时间。
各取第一个英文字母组合在一起，就构成了SMART目标制定原则）来衡量团队目标的科学性和有效性，能够将目标有效地转化为工作计划来具体实施。
2.团队规模和团队分工。
高职辅导员团队应该把人数控制在10人以内，事实上以最少的辅导员人数组成高职辅导员团队去完成各项工作才是最为明智的做法。
首先，从团队成员的心理来看，如果团队规模越变越大，每个辅导员的贡献对于整个高职辅导员团队的成功就显得不那么重要。
也就是说，团队越大，个人渺小的感觉也就越强烈。
再者，从团队运行效率来看，高职辅导员团队过于庞大，人数越多，要确定相关的会议日程、文书的工作以及统一观点也就越难。
因此，高职辅导员团队规模不宜太大，能够囊括所有必需的技术人才就够了。
高职辅导员团队的技术分工要根据高职学生管理工作的特点进行合理的分工。
比如按照高职辅导员和高职学生200:
1的比例，可以进行师生1200∶6的搭配，那么这6个高职辅导员就组成了一个团队，在这个团队中，由一个辅导员负责学生的心理咨询以及职业规划的帮助；一个辅导员负责学生活动的组织和策划；一个辅导员负责学生的实习管理与就业；一个辅导员负责学生安全、出勤等危机管理工作；两个辅导员负责行政管理的事务性工作。
这样的技术分工既要考虑到高职辅导员的专业学习的背景，又要考虑他们的兴趣以及未来的研究和发展方向。
3.团队合作。
由于高职学生管理工作的复杂性，任何一项工作都需要辅导员之间相互协作，高职辅导员团队协作性的好坏决定了该团队运行质量的高低。
在具有合作关系的高职辅导员成员之间要提倡相互尊重，共享信息和资源，让高职辅导员成员将其他成员的进步看做对自己的促进，并经常交流意见以达到取长补短的目的。
因此，高职辅导员成员之间需要不断地相互熟悉和了解，在工作中学会彼此之间相互信任，在面对意见产生分歧时，能够不惧怕冲突展开直接而热烈的思想交锋，充分、公开的表达自己的意见。
一旦在计划和行动上达成一致后，就积极投入到工作当中去，在工作中能够相互督促、相互支持、相互配合。
在进行结果检测时能够主动对影响工作计划的行为负责。
总之，高职辅导员团队所获取的成绩应该成为每一个团队成员所追求的目标。
4.团队绩效测评。
对高职辅导员团队进行绩效测评是为了让高职辅导员团队以及成员的活动与该团队的发展规划和目标保持一致，以便及时调整该团队的发展战略。
对高职辅导员团队绩效测评可以借鉴企业绩效测评的“多层次目标测评法”，采用该种方法在考察高职辅导员团队绩效时，从学生维度、院校维度、内部运作维度以及团队成员的学习与发展的维度进行测评，如图1所示。
它改变了以往高职辅导员测评一味看重对院校任务的完成情况，从四个不同的角度全面考量了高职辅导员团队的发展质量。
通过测评，明确了辅导员团队为学生服务的宗旨，在坚持对院校任务完成的基础上，不断完善高职辅导员团队的内部管理，有力地体现了高职辅导员个体的学习和发展是整个团队成功的保障。
另外，绩效测评也要对高职辅导员成员个体在一定时期内对团队的贡献作出评价。
首先，应该建立起一种测评的标准，这种标准用数字或确切的语言加以表述并要求每一位成员效法和遵循。
其次，对高职辅导员成员的绩效测评可以采用“360度绩效评估法”——参与测评的对象包括高职辅导员团队的主管领导、该团队其他成员、自己、学生等，从各自不同的角度、全方位、客观化地予以评价。
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