技术创新管理教学课件ppt作者雷家驌第4章前景性高技术获取与破坏性创新.ppt

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第四章前景性高技术的获取与破坏性创新,第一节前景性高技术的识别与评价第二节前景性高技术的商业化从实验室到市场第三节破坏性创新以弱胜强之道第四节案例与阅读,第一节前景性高技术的识别与评价,引导案例：

铱星缘何“坠落”？

一、前景性高技术的涵义二、前景性高技术的识别三、前景性高技术的评价四、前景性高技术的获取,引导案例：

铱星缘何“坠落”？

铱星系统是美国摩托罗拉公司设计的全球移动通信系统。

它的天上部分是运行在7条轨道上的卫星,每条轨道上均匀分布着11颗卫星,组成一个完整的星座。

它们就像化学元素铱（Ir）原子核外的77个电子围绕其运转一样,因此被称为铱星。

后来经过计算证实,6条轨道就够了,于是,卫星总数减少到66颗,但仍习惯称为铱星。

2000年3月17日，美国联邦破产法院正式宣布铱星公司破产。

这样，历时12年、耗资50多亿美元建造的、由66颗卫星组成的全球卫星移动通信系统，在正式开通运行16个月之后，由于不堪债务重负而结束其使命。

66颗美丽的铱星将在大气层中焚毁，众多投资也将随之消逝在茫茫太空之中。

引导案例：

铱星缘何“坠落”？

“铱星”计划的失败，铱星公司的破产，就象是现实中的泰坦尼克号撞上了冰山。

“铱星”移动通信系统计划的提出，是在技术、经济和市场需求都十分清晰地条件下产生的，但最终却又为什么以失败告终？

一、前景性高技术的涵义,“前景性高技术”的概念，由傅家骥、雷家骕、程源在他们合著的技术经济学前沿问题一书中首次提出，提供了企业进行技术选择的战略新视角。

在该书中，三位作者在基于对高技术的特点进行深入的探讨后，给出了前景性高技术的定义：

一般而论，所谓前景性高技术，即真正具有产业化前景，并且能提高企业技术能力的高技术成果。

一、前景性高技术的涵义,前景性高技术概念所包含的四个内涵：

（1）前景性高技术与高技术既有联系，又有区别，它们之间存在着交叉与重叠。

高技术,前景性高技术,

（2）企业在制定产品开发战略时要同时解决好三个问题:

一是进入什么市场？

二是开发处在生命周期哪一阶段（导入、成长、成熟或衰退）的产品去占领选定的市场？

最后是用什么技术去开发选定的产品？

企业是否拥有、是否能获得产品开发所需的技术,或者是否能在限定的时间内开发出所需的技术？

前景性高技术所要强调的是市场、产品和技术三者的匹配。

一、前景性高技术的涵义,（3）市场在不断变化，产品在其生命阶段上不断运动，技术也在不断进步。

企业必须在这变化过程中不断寻找适合企业内外条件的市场、产品和技术三者间新的合适的匹配。

这就是市场、产品和技术三者的动态匹配。

一、前景性高技术的涵义,（4）前景性高技术作为一种知识，具有广泛的应用潜力，能创造市场和需求或能使市场和需求发生革命性变化（如激光技术）。

在前景性高技术的产业化过程中，“市场产品技术”的动态匹配和“技术产品市场”的动态匹配往往交织在一起、同时发生。

企业对于前景性高技术的选择就是要有意识、主动地综合运用这两种匹配的可能性，促进两种匹配的互动，在这基础上实现市场、产品和高技术的最合适的匹配。

一、前景性高技术的涵义,二、前景性高技术的识别,判断某项技术是不是前景性高技术需要考虑的四个问题：

（1）产品的先进性、市场优势及前景。

（2）产品生产技术的先进性、成熟性和规模经济性。

（3）产业化项目的投入要求和生产许可。

（4）审视拟产业化的技术能否提高企业的技术能力。

三、前景性高技术的评价,

（1）项目预期财务效益的测算

（2）项目风险收益的测算（3）预期特定项目对于企业技术能力成长的贡献,四、前景性高技术的获取,企业获取前景性高技术的方式：

内部创新与外部获取,四、前景性高技术的获取,

（一）前景性高技术的内部创新,前景性高技术的内部创新主要有二种方式：

内部研发与内部整合。

内部研发是指企业利用其自有的人力、资金和知识，独自开发某种新产品或新工艺。

内部整合是指企业利用已有的技术组合成一种综合技术，或把应用于某一领域的技术转移到其它领域中去。

内部研发和内部整合强调的都是企业利用自身的力量，从内部挖掘技术潜力并实现应用。

由于创新过程的复杂性，对企业来说能够持续成功地创新是比较困难的。

因此，为了确定企业是否适合采用内部创新的方式获取前景性高技术，管理者应该实事求是地审视其潜在的利弊。

（一）前景性高技术的内部创新,1）对创新的过程及结果有着更好的控制；2）对创新技术更好的理解与应用；3）对下一代技术有更好的开发能力；4）作为先行者有更好的获利潜力。

基于内部创新的优势主要有：

（一）前景性高技术的内部创新,作为先行者，经常可以获取某些先进入者的竞争优势。

一般认为，先行进入市场，会给其它追随者造成进入的障碍或壁垒，从而使它们获取竞争优势。

这些进入的壁垒包括规模经济、经济效应、信誉效应、客户忠诚度及品牌认知度、技术先导权、购买者转换成本等。

作为先行者的优势：

（一）前景性高技术的内部创新,先行者还可以“抢走”早期的用户，而把那些更不倾向于购买新产品的潜在用户留给后来者。

此外，如果客户对产品属性或其理想组合的重要性知之甚少，先行者还可以影响各属性的评价标准，按照自身优势决定理想的组合。

（一）前景性高技术的内部创新,但是有些时候，作为行业的追随者对企业更加有利。

因为先行者要花费很多资源去让市场接受新产品，面临着高度的市场不确定性和昂贵的开发成本，另外，追随者还可以从先行者所犯的错误中汲取经验教训。

（一）前景性高技术的内部创新,在决定是否采用内部创新战略时所应考虑的潜在缺点：

1）内部创新需要的时间更长。

如果通过技术许可或购买，这个产品几乎立即就可以为企业所用；如果内部去开发新差您，将花费数年的时间；2）能否在恰当的时间开发恰当的产品存在很大的失败风险；3）其它企业首先进入市场的风险时刻存在。

（一）前景性高技术的内部创新,采用内部创新的战略也可能产生适得其反的影响。

企业管理层必须要清楚地认识内部创新的优劣点，才能采取进一步的行动。

（一）前景性高技术的内部创新,一般说来，在以下三种情形中，采取内部研发的方式较为明智：

1）在那些拥有较高地位和主要竞争优势，即独具特色的技术领域，企业可能会通过自己内部研发的方式获得技术。

例如，沃尔沃就在技术安全领域内大量投资进行内部研发。

（一）前景性高技术的内部创新,2）当技术的取得要求不紧迫时进行内部研发可能也是最适宜的方法，例如，企业当前在市场上很成功并且对技术的取得成为企业计划内连续进程的一部分。

3）当产品的生命周期处于最初阶段、竞争对手还未拥有同样的技术时，进行内部研发是最适宜的方法。

（一）前景性高技术的内部创新,

（二）前景性高技术的外部获取,1技术并购2战略性技术联盟3研发外包4技术许可,四、前景性高技术的获取,1技术并购技术并购是企业以获取对方技术能力、技术资产或知识产权为主要动机，对其他企业进行的一种战略性并购。

（二）前景性高技术的外部获取,技术并购中应注意的问题：

为了审慎地对待和把握并购机会，做出正确的并购决策，确保并购的成功，就必须要从整体和系统的角度，通过对影响并购效应关键因素的发掘和提取，建立起一个在统一目标指导下的整体系统，从而为企业实现并购决策的长期利益最大化提供系统化策略的框架和指导。

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,1）并购对象的确定:

主要考虑两个因素并购价值与可能性。

有并购价值是指目标企业能够满足本企业的以下需求：

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,一是能促进企业业务的发展，增加新的利润来源，或扩大现有的市场份额，为企业获得新的技术、产品或品牌。

二是通过并购实现成本的降低。

这主要体现在规模经济、纵向一体化，以及空间的地理成本等方面的效应。

最后，通过并购，减少竞争，增强对技术的控制力。

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,

（2）并购价值的评估,1）并购的成本分析2）并购的收益分析,

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,（3）并购的系统化策略思考,并购的系统化策略主要基于并购的协同效应来思考，并购的协同效应主要有范围经济、规模经济，以及流程/业务/结构优化或重组。

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,1）协同效应的实现:

资源角度2）协同效应实现的条件:

竞争角度3）协同效应的实现:

整合角度,尽管并购的协同效应存在着巨大的不确定性，但并非无迹可寻。

主要可从以下三个层面来进行考虑：

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,1）制定吸收人才的并购战略；2）创建学习型组织；3）完善技术体系；4）开发人才资源；5）建设管理体系，将各种分散的资源有效组合起来，形成整体优势。

并购过程中培育企业核心能力的途径：

（二）前景性高技术的外部获取技术并购,2战略性技术联盟战略性技术联盟是一种准市场交易的获取技术的方式。

它是指由2个或2个以上有共同战略意义和对等经营实力的企业（或特定事业和智能部门等），为了达到通过技术创新拥有市场、共同使用研发资源等战略目标，通过各种协议、契约而结合成优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平双向或多向流动的一种松散的技术创新模式。

（二）前景性高技术的外部获取,根据联盟目的的不同，战略性技术联盟主要包含三种形式：

1）资源互补的企业间技术联盟;2）具有相似技术需求的企业间的技术联盟;3）竞争企业间的技术联盟。

（二）前景性高技术的外部获取战略性技术联盟,战略性技术联盟在其组织结构和运行状态过程中表现出以下五个鲜明的特征：

1）目标的明确性;2）组织的灵活性;3）行为的战略性;4）联盟合作的平等性;5）管理的复杂性。

（二）前景性高技术的外部获取战略性技术联盟,1）共同愿景；2）合适联盟伙伴的选择;3）联盟的共赢性和地位的平等性。

战略性技术联盟成功的关键因素：

（二）前景性高技术的外部获取战略性技术联盟,2研发外包研发外包就是指企业为达到战略性利用创新资源，以实现自身竞争性发展目的而基于合同或合作研究协议的契约方式，将产品价值链上的研发活动进行分解，形成以工序、区段、环节为对象的产品研发内分工体系，充分利用区域差异和比较优势，将研发活动的一部分外包给外部技术源供给者的一种研究开发的模式。

（二）前景性高技术的外部获取,研发外包的优势：

1）研发外包是企业合理利用研发资源，快速响应市场需求的重要手段之一。

2）降低研发风险，提高研发速度。

3）研发外包是企业降低研发成本、获取新技术、实现技术变革的新型战略之一。

（二）前景性高技术的外部获取研发外包,4）研发外包将加速企业的技术转换和技术追赶速度，特别是基于全球外包战略的企业，从全球领先技术企业筛选出和本企业业务最相关的核心技术,实现技术转换。

5）寻求短缺的人才资源。

（二）前景性高技术的外部获取研发外包,研发外包的缺点主要有：

1）当企业本身的技术知识基础薄弱，将新获得技术融入公司的能力不足，也就是内部研发吸收能力不足时，企业即便短期内能通过研发外包获得了一定的技术能力，但从长远看企业将面临“技术空心化”的危险。

（二）前景性高技术的外部获取研发外包,2）导致企业在研发外包后不愿意或忽视投资于自身技术潜能的开发（包括人才开发），以为技术创新是外包商（即技术供应商）的事，久而久之将导致企业技术能力的丧失。

3）研发外包的外包商大多是专业化的技术研发公司,它们要服务于多个客户,这些客户本身可能就是主要的行业竞争对手。

因此，在研发外包的实施和交流过程中，企业的核心机密很有可能通过外包商泄露给竞争对手。

4）错误的创新价值链的解构而导致错误的研发外包决策。

（二）前景性高技术的外部获取研发外包,4技术许可许可证制度为企业利用企业的技术能力和技术经验提供了机会，通常接受技术许可的企业将缴纳一定的许可费用，或者以根据销售额的大小交纳技术版权费。

通常技术许可合约会对该项技术的应用领域和市场范围作出详细规定，同时也要求技术许可的购买者向许可方提供该项技术的改进版本。

（二）前景性高技术的外部获取,从理论上说，购买技术许可相对于内部研发而言具有一定优势，尤其在降低开发成本、减少市场风险、缩短产品化时间以及市场进入等方面。

而采用技术许可的潜