食品企业的战略方案制定 模式与策略规划.docx
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食品企业的战略方案制定模式与策略规划
食品企业的战略制定：
模式与策略
战略一词最早来源于军事领域。
当企业间的竞争被强化到敌对状态之后，战略便被应用到企业竞争的范畴。
中国改革开放初期，人们对企业战略的概念比较模糊，战略理论和思想非常原始，有效的战略实践更少。
谈到企业战略，经常被企业界人士理解为“看起来很有深度，用起来很有难度”的可有可无的书面报告。
战略制定完成的那一天，也是战略规划被束之高阁的那一刻。
然而，随着市场经济的不断成熟完善，包括战略管理在内的市场理论和实践已获得长足发展。
本土企业对战略的理解和把握能力已超越了多个历史阶段。
今天，绝大多数企业家都非常重视企业的经营和发展战略，认为学习和掌握战略制定的基本模式，灵活适用成功的战略，对企业把握发展大局，实现“做强、做大、做长”的战略目标，具有十分重要的意义。
一、食品业战略制胜时代已经来临。
企业经营管理实践一再证明，在产业基本成熟之后，企业之间的竞争已逐渐上升为战略之争。
在食品业中，早期的“一招鲜”吃几年现象已一去不复返了。
在食品咨询业中的“点子大王”已逐渐退出历史舞台，“策划大腕”的市场也在日渐式微。
食品企业的战略制胜时代已经来临。
1.明晰的产业机会越来越少。
食品产业尽管属传统行业，但由于十年内乱，中国食品业产品极度匮乏，在一个时期内，甚至要凭票供应烟、酒、糖等日常食品。
改革开放初期，巨大的市场需求被释放之后，整个食品产业基本处在卖方市场。
这时候，产业内到处都是增长机遇，只要能够生产出一定质量的食品，销售不成问题。
生产和质量主导型使业内企业颇为受益。
可惜好景不长，随着市场化程度的不断提高，作为日常消费品的食品产业成为最早进入成熟期的产业之一。
成熟产业的特征已非常明显。
l 产品极大丰富，同一产品类型有众多品牌参与竞争；
l 价格竞争成为主要手段，食品企业平均利润率逐年下降；
l 在竞争压迫下，大量企业处境艰难，相当数量的食品企业和品牌在竞争中消亡；
l 食品细分产业的价值链结构已全面形成，不再有静态的空白市场；
l 企业竞争已上升到短兵相接下的实力竞争，投机取巧式的手段，已不能起到决定性作用。
2.食品企业的战略集群已逐渐形成。
与其他产业一样，在食品业进入比较成熟阶段以后，产业内的战略竞争单元已逐渐形成。
企业战略竞争单元是战略集群的基本单位。
企业战略集群既是竞争的结果，又是产业竞争上升到一定阶段的产物。
在产业发展初期，企业战略单元的集群特性并不明显，不会构成集群企业清晰的战略意图。
但一旦集群形成之后，食品企业间的竞争就会体现集群的特性。
食品企业就必须分析和研究其战略特征，明确企业自身的位置，把准公司的战略定位，为选择合适的发展战略提供重要的保证。
为便于战略分析，我们对食品企业进行了集群分类，事实上，任何一家食品企业可能分属表中的不同细分类型。
表1中国企业集群的战略划分
分类方式
企业类型
按资本性质划分
外资食品企业
国有食品企业
民营食品企业
混合所有制食品企业
按企业规模划分
特大型食品企业
（销售额20亿元以上）
大型食品企业
（销售额2亿元以上）
中型食品企业
（销售额5000万元以上）
小型食品企业
按产业链区位划分
上游食品企业
食品制造企业
食品流通企业
按品牌地域划分
中国性强势食品企业
区域性强势食品企业
一般食品企业
按产品、品牌关联度划分
综合性食品企业（多元化）
单一食品企业
3.战略层次的竞争策略得到广泛应用。
食品企业竞争初期，一般最普通的竞争形态是产品竞争。
不同企业在同一产品领域根据自身竞争优势进行产品布局，基本上是你做你的，我做我的，各自占据一个市场。
竞争激烈之后，市场和产品，甚至在大食品产业下细分产业中的互相渗透使竞争方式更多地从单一产品层面上升到综合层面和资本层面。
综合层面包含品牌、竞争模式、价值链和产品创新等，资本层面则包括并购、投资、退出等以企业为战略单元的全面运作。
目前，在整个食品产业，品牌授权与品牌经营运作花样翻新，连锁、OEM等竞争模式创新屡见不鲜，以打造整体价值链为竞争主体的产业整合手段普遍被大型食品企业运用，全行业并购热潮方兴未艾，全新产品不断引领创新风骚……成熟产业的竞争策略在食品业中得到广泛应用，这一切都预示着，食品业已进入战略制胜时代。
二、食品企业战略发展的基本模式阐释。
新时期食品业发展已有二十多年历史。
食品企业在二十多年的实践中，几乎尝试了国内外战略理论范围内所有的战略类型和模式，可以说，中国食品产业四分之一世纪的发展已走完发达国家100多年的历程。
尽管有时候显得步履不够矫健，有时候甚至充满危机，但发展的成就是有目共睹的。
梳理成功企业的发展模式，是为了让更多的后来者少走弯路，把企业发展之路走得更踏实一些。
1.食品企业的战略类型和战略模式
表2中国食品企业战略类型和模式
战略类型
战略模式
举例
一体化战略
前向一体化
可口可乐浓缩液公司在中国收购或控股分装商（瓶装厂）；大型食品企业控股主要分销商。
后向一体化
北京稻香村集团投资牛、羊肉生产基地；内蒙古科尔沁牛业与奶牛养殖户实现战略联盟。
横向一体化
青岛啤酒在中国范围内控股地方性啤酒品牌。
加强型战略
市场渗透
智强集团核桃粉推出上市十周年综合性公关活动，试图提高A类市场份额。
加强型战略
市场开发
冠生园和酒从面向上海拓展到浙江和江苏等地。
产品开发
广东乐百氏开发“脉动”运动饮料；
“红了”品牌策划上市“网络饭饭”饼干。
多元化战略
集中化多元
康师傅、统一企业从方便面生产进入饮料等产业。
横向多元
娃哈哈饮料公司涉足童装业。
混合式多元
南京雨润进入房地产业。
防御型战略
合资
上海光明乳业和梅林正广和饮用水引入法国达能股份。
收缩
大多数国有食品企业通过土地置换，压缩设备和产品以获取现金，降低成本，盘活或重组企业
剥离
多数食品集团出售非主导企业和产品，以筹措发展资金。
清算
食品企业通过破产清算停止继续亏损。
基本型战略
低成本战略
希波集团不断压缩经营和管理成本，提高竞争力。
差异化战略
“源本先”品牌推出家鸡为原料的鸡精，强调以更鲜、更优质的产品立足调味品竞争领域。
目标集聚战略
香港维豪食品在休闲糖果和蜜饯产品领域，以专卖柜形式销售，服务于一个相对固定客户群。
价值链战略
河南双汇集团整合肉制品产业链。
组合型战略
运用多种战略模式的集合
梅林正广和集团通过网络营销建立光明连锁便利店，同时又引入达能战略资本。
创新型战略
OEM经营
龙凤食品公司的个别调理食品通过可靠的生产商以OEM方式提供。
品牌战略
五粮液集团通过多品牌策略成为白酒类第一品牌。
2.食品企业战略类型阐释
（1）一体化战略类型阐释
一体化战略是食品企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物流方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。
食品企业经过密集性成长阶段，市场占有率越来越大，企业实力越来越强，这时就需要考虑如何扩展企业向何处发展的问题。
一体化战略是食品企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
一体化战略有两种主要类型：
纵向一体化和横向一体化。
纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。
纵向一体化战略是将生产与原材料供应或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。
其中前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；后向一体化战略则是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。
当食品企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
纵向一体化战略的目的在于巩固食品企业的市场地位，提高竞争优势。
具体而言，选择纵向一体化战略的动因是利用它潜在的经济利益，包括盈利、以低成本进行生产、产品的差异化、销售的低成本优势等。
纵向一体化战略的实施可以通过食品企业内部自我发展而进入新的经营领域，或者与别的经营领域的企业联合，当然也可以通过兼并目标食品企业这三种形式来实施。
横向一体化战略，是指某一食品企业与处于同一食品经营领域的其他食品企业进行整合，从而促进食品企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
当今食品企业战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。
实行横向一体化后，虽然食品企业的整个经营业务仍限制在原行业的范围内，但通过竞争企业之间的合并、收购和接管，提高了规模经济和资源与能力的流动，从而达到实现减少竞争对手，扩大生产能力，享受规模效应的目的。
（2）多元化战略类型阐释。
多元化战略是指食品企业通过多种经营形式，进入本企业相关或不相关的行业或市场时所采取的一种整合战略。
采用多元化战略意味着食品企业将进入一个与现有产品和市场不同的经营领域，这对食品企业来说存在着一定的风险，例如将面对更多的竞争对手，将追加较大的投入，可能造成资金紧张和其他资源缺失等。
但相对而言，中国食品企业采用这种战略的概率较高，该战略可以使企业获得整合后各经营单位之间的协同效应，提高行业的进入壁垒，使企业更好地利用剩余战略能力，优化企业的投资组合，从而使企业建立起强大的竞争优势。
多元经营战略一般分为三种基本类型：
集中化多元经营、横向多元经营和混合型多元经营。
集中化多元经营是指食品企业在原有业务基础上增加新的，但与原有业务相关的产品与服务的战略类型。
集中化多元经营策略是食品企业比较常用的发展战略之一。
食品企业在传统的主导产品做到一定规模之后，都会在食品领域进入新的细分产业和关联产品之中，以期求通过发挥原有市场和产品的优势，在关联产品和服务中使企业业务获得延伸。
一家生产粉状冲调类饮料产品的食品企业开始生产液态饮料，可以认为是集中多元化经营的典型案例。
横向多元化经营是指向现有顾客提供新的、与原有主导业务不相关的产品或服务的战略行为。
这种战略在食品行业较为少见，即使有，也一般与品牌延伸战略合并使用。
娃哈哈早期生产儿童保健奶，但近年来进入了童装行业，其进入理由一般被认为是娃哈哈品牌在儿童消费群中具有一样的品牌内涵，可以进行有效延伸。
混合式多元经营是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务的战略行为。
这种战略风险较大，在市场经济发展成熟的国家，一般很少有中小型企业敢于应用。
即使是大型企业，采用这一战略也有许多前提。
但中国不同，有很多食品企业进入与食品业完全不相关的产业，如房地产、金融业等，以求战略博弈，获取高额收益。
这方面，成功与失败的案例都有，不能一概而论。
（3）加强型战略类型阐释。
加强型战略是指食品企业的经营活动集中于某一特定的食品产业分支或产品门类，甚至产品线的一个部分，然而通过加强努力程度，以所有资源投入来提高企业现有产品竞争地位的战略活动。
加强型战略主要包含三种战略模式。
即市场渗透、市场开发和产品开发。
市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透在食品业的应用主要做法包括增加销售人员，增加广告投入，采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力等。
在产业发展初期这一战略手段是食品企业最常用的方法，但随着市场成熟度的提高，这一战略的运用成效总体上已不断减小。
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。
食品企业首要的任务是在巩固传统优势市场的前提下，不断地运用本战略去获取新的目标市场，使自己在竞争中占居有利地位。
产品开发战略是指食品企业通过改进和改变产品或服务而达到增加产品销售的目的。
进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用，且产品上市之后的营销投入也很高，风险比较大，因此，有的食品企业为减少风险，一般采用后发制人的策略，即在竞争对手的新产品刚被市场认可之际，以更佳的市场策略全面投入，达到后发先至的目标。
加强型市场战略实质上是一种高度专业化的战略。
长期专业化经营的好处在于能够使企业扎根本业，在传统市场获得持续的优势，成为产业中专业化的代表，做专是做强的重要前提，而专业化经营更能使企业做深做透本专业，从而获得专业优势。
（4）防御型战略类型阐释。
除一体化战略、加强型战略和多元化经营战略外，食品企业还可以采取合资经营、收缩、剥离和结业清算等防御型战略。
当两个或更多的食品公司想结成暂时的合作关系以共同利用某些机会时，进行合资经营是一种流行的战略。
因为企业没有独自地进行投资，这种战略被看作是防御性的。
通常的做法是，两个或更多的发起公司共同组建一个独立组织，并按各自的股份分享这一新建实体的所有权。
另一种合作形式是合作经营，其形式包括合作研究与开发、交叉销售产品、相互特许经营和共同利用生产能力等。
由于竞争的加剧，专业化成为一种趋势，因此即使在竞争对手之间，有时候，合作可能是双方在一个时期内寻找互补，以共同应对竞争的主旋律。
收缩战略指食品企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。
有时候被称为转向战略或重组战略。
收缩战略的目的在于加强组织所具有的基本的或独特的竞争能力，放弃或出售不赚钱或没有竞争力的业务。
这一战略一般被综合性食品集团采用。
在实施收缩战略时，战略制定者可利用的资源有限，可能会面对股东、甚至社会各界的压力。
收缩战略的具体内容包括出售土地和建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱的业务，关闭和分拆多余的生产能力，甚至裁减人员，建立成本控制系统等。
剥离则是出售企业的分部、分公司或其中任何一部分。
剥离经常被用于为下一步的战略性收购或投资筹款。
剥离也可以是全面收缩战略的一部分，其目的在于使企业控股那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
剥离战略在近几年比较流行，原因在于众多国有食品企业致力于甩掉历史包袱，加强自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。
相对而言，清算是一种不得已而为之的战略，为实现剩余的资产价值，而将公司全部资产分块售出。
尽管在感情上难以接受清算战略，但停止运行总比继续亏损要好。
在中国食品企业实践中，清算常常是一种策略性举措。
（5）组合战略与基本战略类型阐释。
组合战略是指一家食品企业同时采用两种或更多种战略类型进行市场运作。
绝大多数食品企业都会采用组合战略，但必须注意的是，在外界诱惑和竞争压力的双重作用下，食品企业最容易犯的错误是试图以有限的资源获得最大的利益，为此同时实施多种战略，结果导致负债过重，反而一事无成。
基本型战略类型由美国学者迈克尔·波特提出，根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：
成本领先、差异化和目标集聚。
成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品。
差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务。
目标集聚战略指提供满足较小用户群体需求的产品和服务。
成功的成本领先战略通常被贯彻于整个企业，成为全员参与的成本控制活动。
其作用方式表现出高效率、低综合成本、严格审查和确定预算需求、全方位的支出控制、奖励与成本节约挂钩、节省型企业文化在企业中得到大力倡导等。
食品企业普遍采用成本领先战略，因为随着产品利润率的下降，即使是以满足高端消费者需求为目标的产品经营，也受到成本的压力。
成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更多的使用方便性和更突出的产品特性。
产品开发在食品产业中属最常用的一种差异化策略。
几乎所有的食品企业都实施差异化策略，食品企业的差异化最终会通过自己的品牌策略表现出来，使品牌成为占领消费者心智的独特资源。
当用户有独特的偏好或需求，以及当竞争对手不想专注于同一目标市场时，目标集聚战略最为有效。
但目标集聚战略要求食品企业所集聚的目标必须有足够的规模，有良好的增长潜力，否则，集聚的风险会非常巨大。
不少食品企业因为目标选择有误，又由于投资资源沉淀在固定资产中无法转换，最终坠入失败的深渊。
根据波特的理论，每一个企业的业务都可以被描述为一定价值链，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。
所有食品企业面临的完整价值链是一致的。
但单个食品企业与产业中其他企业组成的价值链与不同食品企业的价值链各不相同。
随着竞争的加剧，食品企业之间的竞争已演化为每一个价值链之间的竞争。
因此，价值链策略已成为食品企业的基本战略之一。
如何不断优化价值链，以什么方式加强企业对上下游企业的影响力，都是价值链战略的重点内容。
（6）创新战略类型阐释。
改革开放二十多年，中国企业在吸取西方成熟市场经济精华的基础上，进行了许多卓有成效的，带有中国特色的战略探索。
中国食品企业在整个企业群体中作出了自己应有的贡献。
我们认为中国食品企业战略创新最成功的部分在于品牌战略的多样化探索。
中国食品企业从品牌理论到实践都极大地丰富了品牌运作的内涵，取得了丰硕成果。
从某种意义上说，食品企业的品牌探索，在一定程度上已大大领先于中国企业在生产、质量、技术和管理的其他环节上的水平。
可以说，中国食品企业的品牌运作已经在世界品牌实践的舞台上，拥有了自己的地位。
中国食品企业品牌战略的创新主要体现在三个方面。
第一：
中国食品企业的品牌实践，极大地丰富了品牌理论。
从品牌内涵的塑造，品牌核心价值观的确立，品牌延伸策略的推进，到品牌建设方法的完善等，无不体现出创新的价值。
第二：
在与跨国食品企业的竞争中，本土食品企业根据自身特点，探索出一条独特的富有成效的成长之路。
进而通过竞争，确立了本土品牌的应有地位。
典型的事例是娃哈哈的非常可乐，在“两乐”雄霸天下的格局中，硬是夺得了一片不小的空间，成为三足鼎立的局面。
第三：
中国食品企业在品牌创新中创造了非常经典的范例。
以五粮液为代表的白酒企业，采用倒做OEM的办法，衍生出金六福、浏阳河等一系列知名白酒新品牌。
母子品牌都取得了巨大成功。
这种品牌创新，在世界范围内绝无仅有。
三、食品企业选择战略类型的准则和要求。
在不同的发展阶段，不同规模，不同经营理念的食品企业，面对特定时刻、特定形势、特定条件，应采用何种战略或战略组合，这是理论问题，但更是实战需要。
中国食品企业二十多年的战略实践，积累了丰富的战略决策经验，一些食品企业敢为人先，勇立发展潮头，在自身取得成功的同时，对中国食品的成长，贡献了力量；也有的食品企业因战略失误遭受灭顶之灾，但同样以沉重的代价，为后来者提供了更加宝贵的教训。
总结和归纳正反两面的经验，可以为食品企业提供更为符合市场规律和公司实际的战略选择。
根据战略类型的不同内涵，结合中国食品企业的战略实战，我们对每个战略类型提炼出基本的选择准则和要求，为中国食品企业把握战略机遇，规避战略风险服务。
1.一体化战略类型的选择准则和要求。
（1）选择一体化战略类型的基本准则。
食品企业选择一体化战略类型应有一些共同前提，这些条件应全部符合一体化战略类型中三种模式的要求。
这个共同基准至少包括：
l 企业所参与竞争的细分产业明显快速增长或预期将快速增长。
如，同样在饮料行业，生产果汁饮料企业与生产牛奶饮料的企业相比，前者要选择一体化战略模式就要审慎，后者因为牛奶饮品业近几年增长非常快，适时采用一体化战略，特别是后向一体化战略和横向一体化战略，可以增强企业的竞争实力，确立市场主导权。
l 进行一体化战略实践时形成的新公司，必须具有一定的竞争力。
食品企业实施纵向一体化战略一般都会出现新公司。
无论新注册设立，还是以合资、并购方式设置，都有一个重要的前提，即新的产业链上下游公司自身应有竞争力，这些公司不能成为母体企业的包袱。
食品企业的横向一体化购并更是如此。
除非战略意义十分巨大，且母公司有能力消化因此带来的亏损。
啤酒行业购并最为典型，因为购并后的规模效应不突出，而横向兼并时又没有太多地考量对象企业的经营业绩，导致购并之后成效有限，且母公司需花费大量的精力进行全面整合，严重影响企业的良性发展。
也有的食品企业大而全思想严重，贸然进行后向一体化整合，结果因无法消化原料资源而陷入被动。
一家南方肉制品公司，因为怕采购牛羊肉的季节性较强，短期内资金要求较高，所以收购了内蒙古一个牛羊肉屠宰基地。
原想除一部分自用外，另一部分还可直接供应市场。
这样既解决了原料供应问题，又进入了牛羊原料肉供应产业。
但事与愿违，由于该公司自身需求量不及基地产能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必须组织销售。
而该公司对原料肉市场比较陌生，短期内根本没有分销能力和分销途径，因此，只得进行压产。
结果是基地亏损，库存原料肉还占用了大量资金。
l 选择一体化战略的企业自身应有良好的公司业绩和较强的市场竞争力
一般而言，实施一体化战略的企业都应该是一些强势企业，一体化战略本身也属于进取型战略。
如果弱势企业或亏损企业选择一体化战略，则情况会比较被动，一是建立新公司很难马上见效，母公司必然会有一个支持的过程，这个过程要投入资金，甚至承担战略亏损；二是弱势企业或竞争力不强的企业面临各方压力较大，对业绩的要求最高，进行见效慢的投入无异于自损功力以博一成，但未等有所结果，自身已经不支，看不到最后希望；三是一体化战略中生成的新企业一般要依靠母体的相关优势支持才能获得最大的整合效率。
没有母体支持的一体化战略往往难以实现预期成效。
如青岛啤酒的购并主要有品牌资产的支持；华润在啤酒业的行业性收购，主要依靠其强大雄厚的资本实力。
相比而言，弱势企业自身难保，不能做自毁长城，加速死亡的蠢事。
l 实施一体华战略的食品企业应有充足的组织能力和人力资源。
没有专业化人才，很难把专业的事做好。
在横向一体化时，如果母体食品企业具有成熟完整的组织管理体系，那么这种移植就会比较容易成功。
否则，文化的冲突加上管理体系紊乱，即使是正确的战略选择，也会在执行中失败。
在纵向一体化时，虽然母体的上下游企业与母体公司在专业上的关联度比较高，但企业毕竟进入了一个新的细分产业。
前向一体化是进入了销售领域，而后向一体化则进入了原料供应领域。
这两大领域的经营方式和专业特征与母体企业差异较大，因此，在实施战略时，应有这方面可靠的专业人才储备。
2.选择一体化战略的其他要求。
一体化战略类型有三种模式。
每种一体化战略模式的选择都有一些个性化前提要求。
l 食品企业要谨慎选择前向一体化策略
随着食品市场的发展，食品分销体系越来越完善，不同通路，不同层次的经销商布局已比较严密和成熟。
终端更为发达，专业食品店、各类商业超市、社区店、餐饮企业等从点到线到面到团，有些地区食品终端的竞争已达到白热化程度。
食品企业的前向一体化意味着企业将直接进入食品商业，要么直接分销自己的产品与终端分销商面对面，要么成立独立的食品分销企业，以食品销售为主业，展开竞争。
第一种情况会占用大量资金，企业要同时面对大量终端食品分销企业，因此对食品企业的管理能力要求很高，还必须拥有雄厚的资金实力。
第二种情况实际上是一种多元化选择。
食品工业企业进入了食品商业，建立了工商一体化企业结构，河南双汇、北京稻香村的连锁专卖店就是实施这种形式的典型企业。
这两家企业的共同特征是公司规模大、实力强，产品线很宽，品项极其丰富，如北京稻香村自有产品有400多种，每种都是经过市场筛选的消费者喜好的产品。
连锁专卖店完全销售自有产品或以销售自有产品为主，适量分销一些其他食品企业的产品，但不是竞品。
一般食品企业没有这种得天独厚的条件，所以不宜采用前向一体化策略。
在食品企业的实战过程中，有一种现象较为特殊。
我们称其为部分前向一体化战略。
所谓部分前向一体化战略是指食品企业针对不同区域市场的不同商业竞争状况，可能在部分市场采用前向一体化策略，建立分销商业企业，进行自有产品直销的方式。
如上海、北京、深圳等食品商业高度发达的城市，由于渠道费用极其高昂，独立分销商实力有限，较难按食品企业的要求进行产品分销，因此，有实力的食品企业为减少营销层次，掌握销售主导权，就会选择在这些地区设立专业营销公司
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