采购与供应链案例知识精华.docx
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采购与供应链案例知识精华
第一章采购与货源决策飞鹰精华
采购的定义与原则
定义
（1）狭义：
指公司购买产品和服务的行为。
（2）广义：
指公司获取产品和服务的过程，包括以下几种形式：
租贷、借贷、交换。
采购管理就是企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部过程。
采购的原则
（1）质量第一：
建立采购质量控制体系，包括采购物品的质量、性能以及物流服务的质量；
（2）价格合理：
通过比价、限价和招标确定价格；
（3）程序科学：
采购程序科学合理，既能体现增值服务的需要，又能对采购行为进行监督；
（4）信誉最佳：
通过信誉的标准来考核供应商
（5）集中采购
采购对运营管理的影响
（1）采购可以降低运营成本；
（2）采购可以优化供应链。
采购的效应分析
（1）利润杠杆效应：
企业通过改进采购方法节省的采购成本可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应
（2）资产收益效应：
通过提高其它部门或个人绩效，采购可以间接为企业作贡献。
例如，采购物品质量较好，就可以减少返工
（3）信息传递效应：
采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息
（4）企业运营效应：
质量不好，增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规划生产，造成企业运营效率低下
（5）市场竞争和顾客价值效应
（6）企业形象效应
（7）沟通培训效应：
采购部是一个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求
第三章采购流程分析
采购决策
是采购部门根据企业采购目标的要求提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准进行选择并加以实施和管理的过程
特点：
（1）可预测性：
建立在市场预测基础上，对未来工作进行预测
（2）可行性
（3）评价性：
对方案进行分析评价，择优方案
1.采购决策的作用：
除了具有规避风险、增强活力等一般作用外，还具有：
（1）优化采购活动
（2）实施准时化采购
（3）提高经济效益：
可降低进价、减少库存、减少各费用支出
2.采购决策的程序
（1）确定采购目标：
根据企业总体目标，确定采购目标，根据总目标制订具体目标，如批量、准时、供应商目标
（2）收集有关信息：
企业外部信息：
如法律、经济政策；企业内部信息：
如物资需求、财务状况、库存信息等
（3）拟订若干可行方案
（4）选择满意的可行方案
（5）实施与反馈
采购流程及环节分析
1.确认需求或重新评估
2.描述需求：
需尽可能以最高效和最准确的方式向供应商传递使用者需求，没有标准的产品可采用：
如规格、性能描述、模型或实例描述
3.决定自制还是采购
4.确定采购类型：
包括：
重复采购、全新采购、修正采购
5.进行市场分析
6.确定所有可能的供应商
7.供应商的识别与评估：
如供应商设计和生产能力、供应商管理能力、供应商成本结构、财务状况等。
8.选择供应商：
如采用竞争招标、谈判确定最佳供应商
9.采购订货准备：
数量较多时可采用电子数据交换系统（EDI）
10．开具收据和验收
11．开具发票和付款
12.记录维护
第四章采购管理
采购管理的目标
1.成本目标：
（1）直接采购成本：
与数量呈正向相关关系
（2）间接采购成本：
如订货固定成本、检验、登记成本等
2.效益目标：
采购管理的效益是指因成功采购增加的盈利额
总之，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零
采购管理的过程
1.采购计划编制：
包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间等决策
分析：
从管理点的基本要求和方法（PDCA—Plan计划、Do行动、cheak实施中检查、Action总结提高），持续改进也是广义计划的一部分。
总体来说，自制和外购要考虑的因素有：
成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供应商。
计划的编制是一项输入和输出的工作：
输入
工具输出
输出
1.计划需求
2.库存和在途
3.采购资源
4.市场状况
5.约束条件
假设
1.自制/外购分析
2.专家判断
3.合同类型选择
1.采购计划
2.工作说明书
注：
在采购管理较为成功的企业，它们的管理重点主要在于计划采购中的采购种类，以下
（1）对具有较高价值增值能力的采购品种进行管理和控制
（2）规范化和标准化企业的采购流程，建立伙伴关系
（3）在最合适的地理范围内采购合适的种类，实现管理全球化
（4）创造高水平的资源采购能力，确定经营战略真实反映企业需求
（5）加速改进企业供应链网络结构中的跨部门、跨功能和跨企业的整合能力
（6）重新排列事务性到较高价值增值活动顺序，重新配置供应资源
（7）借助和供应商的伙伴关系，优化交易流程，提高效率
（8）应用早期的供应参与策略，为企业未来的战略性业务准备战略伙伴
2.询价计划和编制
3.询价
分析：
询价过程管理询价时，要求供应商提供
（1）报价单：
决策选择因素以价格为主时
（2）建议书：
选择决策主要因素为其它非财务问题：
如技术等
采购文档通用名称
A．投标邀请书（IFB）InvitationforBid
B．邀请提交建议书（RFP）Requstforproposal
C．报价邀请书（RFQ）RequstforQuotation
4.供应商选择
5.合同管理：
确定供应商按合同约定履行合同要求的过程
6.合同收尾
第五章采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）
采购绩效评定：
要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。
对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：
1.采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。
并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。
2.采购绩效衡量支持有效沟通。
活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。
3.提供采购绩效反馈。
考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。
4.激励和指导采购行为。
采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。
5.采购绩效评估的战略调整作用。
采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。
采购绩效标准
指标：
（1）采购计划完成率
（2）物资成套采购完成率（3）采购物资质量合格率（4）物资采购料价差异率 （5）采购资金周转率（6）物资采购费用率。
2.采购绩效衡量体系
（1）基于效率导向的绩效体系：
强调成本控制和运营效率
（2）实效导向型绩效衡量体系：
强调对利润的贡献、与供应商关系的质量及及顾客满意水平
（3）基于综合目标的绩效体系：
同时考虑效率和实效
采购效果分析
采购绩效标准可以概括为四个尺度：
（1）价格/成本指标：
包括参考性指标和控制性指标
参考性指标：
年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额
控制性指标：
采购降价、平均付款周期、本地化比例等
A.价格成本控制：
方法主要有ROL测量、材料预算、通货膨胀报告
B.价格成本减少：
主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析
（2）产品/质量指标：
包括供应质量管理体系和物料质量
（3）企划指标：
包括采购过程和动作水平。
如交货期、货的可靠性、物料库存等
（4）其它效果采购指标：
如供应商总体水平、参于产品或业务开发
采购效率指标分析
采购效率指采购能力，如人员、系统等相关指标：
如纪律执行情况、采购行政管理制度完整性，合同管理、权限规定等
供应商程序的完整性如供应商审核、考评及评估目标水平
采购绩效评估
1、采购绩效评估基本要求：
（1）企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；
（2）采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；
（3）必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。
2、采购绩效评估目的
（1）确保采购目标的实现
（2）提供绩效改进依据
（3）作为绩效奖惩参考
（4）人员调整参数
（5）优化部门协作
（6）提高人员士气
3、采购绩效评估人员和方式：
人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；
方式（可以自身的特点而定，可以采取３６０度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）
采购绩效改进
提升采购绩效的一种方法是基准化：
基准化的核心是比较和基于提高为目的的学习。
类型包括：
A．战略基准化：
将本企业市场战略和其它企业市场战略比较
B．运营过程基准化：
注重职能的活动的各个方面
C．支持性活动基准化：
公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动的比较而分析自身成本
1、运用基准化的前提条件：
（1）结构条件：
具备基准化所需的财力、资源等
（2）文化条件：
具备基准化所需的如抱负、变革欲望等
（3）技能条件：
具备如运营过程中的相关资料、理解影响企业竞争优势和成功运营的关键要素，过程的绩效标准等
2、基准化的全过程：
（1）计划
（2）分析（3）整合（4）实施（5）成熟
第六章供应链管理概述
（1）供应链的定义：
供应链是围绕核心企业、通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。
（2）供应链的结构：
供应链主要有以下特征：
A、复杂性B、动态性C、交叉性D、需求导向性
（3）供应链的类型：
A、稳定型供应链和动态型供应链B、平衡型供应链和倾斜型供应链C、有效型供应链和反应型供应链
供应链管理职能：
（1）客户关系管理职能
（2）综合物流职能（3）价值转移与增值职能（4）供应链协同管理职能
供应链竞争优势：
反应回报、关系回报和重组回报反映了供应链的竞争优势
供应链管理的意义：
（1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势。
（2）供应链的合作伙伴有助于构建利益共享和风险共担的价值体系。
（3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率。
（4）有效的供应链管理可以降低交易成本。
（5）供应链集成管理能够整合资源，增进福利。
第七章 采购与供应链管理
７.采购的特征及其在供应链管理中的作用
采购特征：
（１）基于系统协作，追求供应链价值最大化；（２）其于流程优化角度，实现追求双方的无缝连接；（３）基于订单驱动，力求信息共享；
采购的作用：
（１）充当低成本供求关系的媒介；（２）充当战略联盟关系的媒介；（３）充当信息沟通的媒介；
（４）充当企业内部与企业之间沟通的媒介
７.１.２ 技术进步对采购与供应链管理的影响：
（１）信息技术提高了信息传递速度与准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流协调；（２）有助于构建高效营销渠道，使得基于顾客需求的供应链构建成为可以月（３）改变了单个企业相互竟争的模式，使得基于介值链的竟争成为可能；（４）突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能
７.１.３ 现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用
基础信息技术的应用：
标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术；
各种专业的、集成的软件系统的应用：
销售时点信息系统（POS）/电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP II）、及时生产制（JIT）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet\Intranet的信息传递技术。
第八章 供应链环境下的供应商选择与管理
供应商评估与选择：
是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。
1.括以下各环节：
１）建立采购小组：
成员来自生产、采购、质量、工程和财务
２）开展采购与应商市场调研：
是指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值量大货的过程
３）确定采购与供应管理目标：
开发并优化采购与供应链体系
４）制定采购与供应战略：
指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。
具体形式有：
基本于合作伙伴关系的采购与供应战略；基于招投标的采购与供应战略及采购与供应战略面向的是企业所需的杠杆产品；基于连续供应的采购与供应战略；基于交易成本最小化的采购与供应战略。
５）制定采购计划：
供应商选择原则（全面、具体、客观的总原则；具体原则：
采购与供应对等、规避单一采购、供应链战略合作原则）；供应商选择标准（硬件和软件标准）；供应商选择方法（定性方法：
招标法、经验判断和协商法等；定量方法：
成本法、数据包络分析法、定量与定性相结合的分析方法）
2.供应商选择的原则
（1）总原则：
全面、客观、具体
（2）具体原则：
A.采购与供应对等原则
B.规避单一采购原则（不选择唯一供应商）
C.供应链战略合作原则
3.供应商的选择标准
（1）硬件标准：
产品的服务、价格水平、质量水平、产能、持续发展等
（2）软件标准：
供应商的发展战略、企业文化和长期合作愿景
4.供应商的选择方法
（1）定性法。
有招标法、经验判断法、协商选择法
（2）定量法。
A成本法：
基于总量的成本法（VBC）如采购费用加运输等成本
基于活动的成本法（ABC）对利于采购活动环节进行改进和提高
B数据包络分析法（DEA）建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时，把确定的选择准则转化为输入输出变量，建立数据包络分析模型，计算出各备选供应商的相对效率
（3）定性和定量结合的分析方法
８. 供应链环境下的供应商管理：
１）制定有效的合作目标和要求；２）根据供应链管理的要求，优化结构；３）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；４）与供应商互动，使其参与产品的开发与生产过程；
５）进行文化交流，实现文化的有效对接（识别文化差异、提高文化差异的适应能力、建立共同经营和文化、6设计供应商综合评介指标，构建合理而有较的激励机制7加强合作实现式嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流）
第九章 供应链环境下的分销商选择与管理
９. 供应链环境下的分销商及其作用
分销商在供应链中的作用：
是信息搜集中心；是预警中心；是服务中心；是物料、商流、信息流和资金流转移的得要环节。
基于供应链环境的分销商选择与管理：
1.确定分销商的选择目标
2.确定分销商选择原则与标准：
（１）原则：
覆盖目标市场的原则、分工合作原则、旗舰形象原则、愿景一至原则； （２）标准：
分销力、长期合作愿景与潜力、地理区位、分销经验、规格实力、经营管理水平、信息流与资金流；
（３）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查；（４）初步筛选；（５）进一步获得分销数据及信息；（６）综合评价；（７）试用期的进一步考察；（８）培训养分销商合作伙伴关系（财务奖励、品牌营销、服务营销、数据库营销、互动营销、文货营销）
第十章供应链环境下的库存管理与物流管理
采购与供应链中的库存管理
1、供应商管理库存：
供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，有供应商来管理库存。
实施VMI策略首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
库存状态的透明性是实施供应商管理库存的关键，对企业的生产状态作出相应的调整。
2、联合库存：
a）建立共同的合作目标。
b）建立联合库存的协调控制方法。
C）建立信息共享系统d）建立利益的分配和激励机制。
3、计划、预测和补充库存：
它是一种管理理念，是具有共同的商业目标和标准的成员制定联合销售和运营计划，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
所有成员都可获取的不断更新的实时需求信息取代了预测。
采购与供应链管理中的物流管理：
1、优化采购物流；2、改善生产物流；3、完善销售物流
第十一章 采购与供应链管理对企业的影响
采购与供应链管理对企业战略的影响：
企业战略是指企业根据其外部环境与内部环境和能力状况，为求得生存与发展，为不断获得竟争优势而对企业的发展、实现目标的途径和手段进行的总体谋划；
具有的影响如下：
１）信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分；
２）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在；
３）采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础。
采购与供应链管理对企业组织的影响：
１）采购与供应链管理对企业组织结构的要求：
1企业组织结构要实现与外界的有效对接、2要具备高度集成的能力、3要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力、4要建立在发达的信息技术之上、5要基于顾客需求或市场导向。
２）基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析：
1任何组织结构都包括分工与专业化、2部门化与无边界化、3指挥链与反馈链、4集权与分权、5管理层级和管理理跨度这５对要素的结合与协调
３）可供选择的组织结构模式：
基于任务和过程的跨职能工作团队形式、扁平化组织形式、柔性化学习型组织结构、网络化企业组织结构、虚拟化企业组织结构
采购与供应链管理和企业绩效：
作为一种管理思想、管理方式和管理实践相结合的有机体，具有强大的生命力，可以帮助企业提高其绩效水平，帮助企业获取核心竞争力。
有以下绩效;
1）降低供应链的整体库存成本和缺货损失
２）减少流通费用
３）提高整体服务质量，扩大市场占有率
４）产生规格效应和管理效益，提高供应链中各企业的竟争力
５）实现信息资源共享，降低系统交易成本
第十二章采购与供应链管理发展趋势
采购与供应链管理思想发展趋势
1、全球采购与供应盛行
2、敏捷采购与供应发展迅速
3、绿色采购与供应思想和实践显现
4、柔性采购与供应前景坦途
5、基于虚拟企业的采购与供应业已发展
采购与供应链管理技术发展趋势
1、射频识别技术方兴未艾
2、信息技术向具有支持决策功能的方向发展
3、Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成
采购与供应链管理业务发展趋势
1、外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势
2、采购与供应链管理思想跨行业渗透增多
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