薪酬管理总结.docx

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薪酬管理总结

第5章薪酬结构设计（可能考计算题）

1、薪酬结构：

①薪酬的等级数量；②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

2、薪酬变动范围（薪酬区间）：

实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

3、薪酬变动比率：

是指同一薪酬等级内部最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

（注意：

所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级的变动比率要小些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级变动比率要大些）

5、薪酬区间中值：

代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

6、

（薪酬比较比率一般控制在100%左右）

7、

（反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对位置）

问题一、相邻薪酬等级之间的交叉与重叠的原因：

①可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长受限；

②给绩效优秀者提供了更大的薪酬增长空间进而提供了激励。

问题二薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于：

1薪酬等级内部的区间变动比率；

2薪酬等级的区间中值之间的级差。

PV：

最低薪酬等级的区间中值（现值）

FV：

最高薪酬等级的区间中值（未来值）

n：

等级数量

i：

级差

8、中值级差计算公式：

（注意：

薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠区域越小；相反就越大。

）

9、薪酬结构的设计步骤

1通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序；

2按照职位点数对职位进行初步分组；

3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；

4将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；

5考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整；

6根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

（二）薪酬宽带结构

1、定义：

指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变为只有少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

2、适用性：

新型“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。

3、特点与作用：

1支持扁平型组织结构；

2能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；

3有利于职位的轮换；

4能密切配合劳动力市场上的供求变化；

5有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变；

6有利于推动良好的工作绩效。

4、关键决策：

1薪酬宽带数量的确定；

2宽带的定价；

3将员工放入薪酬宽带中的特定位置；

4跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

5、实施要点：

1审查公司的文化、价值观和战略；

2注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力；

3鼓励员工参与，加强沟通；

4要有配套的员工培训和开发计划。

第六章技能及能力薪酬体系

1、技能薪酬计划：

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

A、分类：

B、优点：

第一，有利于组织适应市场的快速技术变革，和培养员工的持续就业能力。

第二，有助于达到较高技能水平的员工获得对组织更为全面的理解。

第三，有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作。

第四，在员工配置方面提供更大的灵活性。

第五，有助于高度参与型管理风格的形成。

C、缺点：

第一，投资回报率会很低；

第二，可能导致管理的复杂化甚至官僚主义；

第三，评估困难；

第四，为技能定价会比职位定价更困难。

2、能力薪酬体系

A、合益公司的“能力冰山模型”

B、能力与薪酬挂钩的几种方案

a、职位评价法

b、直接能力分类法

c、传统职位能力定薪法

d、行为目标达成加薪法

f、能力水平变化加薪法

第七章绩效奖励

一、激励理论

1、马斯洛的需求层次理论（生理、安全、社会、尊重、自我实现需求）

2、赫兹伯格的双因素理论（保健与激励因素）

3、期望理论

4、公平理论：

员工根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性

（说明：

第一，薪酬的内部公平性和外部公平性对于员工的绩效激励有着很大的影响；

第二，企业必须首先建立起一套可观公正的绩效评价体系；

第三，注意全体员工要保持公平性和一致性）

5、强化理论

6、目标设置理论

7、委托-代理理论

二、绩效奖励计划：

是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

1、优点：

第一，有利于组织灵活调动员工的工作行为来实现企业的重要目标，避免产生本位主义倾向。

第二，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整支付水平。

第三，有利于组织总体绩效水平的改善。

2、缺点：

第一，使用的产出标准很可能无法保证足够的准确性和公正性。

第二，恶性的竞争不利于组织的总体利益。

第三，可能增加管理层与员工之间的产生摩擦的机会。

第四，工作的加速可能会破坏企业与员工的心理契约。

第五，绩效奖励公式有时非常复杂，员工很难理解。

三、绩效奖励的种类

（短期绩效奖励计划）

1、绩效加薪：

是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

A、三大关键要素：

加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方式

2、一次性奖金：

（一种一次性支付的绩效奖励）

3、月度/季度浮动薪酬

4、特殊绩效认可计划

四、个人绩效奖励计划的种类

1、直接计件工资计划（应用最广泛）

2、标准工时制

3、差额计件工资制（泰勒制）

4、与标准工时相联系的可变计件工资制

①海尔塞计件工资计划；②罗曼计件工资计划；③甘特计件工资计划

5、提案建议奖励计划

五、群体绩效奖励计划

1、利润分享计划：

是根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

2、受益分享计划：

是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的受益的绩效奖励模式。

利润和受益分享计划的区别：

1利润争对的是整个组织层次的，而受益分享计划争对的是某一群体或部门的绩效进行衡量的；

2收益分享计划的奖励支付周期更短，也更为频繁。

3受益分享计划具有真正的自筹资金性质。

受益分享计划的三个阶段：

阶段一：

斯坎伦计划和卢卡尔计划；

阶段二：

生产率受益分享计划；

阶段三：

着眼于组织整体经营计划的改善。

3、成功分享计划：

运用平衡积分卡的思想为经营单位制定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果对经营单位提供奖励。

4、小群体奖励计划或团队奖励计划

六、长期绩效奖励计划

1、股票所有权计划：

现股计划、期股计划、期权计划

2、股票期权计划

3、员工持股计划

第十章薪酬预算、控制与沟通

一、薪酬预算

1、预算：

特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。

2、薪酬预算：

指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

3、薪酬预算环境

①外部市场环境：

薪酬调查、劳动力市场的持续变动情况

②企业内部环境：

a、取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、保留员工方面的支出费用。

b、变动情况主要来源于员工队伍发生的变化。

③生活成本的变动

5企业的薪酬现状

二、薪酬预算的方法

1、宏观接近法

（附加价值：

是生产价值中扣除从外面购买材料或劳动力的费用之后，附加在企业上的价值。

）

2、微观接近法

二、薪酬控制

1、薪酬控制的难点：

①控制力量的多样性；

②人的因素的影响；

3结果衡量的困难性。

2、薪酬控制的对象：

3、通过雇佣量进行薪酬控制

①控制员工人数

②控制工作时数

4、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制

1基本薪酬

2可变薪酬

3福利支出及其他

5、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制

①最高薪酬水平和最低薪酬水平

②薪酬比较比率

4

成本分析

我国劳动者应当缴纳的月个人收入所得税金额的计算公式：

个人应缴纳月所得税金额=（员工当月薪酬收入-员工个人缴纳的“五险一金”-起征点）×适用税率-速算扣除数

第八、九章员工福利管理、特殊员工群体薪酬

一、员工福利对企业的影响

1、政府的法律规定

2、劳动力市场竞争的压力

3、集体谈判

4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度

5、享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性

二、员工福利对员工的影响

1、税收的优惠

2、集体购买的优惠或规模经济效应

3、员工偏好

4、平等和归属的需要

三、法定福利

（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金）

四、企业补充保险计划

1、企业补充养老计划

2、团体人寿保险计划

3、健康医疗保险计划

五、员工服务福利

1、员工援助计划

2、咨询服务

3、教育援助计划

4、儿童看护帮助

5、老人护理服务

6、饮食服务

7、健康服务

六、弹性服务计划

1、

附加福利计划

2、混合匹配福利计划

3、核心福利项目计划

4、标准福利计划

七、销售人员

1、工作特征

1工作时间和工作方式的灵活性高，很难对进行监督其工作；

2工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量；

3工作业绩的风险性。

2、有效性的评价

①增长指标②利润指标③客户满意度和忠诚度指标；④销售人才指标；⑤薪酬投资的受益指标

4、方案类型

1纯佣金制；②基本薪酬加佣金制；③基本薪酬加奖金制；④基本薪酬加佣金奖金制

八、专业技术人员

1、薪酬取决于：

第一，接受过的正规教育和训练水平；第二，工作

年限和实际工作能力。

2、双重职业发展通道：

就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两种不同的晋升路径：

一种路径是走传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理工作；第二种就是继续从事专业技术工作。

九、管理人员

1、分类：

高层管理员：

关注企业的外部经营环境，为确保组织高效运转制定的总体上的战略，同时为组织的成长和发展获取各种必要的外部环境。

中层管理员：

负责组织中某一特定职能的正常运行，并且横向与其他部门进行大量沟通和协调。

基层管理员:

负责一线员工的工作进行监督，并为他们提供直接的指导和帮助。

2、薪酬管理：

=基本薪酬+短期奖金+长期奖金+福利与服务

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