系统集成项目沟通管理.docx

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系统集成项目沟通管理

在世界经济日益全球化的今天，沟通的重要性越来越被人们所认识。

对企业内部而

言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内

部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合和优势互补，

人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允

许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与

媒体等各方面的关系。

这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。

对信息系

统项目管理而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识

地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十

分重要的。

项目沟通管理包括如下过程。

①沟通计划编制。

确定项目干系人的信息和沟通需求：

哪些人是项目干系人，他

们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎

样分发给他们。

②信息分发。

以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。

③绩效报告。

收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

④项目干系人管理。

对项目沟通进行管理，以满足信崽需要者的需求并解决项目

干系人之间的问题。

12.1项目沟通管理的基本概念

12.1-1沟通和沟通管理的含义及特点

首先要知道什么是沟通，以及什么是沟通管理。

沟通就是信息的生成、传递、接收

和理解检查的过程。

沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。

如果作为项目管理者

不能熟练地掌握个人与个人的沟通，那么也同样不会掌握多人之间的沟通。

项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、

存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。

项目沟通管理在人员与信息之间提供取得

成功所必须的关键联系。

项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、项目干系人

和项目发起人进行沟通。

每个参与项目的人都应认识到他们作为个人所参与的沟通对项

目整体的影响。

12.1.2沟通模型及有效沟通原则

1．沟通模型

现代管理制度首先对沟通的要求就是有效性原则。

沟通的模型如图12-1所示。

图12.1沟通模型

沟通是个双向的过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然

后通过接收者的理解产生一定的意义。

为保证沟通的准确性，接收者还要通过_定的理

解和检查的方式与发报者进行反馈，当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成。

这里面需要注意如下问题。

（1）沟通的发报者有可能是一个人，也有可能是一个团体，例如法规或者标书都属

于团体性的信息。

（2）沟通的接受者也可能是一个人、一个团体或者多个团体。

（3）沟通的媒介是相对复杂的，例如语音、文字媒体或网络等方式，甚至小道消息

也是一种媒介。

（4）沟通必然包含理解和检查的过程，如果没有理解和检查的过程，沟通是不能达

到要求的。

这就像我们做过的传话游戏一祥，到了最后消息早已差别很大了。

（5）沟通还有赖于沟通双方的解释系统，如果不能了解对方的理解方式或者看法，

沟通同样也达不到效果。

例如我们常说的对牛弹琴，就是因为沟通的两个主体之间没有

共同的理解系统。

（6）沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能。

个体的态度影响着行为。

我

们对许多事情有自己预先定型的想法及态度，这些态度影响着我们的沟通。

沟通活动还

受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。

我们无法传递自己不知道的东西，

反过来如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。

也就是说，我们

关于某一问题的知识量影响着我们要传递的信息。

最后，与态度影响行为类似，我们在

社会一文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。

我们的信仰和价值观均是文化的一

部分，它们都影响到作为沟通信息源的我们。

（7）信息的特点：

信息事实上是经过发报者编码的产品。

当我们说话的时候，说出

的话是一种信息；当我们写作的时候，写出的内容是另一种信息；当我们绘画的时候，

图画是一种信息；胳膊的动作、面部的表情同样也是信息。

信息的准确度也受笸报者的

影响。

我们都有过这样的经历：

我们说出的或者写出的好像总不能完全表达心中所想表

述的东西，于是我们用一个成语一不可名状来形容这种状况。

2．阻碍有效沟通的因素

（l）沟通双方的物理距离。

物理距离越远，信息流失的成分越大，因此对于项目管理而言，我们建议屉好的沟

遥方式是面对面的沟通。

其次是通过视频会议的方式进行，晟后是电话沟通和文字沟通。

当然，太近的距离，如在Im以内会使双方产生心理上的不适。

我们经常看到很多公司

的员工非常依赖电话进行日常的沟通，实际上很多时候大家距离并不遥远，只要走几步

就可以面对面进行沟通，而电话会损失很多语音语调和语气的内容。

（2）沟通的环境因素。

物理障碍会阻碍沟通的进行，一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说

话的声音。

其他物理障碍包括人和人之间的障碍物、或干扰无线电信号的静电。

当物理

干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。

物理障碍可以转化为积

极的因素，方法是通过改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和

行为。

（3）缺乏清晰的沟通渠道。

这通常是公司内部埕常见的阻碍沟通的因素。

企业的管理层次较多，通常应该给大

多数的问题设置沟通渠道。

这一点在项目管理中尤为重要。

例如，这个项目的维护人员

是谁，出现问题应该向哪位工程师请求支援等。

没有清晰的沟通渠道往往造成信息流失

或者谣言四起，出现问题也不容易分清责任。

这都是项目管理中沟通管理的重点。

（4）复杂的组织结构。

一般而言，企业的管理层次随着企业规模的犷大而增加，从而影响信息传递的质量

和速度。

信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。

同时，企业

规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。

这

就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。

企业在建立较完善的管理体系之后，体系内

部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设

立不同的职能部门；对部门进行层次与职能的划分，就形成了层次体系的组织架构。

但

是，要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通

过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通和布告栏等）建立纵

横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造

条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过监督、答疑等手段，

使企业内的员工都能理解并执行。

同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问

题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。

（5）复杂的技术术语。

由于IT行业日新月异，在不同学科和不同专业领域之间，专业术语的不同也会产生

一种语言上的障碍。

缩写词对于专业内部的人士来说是非常有用的，它是一种快速的沟

通方式。

技术术语在专业人士之间是非常便利的沟通工具。

但是，不同专业之间则往往

由于复杂的技术术语造成沟通的障碍。

例如，有些项目经理在学习了项目管理体系以后，

往往习惯于利用项目管理知识体系中的专业术语．如WBS、PERT、SOW和EV等。

这

当然能够带来一定的方便，也便于项目经理之间的沟通和理解，但是如果项目团队成员

不了解这些术语所代表的含义，则反而会带来很多的沟通障碍。

因此，项目管理文档中

重要的要求之一就是要详细列出所涉及的技术术语所代表的含义，以免出现理解问题。

当然，这里的技术术语不限于缩写，很多跨专业的项目需要项目成员互相沟通和学习。

这样才能消除技术术语带来的沟通问题。

（6）有害的态度。

沟通的第六个障碍就是有害的态度，沟通的双方如果不能将主要精力放在当前沟通

的问题上，而对过去的矛盾产生的消极态度进行沟通，无疑沟通是不会有效和充分的。

例如，在进行项目总结会上，大多数的项目经理会总结项目中出现的问题。

当然，这些

问题会牵扯到某些人或者团体，如果这个时候不能够相对理性的对问题进行探讨，那么

完成项目总结会的要求基本是很难做到的。

在多方合作的项目中，每一方都代表了一个

利益团体，在进行沟通的时候大家往往只关注自己的利益是否能够得到保障，作为项目

经理这个时候首先要强调项目的整体性和不可分割性，引导大家先从全局角度分析问题，

然后再兼顾各方利益寻求相对最佳解决方案。

12.2沟通管理计划编制

12.2.1墓本概念

项目经理的大部分时间（80%～90%）都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管

理要求沟通是主动和受控的。

在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型的各项要素。

使用

这些要素与项目干系人进行沟通，通常会面临许多挑战。

以技术性很强的跨国项目团队

为侧，一个闭队成员如要成功地与其他国家的另外一个团队成员就技术概念进行沟通，

需要涉及到用适当的语言对信息进行编码、使用各种技术将信息发送井由接收方对信息

进行解码。

在此期间产生的任何干扰都会影响信息本意。

沟通故障将对项目造成不利

影响。

美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：

沟通管理计划编制是确定

项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传

递。

虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径

庭。

认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要

因素。

在多数项目中，沟通计划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。

但在项目的

整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行修改，以保证其继续适用性。

沟通

管理计划的编制往往与企业环境因素和组织影响密切相关，因为项目的组织结构对项目

的沟通要求有重大影响。

在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。

（l）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候

需要以及如何把信息发送出去。

（2）描述信息收集和文件归档的结枸。

（3）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：

获得信息的访问

方法。

通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进

而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

12.2.2沟通管理计划的主要内容

按照美国项目管理协会的描述，沟通管理计划应该包括以下内容。

（l）项目干系人沟通要求。

（2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。

（3）信息接收的个人或组织。

（4）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等。

（5）沟通频率，如每周沟通等。

（6）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。

（7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。

（8）通用词语表。

下面就对与沟通管理计划有关的各部分内容进行详细说明。

1．信息的传递方式

信息的传递有很多种方式，以下是常见的项目内部信息传递方式。

（1）会议。

（2）书面通知，包括电子邮件。

（3）’专设的项目管理软件。

2．信息收集和文件归档的结构

根据实施项目公司的管理需要和项目周期的特点，界定项目当中会产生哪些信息，

来自哪些部门，以何种介质存在，对于旧信息如何处理等问题。

另外，文件的编码规则

也属于这一范畴。

可