浦发银行L分行客户关系治理优化.docx

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浦发银行L分行客户关系治理优化

浦发银行L分行客户关系治理优化

第二章浦发银行L分行客户关系治理概况

第一节浦发银行L分行概况

一浦发银行简介

上海浦东进展银行股分是一家全国性股分制商业银行，1992年8

月28日经中国人民银行批准设立、1999年在上海证券交易所挂牌上市，总部设

在上海。

1993年1月9日浦发银行以10亿元资本开业，秉承“笃守诚信，制造卓越”

的价值理念，浦发银行创新经营，资产规模持续扩大。

至2021年末，注册资本

金亿元，总资产规模达万亿，各项贷款余额20283亿元，各项存款

余额27240亿元。

2016年8月，上海浦东进展银行在“2016中国企业500强”

中排名第49位。

二浦发银行L分行概况

浦发银行L分行是上海浦东进展银行股分在河南省内设立的首家

二级分行，成立于2020年3月。

通过五年多的快速进展与积存，已成长为L市股

份制银行中的佼佼者。

截至2016年3月底，全行一样性存款余额133亿元，各类

信贷业务余额220亿元（其中：

各类表内贷款余额81亿元），实现了参与地址经

济建设和自身进展的良性互动。

在当前鼓励的内外部竞争环境中，浦发银行L分行大力增强网点机构的建

设，对内增强队伍建设尽力提高员工的客户效劳意识，对外通过各类活动和服

务树立专业效劳品牌。

浦发银行L分行在客户体验、厅堂产能、进程治理、资产

结构等方面进行了踊跃探讨，尽力提高自身核心竞争力。

第一，加速网点建设，增强主动效劳。

自成立至今，浦发银行L分行用短短

5年时刻开设1家营业部、5家综合性支行、3家小微支行、16家离行式自助银行，

共计25家网点机构，并形成网点理财专柜、贵宾效劳窗口、厅堂营销一体化的

多层次客户效劳渠道。

关于符合贵宾标准的客户，配备专业的营销客户领导对

客户进行一对一的专业效劳，并享有优先办理业务、享受多项手续费减免等服8

务。

第二，提升客户体验，拓展增值效劳。

浦发银行L分行联合L市多家餐饮企

业为客户提供刷卡优惠活动，同时，在L市多次开展贵宾客户沙龙、理财讲座、

自驾游、社区行等活动，对优质客户提供健康体检、法律咨询、汽车故障援救

等增值效劳，多层次、多方面的拓展客户效劳内容。

第三，树立高端效劳品牌。

浦发银行L分行依照客户对分行的综合奉献度为

客户划分层次，其中月日均存款达到30万客户称为贵宾客户，月日均存款达到

100万客户称为钻石客户，金融资产总量达到800万的客户称为私行客户。

并推

出针对不同层次客户的专项效劳内容，在L市金融市场上极具竞争力。

第四，提高厅堂产能，提供专业效劳。

浦发银行L分行设理财中心，同时每

个营业网点均设理财顾问，还拓展大堂低柜功能，给予大堂低柜咨询职能和营

销职能，尽力打造厅堂一体化，使运营和理财实现融合，提高了厅堂效劳水平，

释放了厅堂产能。

其中效劳方面：

L分行6家网点全数进入前十名，其中5家网点

别离包揽全辖网点的前5名；厅堂销售方面：

L分行全辖厅堂板块储蓄存款日均

新增亿，个人非存日均新增亿。

其中L分行营业部及南昌路支行、青岛

路支行存款及个人非存前三季度一直处于同序列前列，全年厅堂新增电话银行

签约户万余户，其中有效户万余户，激活率达90％，有效户新增居全行第

二名；内控核算方面：

在人员新、人员少的情形下，维持较高的水平，在H省分

行8次非现场检查中无一人次违规，异地行唯一。

第五，明确工作思路，强化进程治理。

为了实现经营目标，L分行制定了

“”工作指导方针。

围绕这一工作方针，L分行行长室以身作那么、躯体

力行，对重大项目进行认领与分派，实行带推包干机制，日跟进、日汇报、日

总结，为全员做出表率，起到引领作用，在全行上下形成了抢抓机缘、奋勇争

先、众志成城、凝神聚气谋进展的工作气氛。

为了实现经营目标，L分行完善了考核体系，增强了进程治理。

一是出台了

《L分行开门红劳动竞赛方法》、《L分行劳动竞赛方法》等考查方法。

二是依照

总行新实行的内评法主动调整收益测算，注重经济增加值的考核，测算每笔业

务收益情形，依照收益水平分三级审批，保证合理收益。

三是依照带好队伍，

稳健经营、开拓创新、持续进展的整体工作要求，持续开展“三定、三查、三

个一”的主题活动。

“三定”既对授信客户进行分层分类治理,各级营销人员要定9

期实地走访客户；按期与客户实际操纵人、财务负责人、销售负责人进行交流

沟通；按期依照客户状况制定营销或退出方案。

关于传统的“三查制度”，提出

了新的要求，即贷前调查要用望远镜，看行业与企业的成长性；贷中审查要用

显微镜，坚决避免病从口入；贷后检查要用后视镜，做好风险防范,落实各项管

理要求。

三个一，即每一个经营单位企划一个批量开发模式、实现一个PPP项目突

破、每名营销人员实现1个新产品运用。

第六，优化资产、欠债和收入结构。

在单一传统表内外信贷资产的基础上，

通过公金业务“三围绕”，即：

围绕政府、围绕核心客户、围绕金融市场；通过

零售业务“四依托”，即：

依托公私联动、依托渠道建设、依托重大项目带动、

依托重点产品引领，实现合意资产和低本钱欠债的持续增加，进而实现净收入

的持续增加和收入结构的优化。

通过创新产品的应用、业务链条的拉长增加并

做大理财投资、自营投资、大宗交易资产、融资租赁、债务融资类资产，不断

增加结算存款占比，拓展非银同业与同业存款，持续降低保证金存款占比，中

间业务收入、资产治理类收入的占比取得了持续提高。

第七，增强队伍建设，成效初现。

一是抓好了班子建设，作为各项工作推

动的核心，L分行班子成员通太短时刻磨合，迅速统一思想，不断提升班子的决

策力、凝聚力和执行力，强化班子成员在进展中的灵魂和引领作用；二是新增

加入行员工11人，为L分行的进展注入了新的力量、增添了新的活力；三是紧

抓员工培训，提高了员工技术和业绩，全年组织内部产品培训、内部制度培训、

外部培训及员工交流座谈会共计20余次，解决了一些工作中的疑难问题，对新

产品新业务取得了及时把握，有效推动了员工和分行的一起进展。

第二节浦发银行L分行客户关系治理现状

一机构人员现状

浦发银行L分行成立于2020年3月30日，现辖1家营业部、5家综合性支

行、3家小微支行、16家离行式自助银行，共计25家网点机构；分行本部内设

公司业务治理部、零售业务治理部、风险治理部、运营治理部、交易银行部、

办公室等五部一室；分行本部有五个公司经营分部和一个理财中心；拥有公司

经营团队9个，个人经营团队5个；目前在职员工135人，其中营销人员45人10

（公司32人，零售13人）、运营人员55人、治理人员24人、总行备选生3人、

小微支行8人。

二经营情形现状

浦发银行L分行的存款规模从2020年建行的52亿元增加到到2021年的的

130亿元，年均增加率为27％；贷款规模从2020年的47亿元增加到2021年的

80亿元，年均增加率为％。

存贷款的持续增加，使浦发银行在本地股分制

银行中脱颖而出，奠定了L分行做大做强的基础。

截至2016年3月底，全行一样性存款余额133亿元，各类信贷业务余额220

亿元（其中：

各类表内贷款余额81亿元），实现了参与地址经济建设和自身发

展的良性互动。

存贷款规模具分行系统内排名第一、本地股分制同业排名第二；

在总行系统内所有二级分行排名中一直处于前八之内，总行二级分行序列中属

于A类一级。

浦发银行L分行从2020年成立至2021年，每一年利润别离为：

亿元、

亿元、亿元、亿元、亿元、亿元，累计实现利润亿元，

平均增加率为899％；从2020年至2021年，实现中收别离为585万元、1638

万元、3702万元、7546万元、8125万元、亿元，累计实现中间业务收入

亿元，平均增加率为519％。

效益指标的持续增加，表现出洛阳分行强劲的

成长力。

最近两年浦发银行L分行的各项指标如下：

2021年和2021年，浦发银行L分行的营业净收入别离为亿和亿，

增加比例为69%，截至2016年6月末，营业净收入亿元，营业净收入快速

增加。

2021年和2021年，浦发银行L分行的日均存款余额别离为亿和

亿，增加比例为%，截至2016年6月末，日均存款余额亿元，日均存款余额增加乏力。

2021年和2021年，浦发银行L分行的零售业务净收入别离为亿和

亿，增加比例为%，截至2016年6月末，零售业务净收入亿元，零售

业务收入维持良好的增加。

2021年和2021年，浦发银行L分行的中间业务收入别离为亿和

亿，增加比例为40%，截至2016年6月末，中间业务收入1亿元，中间业务收

入增加速速。

2021年和2021年，浦发银行L分行的后四类贷款率别离为%和%，

增加比例为75%，截至2016年6月末，后四类贷款率亿元，风险操纵任务

严峻。

2021年和2021年，浦发银行L分行的在浦发银行全国二级分行系统内排名

均为第6名，截至2016年6月末，系统内排名第8位，排名略有下降。

L市目前要紧银行有18家，四大国有商业银行、8家全国性股分制银行（交

行、中信、光大、平安、招商、浦发、兴业和民生）、5家地址性银行（中原银

行、郑州银行、洛阳银行、平顶山银行、洛阳农商行）和邮政储蓄银行。

金融

机构各项存款4943亿，各项贷款2821亿。

2016年6月末，L市各家银行的一样性存款余额和市场占比如下：

L市金融机构存款一个明显特点是个人存款占比较高，例如工商银行386亿

元存款中储蓄存款为258亿元，占比为67%，农业银行258亿存款中个人存款

为180亿元，占比为%，L市全数存款3715亿元中储蓄存款为1825亿元，

占比为%，L分行存款中储蓄存款占比为11%，远低于L市平均水平。

由于不同类型银行的定位政策，国有银行在大型客户营销上具有网点优势

和本钱优势，L市大型国有企业一样都把国有银行作为要紧结算银行；在储蓄存

款方面，国有银行具有丰硕的网点，因此储蓄存款占比较高，L分行在短时间内难

以超越。

L市的股分制银行目前大致能够分为三个梯队，下面别离分析：

第一梯队：

中信银行，浦发银行，民生银行，存款余额均在100-120亿元左右，第二梯队为

兴业银行，存款余额为76亿元，第三梯队为招商银行和光大银行，存款余额在

40亿元左右。

第一梯队：

中信银行作为进入L市的第一家股分制银行，2020年进入L市，

目前拥有人员200人左右，6家网点，人员大约200人。

民生银行成立于2020

年，目前拥有员工约200人（含调派制员工），4家网点，民生银行的小微业务

是其特色产品，要紧产品为商贷通，最近几年来由于小微企业风险暴露过快，因此

进展有所阻碍。

第二梯队：

兴业银行2020年进入L市，目前员工有150人左右，拥有4家

网点，兴业银行的风险偏好是政府合作类业务，对政府合作业务支持额度大，

时刻快，具有必然的优势。

第三梯队：

招商银行成立于2020年6月，目前员工100人左右，网点2家，

由于经营模式和风险偏好的阻碍，进展较为缓慢；光大银行成立于2020年8月，

目前员工80人左右，网点2家，由于经营模式和风险偏好的阻碍，进展较为缓

慢。

三业务治理现状

（一）公司业务治理现状

一、业务进展方向，在坚持三个围绕（围绕政府、围绕核心客户提升、围绕

金融市场）的基础上，细化和精准化业务进展目标：

企业类客户提升，企业类

客户层级从以中型客户为主，向优质核心企业提升；政府类业务下沉，政府类

业务从市级合作向区县级下沉；同业业务扩大，全面铺开同业合作，除传统

同业代开，加大同业存款、非银同业、委托资产治理、贵金属销售代理等全方

位合作。

二、明确目标客户和项目：

以三个围绕和企业类客户提升、政府类业务下沉、

同业业务铺开为指导原那么，同时围绕上级行产业务八大重点投向：

基础设施及

配套产业类（围绕市政府重点基础设施项目，以千亿基金和ppp业务模式为抓

手，重点支持水、电、气、暖、垃圾发电等行业）、民生消费类（包括医疗卫生

及药品类、教育类、文化旅行类、食物加工类、汽车制造及配套类）、高端装备

制造业、能源行业、房地产类、物流行业类（开发园区）、电子信息及移动供给

商产业链、资本市场（上市与拟上市企业）。

（二）零售业务治理现状

一、围绕项目

公私联动的粗放型向集约化、精细化转变，以“项目制”来治理。

（1）以授信拉动的业务在申请之出客户领导就尽可能了解客户授信之外的

结算、代发、理财等需求，贷审会上审批人对方案审核时考虑综合营销情形，

并约定在批复条件中，并把批复条件发送给零售业务部和公司业务部，由零售

部牵头落实零售方面的条件并成立月通报机制，以机制来保证结果。

（2）批量开发的项目，零售业务部和经营机构平行作业，全程介入一路营

销，假设力量不足可借助整个分行力量上下齐发力。

（3）成立项目信息库。

对能够提供大项目信息的单位或个人给予必然的物

质奖励，由分行牵头成立营销小组，项目落地后给予提供信息者业绩分派。

二、围绕厅堂

零售业务的主阵地在厅堂，L分行厅堂经历了五年的快速进展，厅堂的质量

取得大的提高，已经由单一效劳型向营销效劳型转变，厅堂配置有理财领导、

大堂领导、信誉卡专管员、柜员等，初步形成了多维度的营销效劳体系，可是

五年的快速进展也倒逼L分行要对厅堂力量给予增强。

厅堂的客户效劳要能够

表现公共客户和贵宾客户的分层经营，要成立客户提升的体系来不断把客户经

营壮大，要精细化经营客户多产品交叉捆绑客户提高奉献度降低流失率。

打造

厅堂经营中心。

以厅堂为圆心，以三千米之内为辐射核心区域，对外增强宣传，15

对内塑造流程提炼内功，培训与督导并举，目标与考核并重，把厅堂打造成客

户经营中心。

3、围绕渠道

（1）个贷渠道。

L分行个贷进展整体思路：

大力进展按揭贷款，踊跃推动

出国金融贷款，稳健进展消费类贷款，谨慎进展个人经营性贷款。

由于L市场

金融同业竞争已经达到白热化，L分行由于个贷队伍人员少，营销成效不甚理想。

为了扭转这一不利局势L分行采取以下方法：

目标引领，全员发动营销楼盘。

给各个经营单位在年度目标经营打算中下达个贷指标，形成全员发力抢占楼盘。

（2）收单渠道。

收单业务是拉动长期有效存款的有利抓手，但L分行客户

领导长期以来经营过于依托资产拉动，致使收单业务进展缓慢，这几年开展了

几回收单业务的专项竞赛但成效不佳。

目前考虑从目标治理到考核、机制建设

要正反两方面强力抓收单业务，使这一渠道奉献度取得较大提高。

（3）理财渠道。

目前L分行非存款类金融资产已超过25亿元，真正的专

业的“财富治理”愈来愈重要。

L分行继续强化理财手腕来拉动客户。

同时搭建

贵宾客户分层保护机制，向高端客户要增量，今年理财销售要增加40%，销量

达到200亿元。

（4）小微渠道。

小微是零售业务以后进展的要紧渠道之一。

尽管可不能“快

上”，但通过小微建设，抓好阵地战，争取拓展批量获客，小微仍是大有可为的。

小微在产品运用上要结合SPDB+和数字化手腕，弥补现金柜短板，发挥线上长

处。

（5）功能渠道。

增强水费、电费、暖气费等便民业务的营销，使更多的客

户上门，取得更多的营销机遇。

四进展策略现状

在当前经济处于艰巨转型期的形势下，L分行踊跃调整了业务进展方向，结

合总行进展战略，依照区域市场环境和自身经营特色，提出了“七化”进展策

略，即：

存款多样化、资本节省化、客户集约化、投行平台化、产品链条化、

收入多元化、风险方案化。

依照“七化”进展策略，L分行强化了以下工作：

一是通过主动调整，L分

行保证金比例下降了8个百分点，存款结构取得了进一步的优化；二是踊跃应付银承代开保证金由一样性存款转为同业存款的挑战，同现有的7家同业客户

进行了沟通谈判，收取1％的敞口费，估量全年可新增中收1000万元；三是向

目标客户踊跃推介产业基金、中期流资、项目贷款、债务融资工具、资产证券

化等产品，实现了与优质大客户的合作；四是大力进展单据业务，提升中间业

务收入，2016年上半年L分行共办理单据贴现合计71亿元，超过L分行去年总

和，余额在H省全辖占比达31%，带来中间业务收入4292万元；五是利用低成

本优势产品“商融通”踊跃开展营销，2016年上半年共办理17笔，金额亿

元，实现中间业务收入900万元，同时带动基础性存款新增亿元；六是积

极参与总、分行竞赛活动，迅速推动E企付营销，2016年上半年，实现E企付

有效收款户163户，目标完成率163%，实现交易量亿元，该产品将成为完

成全年交易银行业务量的有效冲破口；七是利用收单业务的优惠政策，实现了

“一户双特”商户增加，2016年上半年新增37户，收单客户存款余额亿

元，收单渠道效能显现。

第三章浦发银行L分行客户关系治理问题分析

第一节浦发银行L分行客户关系治理中存在的问题

浦发银行总行在客户关系治理方面做了大量工作，成立了公金及个金客户

关系治理系统，对客户关系治理进行了全行推行。

浦发银行L分行在经营进程

中也要求员工成立以客户关系治理系统为支撑的工作方式，可是随着市场环境

的转变，客户需求多样化的提升和本地市场的特色，总行的客户关系治理暴

露出了许多问题，愈来愈不能知足L分行经营治理的需要。

L分行在日常客户关

系治理中存在的问题要紧体此刻以下几个方面。

一客户方面

（一）客户稳固性不高

最近几年来，客户的贷款需求不断提升，银行的存贷比压力也随之增大，每逢

季末、月末，银行之间猛烈的争抢客户，专门是每一年的一季度开门红，各家银

行进行各类活动、出台各类营销打算争抢新客户。

浦发银行L分行在市场份额、

日均指标、存贷比指标的压力下，月末、季末充实时点的现象仍然不可幸免，

结果是浦发银行L分行的存款指标大幅波动。

浦发银行L分行在一轮轮的客户

营销的进程中开拓了大量的中高端客户，可是这些中高端客户在尚未体验到

浦发银行L分行优质效劳的情形下，已经开始降级、流失。

以浦发银行L分行

某网点为例，100万以上钻石客户的降级流失率高达48%，客户留存率亟待提高。

（二）客户关系保护有待增强

目前存在一些银行员工在市场营销中重客户开发，轻客户保护的现象，认

为只要与客户弄好关系就能够留住客户，将客户关系保护片面明白得为关系营销。

部份客户领导迫于存款压力，只重视存款客户带来的短时间价值，不重视借款客

户带来的长期稳固关系，这在侧面反映了L分行在客户关系治理中存在的薄弱

环节。

同时L分行的客户关系保护还缺乏系统性。

客户领导在营销进程中往往

只向客户推销本行的产品及效劳，不考虑和挖掘客户的个性化需求。

有的前台

柜员以为客户关系保护是客户领导的事，在业务办理进程中不注意与客户的关

系，因柜员效劳态度不友好、营销不标准引发的客户投诉现象时有发生，中高18

端客户中意度和忠诚度不高；而有的客户领导保护客户关系的方式还处在走访、

业务办理等低级时期，缺乏统筹安排，缺乏对客户需求和潜在业务机遇的挖掘，

被动效劳。

由于L行目前的客户领导营销模式，市场的新客户开发仍是以客户领导为

单位进行的，市场的前期研究、开发等企划工作并非是集中式的，客户的选择

带有必然“自主性”；另外，由于营销人员、客户保护人员和辅助人员的配置问

题，单个客户领导的精力十分有限。

（三）客户保护的本钱加重

在目前的客户关系治理方式下，存量客户对L分行的奉献不稳固，随着L

市场竞争的加重，银行同业对客户的营销力度不断加大，部份忠诚度较低的客

户议价能力增强，在不同银行间游走，带来客户的保护本钱上升，可是客户的

利润奉献却没有相应提高。

存量客户，尤其是中高端客户，资产流失严峻。

目

前L分行客户金融资产增加要紧依托高本钱的新增客户驱动，致使收入增加的

同时，本钱也在快速上升，大量利润被用来弥补新客户拓展本钱，阻碍了业务

整体盈利能力。

二产品方面

（一）产品交叉销售率不高

交叉销售指标表现了银行从对外部市场的范围拓展转向对已有客户的内部

深度挖掘。

交叉销售不但能够使商业银行吸收存款获取资金，还能够凭借普遍

的营业网点、客户资源来销售投资银行、保险、理财、基金等产品，真正与客

户需求相结合。

L分行从总行层面到分行层面都高度重视目标客户产品交叉销售

指标的提升，并制定了目标客户产品交叉销售考核指标，对每一个客户所持有

产品个数和利用情形进行考核，该指标是分行年度任务的核心指标之一，阻碍L

分行全年任务的完成，和员工年关绩效考评息息相关。

尽管如此，浦发银行L

分行的产品交叉销售指标完成情形仍然较低，而且增加愈来愈缓慢，交叉销售

这一营销方式还停留在理念宣导时期，口号喊得比较多，有力的方法比较少，

具体做法也比较零散，很重要的一个缘故确实是缺乏有效的推动和保障机制。

（二）产品适应客户需求能力不足

浦发银行在开发产品时对市场和客户需求深切分析不够，前台和一线的参19

与度不高。

一些产品开发出来后往往不能适销对路，没有表现出吸引客户、创

造效益的目的。

另外，很多同业已经实现从做产品到做客户乃至到做供给链、

产业链的转变。

浦发银行L分行大体还停留在做产品的时期。

往往从单一产品

角度而不是客户综合需求角度进行客户收益评判，错失了很多交叉销售的机遇。

三经营方面

（一）业务结构调整缓慢.

一是零售业务占比低，且多为公司业务拉动，对公司业务的依托度较高。

因浦发银行L分行没有房地产开发贷的优势，今年前七个月一手房按揭仅增加

了%，再加上零售质押类贷款、个人经营贷、消费类贷款的大幅下降，造成

了个贷显现负增加的局面。

二是公司业务也多以资产拉动为主，无贷户业务奉献度较低，低评级企业

较多，资产质量普遍不高。

（二）新增优质项目不足

新增优质项目不足，过度依托重大项目，业务集中度高，存款波动大。

上

半年尽管有多个项目成功落地，但新增项目较少，未达到遍地开花的成效，项

目跟进期间中场支撑力度较弱，尤其对重点项目和投行业务，推动的主动性有

待进一步提高。

（三）效劳渠道单一

效劳渠道的覆盖面和畅通程度直接阻碍这着客户体验，良好的、多方位

的效劳渠道是银行市场竞争力和市场份额的重要保障。

浦发银行L分行的效劳

渠道单一，要紧依托遍及全市的家综合性支行、3家小微支行，在数量上不占优

势，难以形成规模效益。

四队伍方面

一是人员欠缺，目前L市与浦发银行L分行存款规模相当的股分制银行人

员均已经接近L分行人员的两倍，L分行人员工作强度大。

二是人员能力有待提升，L分行现有32名营销人员，80%为“资产拉动”

型客户领导，缺少懂投行、善营销、能坚持的核心业务率领人，L分行仅有的3

名产品领导的支撑能力不足以知足营销需求。

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三是人材引进困难，目前在L市同业中引进优秀人材的难度在加大，大多

客户领导背负有风险，市场也面临着饱和，收入优势也再也不明显。

第二节浦发银行L分行客户关系治理存在问题的缘故分析

一未落实以客户为中心效劳理念

以客户为中心的效劳理念要求银行的经营活动围绕客户的需求展开，它要

求银行将客户放在第一名，和客户间的关系由原先的交易关系转变成伙伴关系，

通过优质的产品和效劳知足客户的各类金融需求，使客户拥有良好的产品和服

务体验，以使客户的中意度和忠诚度取得提升。

尽管浦发银行L分行已经提出了“以客户为中心”的客户关系治理理念，

但实际工作中，很多员工转型进展的紧迫感不够强，总感觉利率完全市场化还

有较长的时刻，还没到迫在眉睫的关头，从思想深处还不肯意舍弃产品导向和

规模情结。

体此刻经营行为上，确实是喜爱赚快钱、贷大户，不肯意赚辛苦钱，

不肯意做轻资产、非资产性业务。

一些久远性、基础性工作，如客户下沉、产

品加载、交叉销售力度不够，客户关系提升有限。

由此