《执行》组织效率的核心元素.docx
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《执行》组织效率的核心元素
很多公司的高管们一方面“高喊和命令”下属要有执行力，一方面自己却成为执行力最大的瓶颈。
执行，不仅仅是一种精神，一种口号，更是一套方法体系。
唯有真正洞悉执行的本质，唯有真正实现上下同欲，才能创造一个具有执行力的文化与组织。
执行出现问题，往往是组织一把手的问题，而不仅仅是下属缺乏所谓“执行力”的问题。
执行
如何完成任务的学问
（美）拉里.博西迪（LarryBossidy）
拉姆.查兰（RamCharan）
陈奕泉读书摘要
【序言】
决定一个企业成功的关键要素很多，其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。
在该过程中，核心是解决好：
“木桶理论”：
如果企业想要从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业漏水的最短的那块木头。
“指头理论”：
发现和发挥“最长指头”的优势，发挥自己所有的业务资源中，优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。
执行的三项要素
要素一：
掌握领导者的七条基本行为
要素二：
建立文化变革的框架，强化执行文化的社会软件部分
要素三：
企业与组织的人员配置，人才的选拔与人才梯队的培养
执行的三个核心流程
人员流程：
在战略和运营之间建立联系
战略流程：
将人员与运营结合起来
运营流程：
在战略和人员之间建立联系
执行的含义与要求
执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分
1.执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。
2.如果不考虑企业的执行能力，任何领导者都不可能制订出真正有意义的战略
3.执行的核心在于三个核心流程：
人员流程、战略流程、运营流程
执行是企业领导的主要工作
1.对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营当中去
2.领导者必须亲自运营这三个流程，挑选其他领导者、确立战略方向、以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
3.只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。
毕竟，正确的判断总来自于实践和经验
4.但领导者也不应对自己的企业实行微观管理，这种方法会降低员工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们的独立思考和能力。
执行是组织文化中的核心元素
1.执行习惯应该首先从高层开始培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里实践。
2.自己的身体力行也必将给其他人树立良好的示范作用，从而推进执行文化。
不能执行的领导者是不完整的，也是不合格的。
如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。
第一部分执行的三个要素
执行的要素一：
领导者的七条基本行为
1.了解你的企业和你的员工
1）深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识
2）作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。
3）建立私人关系与个人魅力没有任何关系。
你需要证明的只有一点：
你关心哪些为你工作的人们。
只要做到这一点，无论个人性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。
当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。
4）领导者的个人参与、理解和承诺是克服消极抵触情绪的必要条件。
2.坚持以事实为基础，实事求是
1）实事求是是执行文化的核心。
2）实事求是的态度有时会使得生活变得残酷。
但只有真正以实事求是的态度正视与发现问题的存在，才会获得进一步的改善与提高。
3）同时，还要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比上，而不仅仅局限于本企业内部。
3.明确的目标和实现目标的先后顺序
1）执行型的领导通常更为关注一些每个人都能清晰把握的目标。
2）把精力集中在3－4个目标上面是最有效的资源利用方式。
3）在组织当中，如果没有事先设清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策的时候很可能就陷入无休止的争论当中。
4）确立清晰的目标之后，最重要的就是简化。
因为简化的目标更易于在脑中形成记忆，而只有建立在记忆的基础上，才会有执行的行为。
4.跟进
1）如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大的实际意义。
2）很多公司由于没有及时跟进而白白浪费了很多好的机会，这是执行不力的主要原因
5.对执行者进行奖励
1）如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
2）那些不具备执行型文化的公司根本就没有采取任何措施来衡量、奖励或者提拔那些真正有能力的员工。
6.提高员工的素质和能力
1）作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验、乃至智慧的过程。
2）不断学习并且把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘密，也是你在未来能够引以为荣的资本。
3）“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。
”
4）领导者一定要掌握提问的艺术。
通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。
5）对于一个希望提高自己的人来说，教育是一个非常重要的部分。
80％的学习都是在教室外的。
每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师。
7.了解你自己
1）一个组织的领导者必须具有强韧的性格。
作为一名执行型的领导者尤其如此。
2）情感强度将使你有勇气来接受与你向左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。
它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理哪些不能完成自己任务的下属，并果断处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题
3）很多优秀的领导者通常都并不是组织中最聪明的人。
但往往使情感强度很好的人。
4）情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。
优秀的领导这总是能够清楚地了解自己下属地优势和弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。
5）对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导这缺乏情感强度所致。
6）情感强度的四个特质：
a）真诚：
率直坦白而且不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。
只有真诚才能帮助建立信任。
b）自我意识：
只有当认识自己之后，你才能可观的评价和对待自己的优点和缺点。
实际上，一位不了解自己短处的人也很难发挥自己的长处。
c）自我超越：
自我超越意味着能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责。
能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事务并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
自我超越是建立自信的关键。
d）谦虚：
对自己的认识越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。
因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。
毫无疑问，没有一位领导者能够保持不犯任何错误，重要的是要善于从自己的错误当中学习。
执行要素二：
建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。
这种领导者的高明之处在于他们意识到企业的“软件部分”――人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分（比如说组织结构）
在一个组织当中，如果软件部分（人们的信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略、结构、流程）也无法真正发挥作用。
如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于他们没有成功的把文化与企业的实际业绩结合起来。
1、通过改变信念和行为改变组织文化
思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
一个组织中的文化就是其成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和。
一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。
2、将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。
一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念
将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。
任何希望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察这些目标的实现成果。
领导者的衡量标准决定员工的业绩水平。
有些领导者主动为哪些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。
结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得昏头转向。
3、构筑执行文化的“社会软件”部分
企业的硬件包括组织结构，薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计、现金流、控制制度等。
企业的内部交流体系以及权力分配等，都是企业的硬件系统
而社会软件则包括价值观、信念和行为准则等，以及一切非硬件的东西。
4、营造积极开放的对话氛围
如果公司内部无法进行活跃的对话，通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。
活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。
他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。
真相高于和气：
一团和气也许是许多不愿意得罪人的领导者所追求的――可能成为真相的敌人，它会扼杀许多批判性思维，并最终使得决策成为一纸空文。
当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自己真是的观点，而不再为了奉承领导或者维持一团和气而说一些无关痛痒的话。
在正式的、等级清晰的会议当中，掌权的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。
但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法。
在会议结束的时候，人们都会就每个人的任务以及完成的实践达成共识。
对话能够改变一个群体的心理，它能够激发人们的能够，同时也能够吸干人们的能量；它能够帮助人们建立自信和乐观的情绪，也能够使人们变得悲观。
5、领导者的行为将决定其他人的行为
一家公司或者一个团队的文化是由其领导者的行为所决定的。
领导者所表现或者所容忍的行为将决定其他人的行为。
所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。
而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。
只要领导者能够切实地实现利润和收入的增长，你所建立的文化也就必将影响到组织的其他部分，从而你所建立的文化也自然就会成为大家所效仿的对象，而非竭力排挤的对象
对企业的业务参与的程度越深，你就越能够做出更加明智的决策。
执行要素三：
企业与组织的人员配置（人才选拔与培养）
企业人员的素质，正是使自己在与自己对手的竞争中获得优势的一个重要因素。
人才的正确选拔，正是企业获得可持续竞争优势的关键
无论是一家价值数百亿的集团公司总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导的任务委托给他人。
这是必须亲力亲为，并且必须喜爱的工作。
案例：
1）DELL公司之所以能够最终胜出规模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于DELL在人才选拔上面投入了很大的精力，他懂得如何选拔哪些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。
2）诺基亚从90年代的一个无名小卒在短短几年之内就成为全球范围内顶级的移动电话供应商，是由于真正实践了“科技以人为本”的经营理念。
1、为什么有的企业不能做到量才施用？
原因一：
领导者对于自己所任命的人并不十分了解。
原因二：
领导者对于人才的培养缺乏足够的重视和参与
1）缺乏识见：
领导者常常以来于人员评估来评价自己的下属，他们对于一些领导岗位的要求缺乏知识与了解。
2）缺乏勇气：
勇气的缺乏使得很多公司成为优柔寡断的牺牲品。
很多人并不胜任他的工作，但却在这个岗位上呆了很多年。
如果这种不称职的员工进入公司领导高层，他可能毁掉整个组织。
3）缺乏公正：
很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。
而领导者喜欢某个人的原因，可能是他比较顺从自己的意愿，或者他比较善于避免冲突。
4）缺乏培养：
人才培养是公司生存和发展的基础，公司要学会为这些人提供适当的机会（例如从事不同的工作，从不同人哪里获得经验，并对他们的工作予以正确评价）。
领导者需要投入40％的精力来选拔、评估和培养人才。
2、选拔和寻找什么样的人才？
真正为人所尊重的领导者都是那些富有远见而且能够激励别人的人
真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人，这些人通常非常实干，而且能够从完成工作的过程中得到巨大的满足。
如果领导者能够树立正确的目标、制定正确的战略，并且将自己的意愿准确地传达给其他的人，整个组织就会向着正确的方向发展。
实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行的情况进行跟踪。
1）能够激励别人：
i.有些领导者只会吸走别人的能量，而有些领导者则可以帮助别人创造能量。
ii.执行型的领导总是充满朝气，每天他们都面带微笑来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务。
2）能够进行果断决策：
决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策、并据此采取相应行动的能力。
3）能够指挥别人完成任务：
1）指挥别人完成任务室领导者必备的能力之一。
如果不能做到这一点，你就不能成为一名合格的领导者。
2）事无巨细总要自己亲自做出决策的领导，他们没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。
3）你必须学会用更少的时间完成同样的工作，而且质量上不能有任何下降。
学会如何指挥别人，因为如果你不能做到这一点的话，你就不是一个合格领导者
4）跟进：
1）跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人，都会带着宗教般的热情来跟进自己所做出的计划。
2）一旦准备实施某个项目，我们就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费我们大量的时间和精力，而且还会大大降低我们在下一次进行决策时的判断力
3、如何做到量才施用
1）量才施用关键在于如何通过一种系统而有效的方式来评估和培养你的员工。
2）领导者需要关心其工作热情、实施经验以及他们以往取得的成绩。
3）领导者应当对于被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。
第二部分执行的三个流程
执行的流程一：
人员流程，在战略和运营之间建立联系
人员流程比战略流程、运营流程更为重要。
一个运营有效的人员流程至少包括三个方面的任务：
1）对个人进行深入而准确的评估
2）为培养新的领导层提供指导性框架
3）填充领导输送管道
一个人的潜力如何，关键是看他是否能够处理明天的问题
战略本身通常不会有太大的问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利的果实。
一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地！
为了建立一种执行文化，即使高层领导也需要改变自己的行为
人员流程作用的发挥主要建立在一下几个要素之上
1）将人员与公司战略和运营结合起来
2）为公司提供完善的领导层培养渠道。
3）决定应当如何处理那些表现不佳的员工
4）将人力资源管理与实际效益结合起来
1、人员流程的要素一：
将人员与公司战略和运营结合起来
人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标和运营计划目标之间建立这种联系。
企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。
（各个阶段的发展目标包括为期2年以内的短期目标，为期2－5年的中期目标，以及为期5年以上的长期目标）
人员、战略和运营之间的结合，还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。
2、人员流程的要素二：
为公司提供完善的领导层培养渠道
为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道
1）领导层评估总结：
发现与重用非常有潜力的人
2）不断改进总结：
帮助员工提高业绩水平
3）集成深度和挽留风险分析：
挽留人才同时替换那些没有达到期望标准的员工。
4）人才评估：
人才评估是人员流程的主要社会运营机制。
3、人员流程的要素三：
处理那些表现不佳的员工
即使最优秀的人员流程也未必能做到量才施用，而且也不能使每个人的表现达到预期水平。
评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将两类人区别开来
让业绩不佳的员工以体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
4、人员流程的要素四：
将人力资源与实际效益结合起来
人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动结合起来。
要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事情，它要求企业必须不断手机有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务等。
执行的流程二：
战略流程，将人员与运营结合起来
战略定义一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。
战略再好，如果得不到有力执行得话，也是无法达到预期的目标
一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。
作为领导者，必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。
如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定要失败。
公司的战略通常还会定义出公司的经营范围
战略计划应当能够被精简到一页纸内。
如果不能用20分钟用一种平实的语言描述自己的战略的话，实际上就等于没有制定出任何战略计划。
企业领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。
在计划完成之后，每一位领导都应与自己的下属一同针对改计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。
一份优秀的战略计划必须考虑以下问题：
1）外部环境的评估
a）战略应当研究从经济和人口趋势，政策变革，技术更新，竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素
b）成功者和失败着之间主要的差别就在于他们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力
2）对企业现有市场和客户的理解
3）什么是企业发展的最佳方式，目前企业发展的主要障碍是什么？
4）竞争对手状况
5）企业是否具备实施该项战略的能力
6）企业的短期利益和长期利于是否平衡
7）执行计划过程中的阶段目标是什么
8）企业目前面临那些关键问题
9）企业如何保持持久的盈利
进行战略评估
◆战略评估是领导们了解和培养下属的好地方。
可以借此更多了解人们的战略思考能力。
执行的流程三：
运营流程，在战略和人员之间建立联系
一家具有执行型企业文化的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营流程计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。
企业领导者必须深入参与到三个核心流程当中，并对整个行业有着深刻的认识与了解。
在运营计划当中，领导者的主要任务是监督计划的实施工作
需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所有负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。
一份运营计划应当体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略、运营流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目标和预定计划。
制定运营计划的三个步骤：
1）确定目标
2）制定行动计划，其中包括在短期目标和长期目标之间把握好平衡
3）达成共识：
将与所有与会人员一起就结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能够完成自己的任务。
进行跟进的一个重要手段就是向每个约会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。
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