互联网+工业的道路到底该如何走服装业红领集团的样本思考150929.docx
《互联网+工业的道路到底该如何走服装业红领集团的样本思考150929.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《互联网+工业的道路到底该如何走服装业红领集团的样本思考150929.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
互联网+工业的道路到底该如何走服装业红领集团的样本思考150929
互联网+工业的道路到底该怎么走？
——独家复盘红领集团个性化定制模式
【题记】：
互联网时代的竞争条件下，传统企业很快陷入困境，其流程和成功经验已然失效，企业家们开始焦虑。
迷茫的企业家开始寻找突围之路，但转型之路漫漫，有的在路上，有的还在挣扎，有的已经初见成效。
红领集团转型之路不仅走通了，还形成了独特的模式，吸引了全国各地各行各业的企业家慕名参观。
本期专访红领集团副总裁李金柱先生，以服装业红领集团为典型样本进行深入探讨，复盘一个践行12年变革史的鲜活案例——互联网+工业的道路到底该怎么走。
复盘：
红领是如何走上定制化道路的？
红领从2003年开始，用了十多年的时间，投入数亿资金，以3000人工厂作为试验室，对传统制造业升级进行了艰苦的探索与实践，这条路是怎么走通的？
专访记者刘成军（以下简称专访记者）：
李总，您好，很高兴能接受我的访问。
红领集团作为服装业个性化定制的标杆企业，声名在外，很多人现场参观过。
本次跟您聊的是那些现场参观看不到的变化，复盘一下关于红领变革前后的对比变化，官方解读下红领酷特模式和价值。
在正式对话之前，先请介绍下您在红领集团的职业经历和负责领域。
李金柱：
红领集团副总裁，中国互联网工业联盟、青岛互联网工业联合会秘书长。
在红领工作了10余年，参与、见证了红领“打造数据驱动智能工厂和C2M跨境直销模式，形成互联网+工业全程彻底解决方案”的探索、试验和落地过程；代表红领为“国际产业互联网大会、全球物流与供应链大会、国际工业4.0峰会，工信部、发改委、各级政府、各协会，清华大学、北京大学、人民大学、中欧商学院、阿里学院”等做“企业转型升级、互联网+、工业4.0、两化融合、大数据、电商、新营销方式”等方面的经验分享。
目前，主要负责互联网工业、红领酷特智能模式的培训、推广和项目落地工作。
还有线下店面和大巴的众筹工作。
专访记者：
红领服饰个性定制的12年的实践和进化，证明了“冰冻三尺非一日之寒”的道理。
我们来回看一下当年开始尝试走新模式的情形，也就是2003年时候，当时服装业尤其是西服生产供应与需求情况，红领的状况是？
李金柱：
当时的市场形势非常好，可以说，衣服做出来都抢着买。
但是，由于普通的服装生产进入门槛是非常低的，2个人能做，10个人能做，100个人建工厂，1000个人，10000个人也是工厂。
有的小作坊买台机器，雇个人就开干。
有些服装老板赚钱后拼命扩产、上新生产线、开新工厂；其他行业的老板认为服装赚钱容易也开始大举进入。
当时，红领的生意也非常好，来提货的客户在厂门口排队。
我们董事长张代理先生看到了这生机后的隐患。
认为，不用多久产能就会饱和，大家就会进行恶性的价格竞争。
为了找到一条与众不同的、可以支撑未来的、健康发展道理，他跑遍了全球各地最好的服装企业，甚至跨行业学习宝马公司和日本重机公司。
从2003年起，便率先开始了服装定制的研究和探索。
专访记者：
基于当时哪几个关键原因让红领走上这条漫漫探索之路呢？
李金柱：
一是，我们的企业老板看到了繁荣与疯狂背后的危机，决定率先寻找具备绝对优势的蓝海；二是，当时在国内做品牌、做销售非常不规范，无论是做团单还是做品牌，没有关系不处理关系几乎可以说寸步难行；三是，国内的企业都在走同质化的道路，你请代言人我也请，你赞助奥运会我也赞助，你做广告我比你做的更多。
恶意的模仿、不负责的投机取巧、坑蒙拐骗的对待消费者，导致竞争的无序和混乱。
红领下定决心打造别人难以短时间内模仿的竞争力。
专访记者：
张代理董事长酝酿启动变革的时候，在场的高管、中层管理人员的反应如何？
变革前的意见统一是如何实现的？
李金柱：
任何一个机会都会经过四个阶段：
看不起；看不见；看不懂；来不及……
一个新生事物出现，只有5%的人知道时赶紧做，这就是机会，早就是先机；当有50%的人知道时,你做个消费者就行了；当超过50%时，你看都不用去看了。
红领在2003年公司决定转型的时候，除了张董以外都是反对的。
而且，在将近10年的时间里，大家都感觉他得了“神经病”。
为了统一思想，张董天天开会培训，利用内刊宣传，身体力行的和我们一起加班加点工作，并把办公室搬到车间和大家一起工作。
当意见实在无法统一时，就以公司法人代表的身份“强行通过”，并承诺出现任何后果自己承担。
随着市场形势的变化，原有生产经营模式存在的问题逐渐暴露，以及红领模式的路径逐渐清晰，意见也就逐步统一起来。
专访记者：
董事长拍板之后，在执行初期遇到哪些阻力？
是如何解决的？
像这种公司变革，应该是从外到内、从上到下进行组织变革和流程再造，动静很大，兴奋与挑战并存，给大家讲几个具体有感触的小例子。
李金柱：
在执行初期，张董开完会离开会议室后，很多部门直接说，别听他的，我们还是按照以前的做法执行。
经过一段时间运行后，张董发现并没有他当时设想的结果，大家又不承认没按要求做。
经过他亲自检验后，发现大家是阳奉阴违，非常生气。
接下来又开始统一思想、统一价值观。
经过反复的教育、督促和坚持不懈的说服，大家坚持做下来发现他的要求还是有道理的，再执行起来就好多了。
在生产线要由传统大流水改造成柔性生产线的过程中，也遇到了重重阻力；为了确保改造的质量和效率，小的改造都是在员工工作的同时进行的。
将吊挂架上的六组夹子改为四组应该说是非常简单的事情。
在改造之前，班组已经开了动员会，车间广播也播了好几天，并且给每个员工发了一份改造说明，图文并茂的描述了改造后的好处和使用方法，但还是引起了一些员工的不满。
其中一位员工直接找到我，质问我为什么要改？
为什么每天那么烦人的、不停的改。
我做了2个小时的工作，也没有起效。
她走时放下一句话，你再改，明天我就不干了。
我们一定会坚持改，她真的再也没来。
类似的例子，举不胜举。
专访记者：
变革是一个持续的过程，具有较大变革影响力事件在阶段性的表现出来，在变革管理学上叫“里程碑事件”，请您回顾下在这长达12年的过程中，有哪些里程碑事件发生，最后才有现在的好成绩。
李金柱：
在红领的变革过程中，我们真的无法总结出或记得有什么样大的里程碑事件。
因为每一步的改变都是艰难的，没有经验可以借鉴，没有先例可以参考。
每前进一步，还没来得及收获喜悦，就要面临另一个更为艰难的任务。
没有时间也没有想到要在这条路上留下足迹或思考些什么，每时每刻想的都是如何走下去，如何完成任务。
专访记者：
对传统企业的互联网化的改造，从管理角度理解，就是一场组织再造和流程再造的过程，人和组织、职责定位重新厘定的过程。
家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。
这场变革最难的是什么？
具体应该去自上而下，还是自下而上的路径？
李金柱：
从红领的经验来讲，我们的组织变革是花熟蒂落、水到渠成的。
我们认为组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。
如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造，一定会失败的。
因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配，不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营；如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革，组织和流程不改变，也会严重障碍或拖累企业的业务和运营。
所以说，这两方面一定是相辅相成，互相促进，协调同步的。
专访记者：
关于公司组织及管理变革，一般来说，高层接触到的外部信息和经营信息最多，激发变革的决心也最大。
而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上，内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。
他们能否真正动起来，配合和支持变革，决定了改革能走多远和改革的成败。
请您介绍下中层和基层员工在变革中的表现。
李金柱：
首先必须处理好变革中对员工利益的影响，特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处，如果不变将产生的重大影响和损失。
其次，是真诚的沟通和讲究方法的教育、引导。
水能载舟亦能覆舟，中层和基层都是超载企业这条大船的水，不要让大家站到对立面，要让绝大数的员工拥护变革，齐心协力推动变革。
专访记者：
在漫长的变革过程，肯定会遇到形形色色的困难，企业家对未知的担心，很大程度上影响了变革决心。
请问如何控制变革中的风险并降到最低？
李金柱：
这个问题，我很难回答。
成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。
企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见；他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。
规避风险最有效的方法就是坚守，认准了方向，便心无旁骛，不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。
专访记者：
据说现在公司上下完全处于互联网化的办公环境中，离开了互联网就无法办公。
请问红领目前的组织架构是什么样的？
与传统架构相比关键差异点在哪里？
李金柱：
红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的、扁平化的强组织、自组织。
红领源点论管理模式下，打破原有部门割裂的状态，改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限，所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足，考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足，同时考虑生产流程的承诺与契约，使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。
这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式，是对古典管理理论（韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等）的变革创新。
专访记者：
我看红领2014年的营业额数据，达到了60亿元，三千多员工。
从经营层面看，相比细分行业的同行，红领的年销售额增长率、毛利率、库存量处于一个什么样的水平？
李金柱：
2014年、2015年上半年，定制业务的销售额增长率、毛利率同比增长了150%。
定制业务没有库存也可以说是负库存。
专访记者：
现在的红领经营业绩处于稳定上升期，运营模式也相对稳定，下一步你们会将做哪些方面的探索？
李金柱：
正在建设以定制为核心的酷特智能C2M跨境电商直销平台，并将已形成的互联网+工业的彻底解决方案（SDE工程）进行推广、复制，帮助更多的企业升级改造。
探秘：
红领变革细节和关键事件
从一家传统的不能再传统的企业，到互联网时代的弄潮儿，此间12年的历程，都经历了哪些关键事件，让我们一起探秘。
专访记者：
不管承不承认，互联网环境下，事实是“天变了”，“玩法变了”，焦虑的人们更加焦虑了。
关于互联网的看法各方也争论不休，您认为互联网是工具，是思维，还是一个时代，抑或是一种方法论？
李金柱：
我认为把互联网定义为什么，不取决于互联网本身而是由我们企业的商业模式、战略理念、管理水平决定的。
如果你的企业处于工业1.0时代，互联网对于你来说，能成为工具就不错了。
互联网时代可以充分发挥互联网在资源配置中的优化和集成作用，让企业从物理的“波浪式前进、螺旋式上升”的增长方式发生化学裂变和生物进化。
从这个意义上讲，我认为在互联网时代，我们必须用这个时代的思维方式去关注需求的变化，去调整公司战略，去创新商业模式。
专访记者：
互联网时代条件下，不仅没有削弱产品的价值，反而再次将产品推到了史无前例的高度，如“产品是1，其他都是0”，“好产品自己会说话”等等说法。
如何做出“正确的产品”，是企业家和经营者首先要思考和解决的。
在您看来，如何实现产品创新的突围？
李金柱：
产品价值一直是根本，只是我们有些企业一直迷失和迷恋在自我“欣赏和陶醉”中，忽略了用户的感受、需求和他们所关注的价值，过度追求产品的“极致”、企业的规模、管理的“水平”，把企业自己的“喜好”定义为客户的需求。
还有些企业专业的耍小聪明、打擦边球、投机钻营，出现了过多的营销厚黑学、过度的包装、没有底线的炒作、没有节操的欺骗。
在这样的市场秩序和经营风气下，大多数企业迷失了方向，忽略了产品的价值。
产品创新一定要以用户的需求为驱动，必须为用户提供价值。
如果有足够的创新力，就引导用户需求；如果没有能力引导需求，就要时时把握或发动客户参与，满足用户需求。
专访记者：
所谓个性化定制生产，实际上是从“客户之声”出发，由客户驱动的生产模式，即Customer-to-Manufactory（简称C2M）。
这与以往卖方市场时企业方采用的“以产定销”的模式截然不同，这种C2M模式对企业的好处和实现难点是什么？
李金柱：
好处是，现在绝大多数企业面临的问题和思考的转型方向，是红领2003年就开始着手解决的问题。
我们看到红领有今天的成就是因为我们在12年之前就开始改变了，比大家早走了12年。
C2M对企业的好处非常简单，完全解决了企业面临的库存的问题、产品的问题、营销的问题。
客户先付款后生产，彻底解决了库存问题；由用户自主设计或参与设计，从根本上解决了产品设计问题和用户需求个性化、碎片化问题；用户直接到工厂定制，也就解决了以前靠中间商、代理商、渠道商营销的问题。
难点包括：
由传统经营模式升级为C2M模式是对传统产业升级的革命，需要将客户需求上溯到数据采集、设计环节、生产流程、物流体系、全程服务、客户体验全过程。
企业的商业模式、战略理念、组织结构、流程体系、生产过程、供应链体系全部重塑。
必须有一套互联网+工业的彻底解决方案，才能做到。
专访记者：
个性化定制模式当然好，既没有库存又没有应收账款，盈利能力得到大幅提升，经营风险却降到最低。
但还是有人担心定制成本太高，根本无法实现。
互联网和大数据是如何有效“消化”单件成本，把不可能变为可能的？
李金柱：
这个不是担心的问题而是事实存在的现实问题。
个性化定制不是今天才有的需求，我们可以追溯到司母戊大方鼎。
在没有出现大规模定制之前，定制的涵义就是奢侈品。
红领酷特智能运用互联网和大数据建成了数据驱动的智能工厂，用工业化的效率、手段、成本生产个性化定制产品，颠覆了传统的大规模制造方式，把不可能变成了可能，把传统产业变成了科技产业。
这不仅是对消费者的巨大贡献，也将对全球的工业变革和全球经济产生极为重要、深刻的影响。
专访记者：
GE董事长杰夫·伊梅尔特曾经说过的话，“也许你昨晚入睡前还是一个工业企业，今天一觉醒来却成了软件和数据分析公司。
”您眼中的红领是不是已经成了软件和数据分析公司？
它是如何形成的，肯定不是一夜功夫吧。
李金柱：
伊梅尔特要告诉我们的是：
互联网时代的变化速度太快了，企业必须不断创新、不断进步，紧跟时代步伐。
红领用12年时间，用3000多人的工厂做试验室，投入了几亿资金，以两化融合为基础，以美国纽约市试点对传统企业转型升级进行了艰苦的探索和实践，目前已形成了完整的传统企业转型为互联网企业的全程彻底解决方案。
专访记者：
我们来具体聊聊大数据。
十年前你们开始收集和研究数据，有个故事说：
张代理董事长提出红领系统内有一百万万亿的数据在支撑我们这个系统健康的运行，大家都不大相信，国家工信部的专家组的组长高新民专门从北京飞过去看我们的数据。
当年大数据还没有现在这样人人皆知，这十多年来，数据收集的来源有哪些？
真实过程是怎样的？
那么巨量的数据存储在什么地方，安全吗？
李金柱：
大数据不是今天才有的，凡是有成就的国家、企业一直都在应用数据，只是在当今的时代我们认识到了数据的重要性，单独提出这个概念，甚至有的国家将其上升到国家战略高度。
我们应该客观的认识大数据，真正能为企业的生产经营服务的数据一定不是收集的、购买的，那些收集的、购买的数据只能作为参考数据使用。
真正的大数据一定是企业进行了顶层设计，制定了统一的标准或口径，在日常的生产经营过程中记录下来的，并以此为基础数据，进行了数据的清洗、切割、分析、挖掘，形成了科学的数据模型和智能算法，实时的计算、集成、协同产生了海量的数据。
为了保证数据的安全、高效运行，红领在美国的洛杉矶，德国的法兰克福，中国的北京、青岛建了机房，铺设了专线。
专访记者：
大家比较关心海量数据的使用情况和应用价值，用户大数据信息的在哪些环节支撑着个性化定制的实现？
李金柱：
在数据驱动的智能工厂里，都是由系统、数据模型和智能算法来完成数据的分析、挖掘使用的，同时，要完成更高的数据分析、使用能力就是加强系统的自学习、自分析、自修复能力。
智能工厂必须确保数据的横向、纵向、端对端的集成和协同，必须保证数据全生命周期、全产业链的时时、同步响应。
专访记者：
目前这些大数据的使用除了用于个性化制衣，还有没有产生其他增值的价值？
李金柱：
红领酷特智能C2M商业生态中产生的生产、经营、客户等信息都是完整、有效、真实的信息，这些海量信息支撑着红领酷特的智能工厂、支撑着大规模定制和C2M商业生态，未来将成为非常宝贵的资源。
专访记者：
信息化软件在实现数据收集方面提供了非常有力的手段，国家工信部也在倡导新时期的两化深度融合，红领走在了前列，请问在这方面，有没有可以供其他企业借鉴的有益经验？
李金柱：
虽然软件将定义硬件，但是我们认为未来不会再存在单独提供某个环节、某个领域服务的软件公司。
未来的软件一定产生于需求的源头，单独提供软件服务的会变成“码农”公司或“码农”平台。
两化融合的成功有两条路可以走：
一个是自主开发的道路，完全自己进行顶层设计、自己提出开发要求，软件公司只负责写代码，这样才可以确保系统可以无障碍的集成、协同；另一个是合作开发的道路，使用同行业或可共享的云服务，再进行个性的开发。
专访记者：
在以订单驱动的生意模式里，要想玩得转，就必须有强大高效率的供应商协同系统来保障实现。
要想让供应链系统陪你一起玩，就必须让他们看到好处，而且还尽量减少风险。
红领是如何实现这一点的？
都采取了哪些策略？
李金柱：
一个成功的模式必须是多方共赢的模式，一个健康的平台必须是利益共享的平台。
企业要想构建完整的、健康的供应链体系，首先必须有聚合上下游供应商的强大核心竞争力，能为合作伙伴提供他们想要的价值和可以预见的未来。
英国有句名言：
没有永恒的敌人，只有永恒的利益。
虽然不好听，但是符合人性，合作也是一样。
专访记者：
互联网时代的红利就是消除信息阻隔、更加扁平化，对企业来说，与客户关系更加紧密并实时沟通，库存可以更有效的控制；同时更重要的可能就是发现了新的蓝海市场！
但现实是，传统企业的老板比以往更加焦虑了，不知道如何将自己的行业与互联网价值相结合，对此，您有何建议？
李金柱：
回归生产和消费的本质。
以用户的需求为导向，生产货真价实的产品，为客户提供有价值的服务。
互联网时代是虚（电商、网络）实结合的时代，是虚实并行的时代，光玩“虚”的没有未来，所有的产品都是工业创造的；就知道低头玩“实“的，跟不上时代步调，永远都是传统企业。
互联网时代的企业必须虚实结合，以客户的需求为源点，以平行交互为手段经营，才能游刃有余。
传承：
互联网+工业模式与二代传承
我们谈传承，在这里代表两个含义：
一是红领根据实践经验总结的互联网+工业的发展模式传承；二是企业领导人的传承——二代传承。
专访记者：
我们谈传承，在这里代表两个含义：
一是红领走出的互联网+工业的发展模式传承；二是企业领导人的传承——二代传承。
接下来我们一个个展开。
可以说，红领模式红极一时，全国各个行业的企业争相去红领参观考察。
社会上各路专家也对你们模式进行了不同层面的解读。
现在，由您做一次的官方解读，红领模式到底是一种什么样的模式？
您觉得这种模式对于制造型企业家来说，最大的价值贡献在哪里？
李金柱：
红领模式是传统企业转型为互联网企业的模式，是互联网+工业的升级模式。
它由三个核心价值和一个理论构成：
核心价值是“数据驱动的智能工厂、工业化的手段和效率制造个性化的产品、工商一体化的商业模式”；一个理论就是“源点论”。
红领将这三种核心价值和源点论思想融汇贯通形成了一个具有独立知识产权的产品叫SDE工程。
这个工程的任务就是专注于“帮助传统企业转型升级”，为企业提供升级为互联网+工业的彻底解决方案。
贡献方面：
德国的工业4.0和美国的工业互联网都没有现实成功的案例，也不适合大多数企业。
在全球中小企业的转型方面，不可能快速实现3D打印和完全机器人化。
红领酷特的转型升级经验是“用工业化手段、效率和成本生产个性化的定制产品”，这种彻底解决方案是全球中小企业转型升级的最适合方案。
专访记者：
红领模式有没有普适性或者行业普适性，该如何理性看待适用条件和领域呢？
市场上有人反馈说“装备制造等重工业在工艺流程等各个方面的复杂程度远远超出服装本身，这种个性化模式不适合复制”。
您如何回应这种观点。
李金柱：
服装企业没有他们相像的那么简单，一件西服的制作有300道左右的工序，几千个元素，上万种不同缩率的面料，又必须考虑到人体结构学、力学、服装结构、材料性能等。
很多企业之所以转型不成功或无法转型，不是因为行特点而是思想问题，为自己的恐惧找借口，为自己的懒惰寻慰藉。
积极主动才能突破，消极被动无法延续。
我们都知道流水线最早是应用在汽车制造行业，现在哪个行业没有用流水线，没有用过流水线？
借用海尔首席执行张瑞敏先生的话：
从大规模制造到大规模定制是传统企业必须跨过的坎，红领做到了是其心无旁骛，几年磨一剑的结晶。
真正的技术、变革是没有国界的，难道还有姓氏吗？
专访记者：
红领长达十多年的探索和实践，才走出一条完整的个性化产品大规模工业化定制模式。
有没有正式计算过前前后后具体投入了多少资金？
对于传统企业转型来说，耗时耗费的转型是巨大的挑战，也充满市场风险。
如何解决这对矛盾？
李金柱：
在2003年的时候，搞定制没有先例，没有参照，有的是几乎所有人的质疑。
在这种环境和条件下，只能自己摸索、实践。
现在是互联网时代，是合作、共赢、共享的时代，已经有可以共享的云服务，也许从头开始并不是最好的选择。
转型升级是有风险的，企业的转型升级是一个艰苦而不确定的过程，我们是选择盲目的跟风学习，找一些不靠谱的公司咨询，还是选择一个成熟的、可以手把手教我们、和我们一起落地实施的工程专家？
正确的选择，是决定我们转型升级能否成功的关键。
如何规避风险，化解矛盾？
我有两个建议：
一是在转型时千万不要碎片化的购买或引入解决某个生产环节、经营环节的软件或设备，因为各个公司的软件都是保密的，不能有效的集成和协同。
一定要引入完整的解决方案，也就是从客户导入、智能研发、柔性制造、客户服务等全流程、全产业链的完整方案。
二是要实地考察为你提供服务的生产车间或工厂，不要看模型也不要看方案，“让没见过汽车的人或只会骑自行车的人教你开汽车，只有死路一条”。
在这方面，红领的酷特智能工厂完全具备这两方面的条件，我们可以考察、借鉴。
专访记者：
在红领模式的推广方面，唯一授权给“中国互联网工业联盟暨青岛市互联网工业联合会”负责互联网工业（红领·酷特模式）的学习、培训、推广、项目实施。
现在完全商业化运作了，目前推广情况如何？
李金柱：
不能叫全部商业化运作，它的使命是帮助企业升级改造，帮助企业由传统企业转型为互联网企业。
统一授权的一个原因是，现在几乎每个可以讲课的人都在讲红领模式，很多咨询公司在为其他企业做红领模式的咨询。
为防止客户被误导、被欺骗，我们本着负责任的态度正本清源；另一个原因，中国互联网工业联盟暨青岛市互联网工业联合会”是由张瑞敏先生、张代理先生等几位非常专业的企业家发起，这个组织的使命就是“专注于互联网+工业的研究、实践、推广、项目实施”。
联盟是从2015年9月15日正式开始共享红领酷特模式的，现在各地政府、协会、咨询机构都在排队等待我们的培训、分享和项目实施。
专访记者：
7月2日，由海尔、红领、软控、特锐德等企业发起的青岛市互联网工业联合会成立，目前的联合会运营架构是怎样的？
成立的目的是什么？
将承担起哪些方面的职责？
李金柱：
这个可以到我们的网站上去查阅（）或关注订阅号（中国互联网工业联盟）。
专访记者：
2014年4月，AT&T、思科、通用电气、IBM和英特尔联合在美国波士顿宣布成立工业互联网联盟（IIC）。
据悉，青岛市互联网工业联合会将联合徐工集团、三一重工、潍柴动力等知名企业和国家级研究机构，共同组成中国互联网工业联盟的筹备主体。
目前此机构筹备进展如何？
是不是参照了美国工业互联网联盟的设立运营的？
李金柱：
我们没有参照他们的模式，完全是根据中国国情、中国企业的特点和政府对传统企业升级改造的迫切需要而设立的。
专访记者：
您不断在各种场合演讲并提到一个概念，那就是“酷特智能C2M商业生态”，它的核心价值和诉求是什么？
李金柱：
我们将以“定制”为
升级会员 