并购战略案例.docx
《并购战略案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《并购战略案例.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
并购战略案例
并购战略案例
【篇一：
并购战略案例】
2015年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。
面对竞争激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身实力的最好方式。
竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。
一、马云的手机梦：
魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下
2月9日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：
“事情算是办好了”。
从去年10月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：
阿里斥资5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000万美元。
这是魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的一笔投资。
在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将api（应用程序编程接口）开放。
魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将阿里的智能云平台和魅族自己的flyme系统打通，提供最适合阿里智能云平台的手机产品。
二、冤家变亲家：
马云+马化腾，
2015年2月14日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并后的双方并没有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行发展的形式，保持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。
据透露，滴滴打车和快的打车在经过长期的价格大战后，双方公司管理层经过反复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战略合并。
此前，滴滴打车获得4轮投资，总金额超8亿美元，背后金主是腾讯，支付接口是微信支付；快的打车获得5轮投资，总金额近8亿美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付宝。
三、阿里撮合：
天天动听、虾米音乐合体
3月15日，在春节后第一个月，阿里决定将虾米音乐和天天动听组建成阿里音乐。
两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营模式。
虾米音乐延续专业音乐人的路线风格，而天天动听则选择了大众用户群。
据了解，新组建的阿里音乐将借助其超高人气，通过和多家顶级唱片公司的合作、原创音乐人的挖掘、娱乐数据营销等方式，全方位发力娱乐行业，意欲打造一个多元化娱乐生态系统。
随着在线音乐行业的整合，市场上将形成“三足鼎立”的格局：
分别为海洋音乐集团、阿里音乐、qq音乐，行业其他玩家XX、网易云音乐及a8旗下多米等则相对实力有限。
四、中国人寿2亿美元投资uber：
保险在本土出行市场地位凸显
4月13日，据国外媒体报道，传中国人寿已投资共享型打车软件鼻祖uber2亿美元融资。
此前uber于2009年8月获得20万美元种子轮，最近一轮于2015年2月获得10亿美元融资，目前uber估值已超400亿美元。
自2013年11月进入中国市场，uber在中国的本地化进程一直倍受诟病，而去年底XX战略投资uber，也将合作的重点放到了本地化，双方将就拓展中国o2o服务展开深度合作。
以uber的角度，它在国内需要一个能够在政府方面说话的合作伙伴，并且在软件上，用XX地图替换google地图，将服务接入XX地图和XX移动等装机量亿级的app，纳入XX钱包支付体系，对其本地化体验都有很大的提升。
uber在中国的传闻一直未断，滴滴快的合并之后，就有传闻称uber将收购或合并易到用车，也曾传闻与本土拼车企业嘀嗒拼车将展开合作。
可以看到，一系列的合作或者传闻都是以增强uber在中国的本土化为目标的。
中国人寿在保险方面拥有强大的资源，此前，其已经与微微拼车和嘀嗒拼车合作推出了专门针对拼车领域的保险产品。
对于中国用户来说，乘他人的车辆出行都会有安全方面的顾虑，而此类拼车保险的推出很大程度上的解决了这一顾虑。
此类保险在本土出行市场的竞争中也是十分重要的体验。
五、老大、老二成一家：
58同城，一个会赶集的网站
4月16日，58同城战略入股赶集网，双方将共同成立58赶集有限公司。
58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份（完全稀释后），其中包含3400万份普通股（合1700万份ads）及4.122亿美元现金。
根据双方协议，合并后，两家公司将保持品牌独立性，网站及团队均继续保持独立发展与运营。
赶集网此前共获得五轮融资，包括2009年获得蓝驰创投的a轮投资800万美元；2010年，获得诺基亚成长伙伴基金和蓝驰创投的b轮投资2000万美元；2011年，获得今日资本和红杉资本的c轮7000万美元投资；2012年，获得来自中信产业基金，ottp及麦格理的两轮融资总规模9000万美元d轮融资。
2014年8月，赶集获得e轮融资，融资总额超过2亿美金,投资方为老虎基金和凯雷投资集团。
此次接受58同城的战略投资，意味着两家分类信息平台多年的激烈竞争即将告一段落。
作为信息分类行业排名第一和第二位的公司，战略合作后将获得分类信息市场的绝对份额。
六、途牛傍上“干爹”京东：
2.5亿美元现金+1亿资源，算盘都打的啪啪响
5月8日，途牛网宣布完成新一轮融资，由京东领投，弘毅资本、携程、淡马锡、红杉资本等跟投，共计5亿美元。
其中，京东以3.5亿美元认购途牛股份，包括2.5亿美元现金以及向途牛提供1亿美元资源及运营支持，融资完成后，京东占股27.5%，成为途牛最大股东。
途牛将获得京东旅行—度假频道网站和移动端的免费独家经营权，独家销售打包旅游产品、邮轮、景点、签证、火车票以及租车等产品及服务，并将成为京东机票和酒店业务的优先合作伙伴；同时，京东还将为途牛提供广泛的运营支持，包括大数据、金融服务、流量及其他经营资源等。
事实上，京东和携程，都曾在途牛ipo前增发时投资过途牛。
有意思的是，这次京东大资金入股途牛，源自一个月前途牛联合创始人、首席运营官严海锋到京东聊深度合作，京东就说能否把途牛的产品放到京东上卖，双方随后很快促成了这次资本合作。
七、携程、艺龙上演“我们”：
打造旅游生态闭环，去bat加速度
2015年5月22日，艺龙和携程这对撕扯了10余年的冤家意外“牵手”：
当天下午，携程宣布联手铂涛集团等收购原艺龙外方控股股东expedia（全球最大的在线旅游公司）所持有的62.4%的全部股权。
交易完成后，携程将持有艺龙37.6%的股权，成为后者第一大股东。
毫无疑问，这桩发生在行业老大和老二之间的“和亲”事件有可能将是国内ota领域年度最为重磅的新闻。
按照在线酒店预订规模计算，携程艺龙两家公司的合并酒店在中国酒店第三方线上分销市场将占有50%以上的份额。
而之前传言携程和去哪儿的合并，在6月2号去哪儿发布的第一季度财报中透露，已与6月1日正式书面拒绝携程收购所有流通股要约，并终止和XX的知心合作协议。
八、阿里砸8.3亿元人民币收购粤科软件
6月2日晚间阿里巴巴影业集团发布公告，与广东粤科软件工程有限公司（下称粤科软件）正式签订产权转让合同，实现对后者的全资收购。
待相关全部流程完成，后者将正式成为阿里影业集团的全资附属公司。
该次交易以现金形式完成，总额为8.3亿元人民币。
粤科软件是目前国内重要的影院出票系统提供商之一，其原有股东为广东省计算技术应用研究所及广东省科技创业投资有限公司，两家各持50%股份。
其核心业务包括本地售票系统，为第三方（电商平台）设置接入平台及自动放映系统等平台化产品。
业务已经覆盖国内1500家影院，约占全国影院总数1/3。
截止当前，粤科软件共为国内主流的30多家第三方影院电商提供接口。
九、阿里12亿投第一财经，剑指数据服务大蛋糕
6月4日，阿里巴巴集团和smg集团宣布将共同重组第一财经，双方将利用各自在传媒和大数据领域的资源优势，共同把smg旗下的第一财经传媒有限公司，打造为新型数字化财经媒体与信息服务集团。
而马云此次12亿元的入股，谋划的不只是一个财经媒体的发声渠道，更多的关注点则是集中在了“数据服务”这四个字上。
如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些掘金者金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。
当前，以控制为出发点的it时代正在走向以激活生产力为目的的dt（datatechnology数据技术）时代。
数据服务的崛起已是必然之势。
马云表示，他期待未来有一天能够打造属于中国的华尔街日报和bloomberg。
而他所说的“华尔街日报”、“bloomberg”在财经资讯和金融数据方面都属世界一流。
十、窝窝：
与众美联合并，新公司命名“众美窝窝”
6月5日，中国本地生活服务电子商务平台窝窝有限公司（简称“窝窝”）宣布和众美联（香港）投资有限公司（简称“众美联”）签订合并协议，将成立中国最大的餐饮酒店互联网集团公司，公司将命名为“众美窝窝”，总部设在香港。
根据协议，窝窝将向众美联股东发放741,422,780普通股和3000万美金现金，以此作为对价向众美联的股东收购众美联所有发行在外的股份。
同时，窝窝向董事长徐茂栋以每个美国存托凭证10美元（1个美国存托凭证等于18股普通股）的价格定向增发价值为4000万美金的普通股。
并购交易和定向交易完成之后，众美联将成为众美窝窝的子公司，众美联在交易之前的股东将会持有众美窝窝50%发行在外的股份。
窝窝成立于2010年3月，2015年4月8日在纳斯达克全球交易市场挂牌。
众美联是中国餐饮酒店产业链整合服务平台，由42家中国餐饮领袖品牌企业联合发起成立。
【直击618】生态之争群p六月
【篇二：
并购战略案例】
山西经济管理干部学院学报
2000年第1期
journalofshanxiinstituteofeconomicmanagement
一案一议
———一【、1999年5月的一天,海尔集团召开高级管理人员会议。
会上,总裁张瑞敏首先发言“:
今天,我们坐在一起讨论一下集团以后的发展战略问题。
以前我们采取组建‘联合舰队’战略,取得了很大的成功。
集团规模迅速扩大,成为国内的一流大企业,然而在此过程中还存在着许多问题。
请大家就以前和今后的公司发展战略发表一下意见……”
两位坐在会议桌末端的年轻人首先发表了看法。
这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。
他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想,或许能收到奇效。
李超掩不住脸上的书卷气,说:
“进入90年代,全球掀起了第五次兼并浪潮。
据统计1997年的全球企业兼并交易2.1万件,总额达14000亿美元。
进入1998年,其势更加凶猛,仅在1月份,美国att以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缭乱。
通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触地说:
‘要么扩大规模,要么落伍,没有中间道路可走’,在国际经济一体化的趋势下,许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标,以实现规模经营,增强企业的国际竞争力,以便在全球市场中占有更多的份额。
在中国,兼并也是此起彼伏。
1997年两次较大的兼并,一是江苏的‘四鹤齐飞’,即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合;一是山东淄博的‘三碟连放’,即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。
现在有许多效益低下的企业,用很低的价格就可以收购过来,用我们的‘激活休克
鱼’模式加以改造,实现低成本扩张。
这样我们会很大地提高我们的市场占有率,向世界500强的目标前进。
”
而此时一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的谨慎态度说:
“或许我们需要慎重考虑一下,看看韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。
1997年对韩国企业来讲,可谓是危机四伏,险象环生。
自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后,先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。
从企业自身的原因来讲,这是因为它们盲目扩张,滥用多角化经营。
韩国企业对规模的热衷,有时几乎到了非理性的地步,像起亚集团本是专门从事生产汽车的,却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上。
不计成本的扩张,使韩国企业债台高筑,并且在规模扩大后管理和协调跟不上,家族统治,职员无主人翁意识,这使其并无真正竞争优势‘,肥而不壮’。
对于我国的情况,由于东南亚金融危机,我国出口大量减少,国内市场需求也大大减少。
政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策,但主要用于基础工程建设方面,对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小。
何况现在集团的利润率并不高,现金流动状况也不好。
如果把大量资金用于改造‘休克鱼’,将在市场中失去优势……”
与此同时,张总裁陷入了对往事的回忆中———
兼并战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、
57
一案一议企业战略管理案例及分析———海尔的并购2000年第1期
资本运营、兼并控股及国际化,使一个亏空147万元
的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型企业集团。
1997年集团销售收入108亿元,出口5600万美元,利润4.3亿元,成为中国家电行业第一。
海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业,共有27个门类,7000余个品种,集团现有员工18900人。
海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500强,创出中国的世界名牌。
海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。
它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。
1993年以后,海尔的兼并联合进入第三阶段,特别是1997年,海尔有了比较大的行动。
1997年3月,小资60%控股爱德洗衣机,建立顺德海尔电器有限公司。
1997年4月,控股80%青岛第三制药厂。
1997年8月,兼并莱阳电器。
1997年9月,控股60%杭州海尔,合作开发大屏幕数字电视。
1997年底,兼并黄山电子,控股59%贵阳风华冰箱厂。
在此过程中,海尔集团提出了一些自己的企业战略理论,其中最著名的是“激活‘休克鱼’”理论。
在企业目标的选择上,海尔主要选择那些硬件不错,但软件不强的企业,即那些技术、设备、人才素质欠佳,只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。
从西方国家企业兼并目标的选择来看,大概经过三个阶段。
第一个阶段是在技术含量不高的时候,主要以资本为基础,谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉,大鱼吃小鱼;再往后随着技术的发展,技术含量比较高的时候,技术创新是最重要的,后来的也可以把以前比较大的挤掉,也就是谁走得快谁就可以吃掉对手,快鱼吃慢鱼;90年代是鲨鱼吃鲨鱼,即为了争夺全球市场份额,强强联合,像前面提到的几次大兼并。
企业兼并目标选择的变化,是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反
58
映。
而在中国,我们有自己的国情,有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度,国外的兼并模式不可能照搬。
因为中国过去是计划经济体制,政企不分,改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开,但企业和政府还是有千丝万缕的关系。
正是因为这个原因,各个企业才既无风险意识,破产”这个概念,“小鱼不觉其小,所以在兼并时,不,包括自己、软,是看到政府部门愿意对,而且动用资金不多。
张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到,坏鱼不能吃,只能吃半死不动的休克鱼”,也就是说鱼的肌体没有烂,比喻企业的硬件很好;而鱼处于休息状态,比喻企业的战略、理念有问题。
对于这种企业,只要注入海尔的文化模式和管理模式,很快就可以使它起死回生,重新充满活力,海尔人称之为“低成本扩张”。
同时张瑞敏又提出组建“联合舰队”的战略。
经过几年脚踏实地的奋斗,张瑞敏领导员工把青岛电冰箱总厂由一只破烂不堪的小木船迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。
然而他认为一只军舰的实力再强也是有限的,他朝思暮想的是尽快组建一支实力强大的联合舰队。
中国的企业成立企业集团,往往像一列火车,前面是车头,后面挂着车厢。
车厢越挂越多,车头的功率再大也架不住这么多车厢。
最后这列火车的负担越来越大,只有停下或降低速度。
而海尔则想把整个企业集团的结构变成一个联合舰队的模式,每一个产品或企业相当于联合舰队的一个军舰。
每只军舰各自为战,但不允许各自为政,也就是说听从旗舰统一指挥,不能脱离整个作战意图,但是又给他们相当的活动范围和扩展空间。
具体来说就是,整个集团内部是计划经济,集团外部是市场经济。
整个组织网络分成三个层次:
集团总部是投资决策中心,事业部是利润中心,工厂是成本中心。
这样,海尔就通过不断强化自己的管理模式而最终形成了一套能够凝聚员工的企业文化。
取得内部管理优势是海尔扩张的另一个必要条件。
人们一般都认为中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并,取得规模效益后,再进行混合兼并;而海尔却多是混合兼并。
这是为什么呢?
张瑞敏解释道,任何产品的市场容量都是有限的,随着企业规模的扩大,当市场占有率达到一定水平时,再要求进一步提高就要付出很大代价。
在这种情况下,企业适时地
转向另一个竞争不太激烈的市场,反而是一种合乎
理性的选择。
不过说来容易做来难,多元化经营的风险和成本也是很大的,当市场占有率到哪种“一定水平”向哪个“竞争不太激烈”的市场转移是其中的关键,而这往往却是最难判断的。
一方面是新市场的潜力如何,另一方面是兼并后的企业内部管理成本提高,能否取得规模优势或品牌等其他优势。
从回忆中慢慢回到现实,张总裁说:
“海尔在过去的十几年中,总体上来说发展还不错,可以说是发展迅速。
当然这与集团的扩张战略分不开,中既有成功也有失误。
下面希望下。
”这时,海尔洗衣机住设本部长柴永森谈起了兼并红星电器的经过。
海尔整体兼并红星电器
（一）兼并背景
中国家用洗衣机行业的快速发展始于70年代末。
1995年全国洗衣机总产量达到约950万台,全国35个主要城市的家用洗衣机拥有率约为89%,这是一个潜伏着巨大商机的市场。
一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。
单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。
双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市场的主流滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲则以波轮更为常见。
对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。
而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品结构比较单一,要想扩大自己在洗衣机市场上所占的份额,就必须调整产品结构,扩大生产能力。
1995年的红星电器厂,拥有员工3240人,到1995年6月,资产负责率高达143.65%,资不抵债1.33亿元。
红星有30年的历史,原是一家手工作坊式的集体小企业,1985年原名是煤气用具厂。
80年代该厂抓住机遇,从白手起家发展到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂,是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业,曾走在行业前列。
但是,由于经营不善,到了1995年时,机构膨胀,人员臃肿,产品质量大幅下降,市场销量从全国第二位跌至第七位;许多工作人员都对公司的管理有意见;在技术方面,不重视新产品开发,生产的产品品种单一,十几年不变,经营风险较大。
连换四任经理,却均无起色,而且企业每况愈下,至1995年6月当月亏损已达750万元。
海尔有品牌优势和较好的管理模式,红星虽有100万台的生产能力,但没有名牌效应,红星要发展。
海尔1994年引,年初推出了90但是,海尔没有亚,“市场细分,以满足各个。
如若生产波轮机,兼并显然比立项投资能更快一些抢占市场。
于是,海尔把目光投向了红星厂。
红星虽然是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一,拥有日本90年代的最新技术,设备硬件还比较好,但其机构臃肿,目前的经营状况极差,产品单一,负债率高,市场信誉不好,要改变这一切,困难很多,风险也很大。
弄不好,海尔不但实现不了进军洗衣机市场的战略,还会背上一个大包袱,把自己也压垮。
在这种既有机遇又有风险的情况下,海尔该怎样做呢?
（二）兼并过程
1995年7月4日,在青岛市政府的支持下,海尔兼并了红星厂。
但与此同时,红星所有的债务和遗留问题也一并转到了海尔。
海尔对红星厂分两步进行改造。
首先,在海尔企业文化中心的指导下,教育新员工接受海尔的企业文化,从原咨询认证中心派出质量控制人员;其次,提高工作效率,海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人,要“以无形资产盘活有形资产”。
所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径,其做法就是大力宣传海尔的文化价值及行为规范。
当然,这仿佛是攻击最坚固的堡垒,因为最大的困难也就是让红星人认识并统一到海尔企业文化的目标上来。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后,企业文化中心主任认为,对被兼并的企业所应做的重要工作是“你告诉他们什么是对的,什么是错的”。
下一步就是找出好的和坏的行为例子,并将其转化为《海尔人》报纸上的故事,这样才能让员工们记住和讨论。
通过“范萍事件”的宣传、“小神童”洗衣机的开发等一系列事件,海尔文化中的80/20原则、oec
59
一案一议企业战略管理案例及分析———海尔的并购2000年第1期
管理等精华的部分也都逐渐由不理解、被抵触转变
为被红星人所认同、所接爱。
红星人变成了海尔人,一切开始走上正轨,先进的技术设备也开始发挥出前所未有的效率。
在海尔全新理念的导向下,原红星公司的一切工作都围绕市场展开:
———建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证。
———建立高效运作机制,全面调整内部机构。
撤销34个处室,成立销售部、财务部、制造部、部、综合部和科研所,实行5部1“竞争、择优上岗”的原则,至45人。
———改革干部制度,变“相马”式的干部提拨制度为“赛马”式的竞争制度。
公开招聘、选拔一流人才,充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。
崭新的用人观念,调动了干部的积极性,给企业的人才市场注入了活力,并使洗衣机营销系统寻找到了新的启动点。
———调整销售战略,重塑市场信誉。
根据国内市场和消费者的需求,克服种种困难,加大产量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。
两种新品牌产品投入全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机重回“怀抱”。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评,指出“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。
因为过去,该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季,常常是呆在企业里轧帐囤积。
为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季扑向全国各地市场。
强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场火爆起来了。
最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。
每年6-9月一直是洗衣机销售的淡季,但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服,而是现售的洗衣机容量太大,多数为5公斤型,换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里,要浪费很多水,所以不会用洗衣机洗。
针对这一点,海尔开发了一个“小小神童”洗衣机,1.5公斤容量,3个水位,最小水
60
位洗两双袜子。
这种洗衣机开发出来,开拓了一个淡
季洗衣机市场。
在这个季节,当其他洗衣机产销量下降时,海尔“小小神童”却直线上升。
（三）成果
企业在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔515.3元,按每年60万台产量计算,1000万元,9,6万元,11月盈利10多,150多万元,企业出现了越。
据国家权威部门统计,该公司洗衣机销量,已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。
截止12月底,该公司1995年出口洗衣机8.2万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛,一次性顺利
升级会员 