项目管理.docx
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项目管理
项目管理
成功项目管理的基本要素
每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。
项目的定义
几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。
韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。
通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。
在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。
以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。
以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。
例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。
欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。
项目管理的注意事项
项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。
下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。
1．项目的相同点
从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：
首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。
这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。
概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。
2．项目管理与普通管理的差别
项目管理与普通管理有以下的差别：
首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。
除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方面：
规模、技术复杂程度以及技术不确定性。
3．项目管理中常见的错误观点
项目管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：
只有一种方法或者模式去管理项目。
实际中存在着许多管理项目的方法。
项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其次应该摒除的错误观点是：
计划是项目管理的关键。
计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键”性工作。
显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。
4．过分地强调项目计划重要性的原因
为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？
主要是由于以下几种原因：
首先，在过去的30年中开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性有关：
思考项目比执行项目要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就可“一顺百顺”了，管理层所要做的就是执行计划而已。
以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：
当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。
事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步的现场管理，而不仅仅是计划本身。
5．项目管理方式
项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。
通常，有两种应用广泛的项目管理方式：
企业型项目管理和管理型项目管理。
企业型项目管理
这里所指的是“车库创业”型的早期企业管理方式。
项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务并且通过不同寻常的机制进行项目的管理，因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为。
苹果电脑的第一种产品以及随后的麦金托什（Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ）产品，都是由采取企业型项目管理的团队开发的。
管理型项目管理
管理型项目管理比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则。
许多项目都采用管理型项目管理模式，尤其是那些较为成熟的组织所发起或者执行的项目。
管理型项目管理非常适用于基础设施和建筑类项目，通常采用大型电脑辅助计划系统来统筹规划整个项目。
6．成功项目管理的基础条件
成功项目管理的基础条件包括以下几个方面：
首先是明确的、没有争议的目标，明确的项目目标通常包括项目产出的定义、项目所要求的产出以及实现产出的成本；其次是有明确的责任人，成功的项目管理应该明确确定项目责任人以及项目与项目责任人之间的互动关系，项目管理层应该向谁汇报工作进度情况，汇报的目的是什么？
接下来是限制条件的性质，比如，项目必须遵守哪些运营准则？
项目运作的基本限制条件是什么？
最后是实现目标的战略。
在制定战略时，成功项目的管理层经常考虑以下三种基本因素。
基本管理因素
基本管理因素是初期项目管理团队的首要任务，它主要包括选择适合项目计划的系统规则、决定工作绩效的衡量准则和控制系统，以及确定规章制度和责任制度。
学习框架结构
学习的框架结构不仅是项目经理而且是公司的高层主管都要认真考虑的因素。
项目组织如何进行学习、应用和沟通？
这些学习结构包括确定评估程序、沟通渠道的结构、技术信息交流的平台，以及将项目组织学习转换为工作实践中的创新的方法等等。
学习结构和过程产生的许多变化，将会影响项目结构和过程的一些基本要素。
组织框架结构
组织框架结构，即项目组织运营的文化和领导制度，这些非正式的规则和理念，反映着支撑项目管理的大多数根本性结构。
在面临不确定性的情况下，大量证据表明，构成组织文化的非正式规则为决策制定提供了坚实的基础。
当项目中产生大量功能失灵的情况或者项目完全偏离预定规划时，项目参加人员应该修正各种基本管理要素，以及组织框架结构中的学习平台和学习过程，基于上述原因，组织框架结构成为项目管理最重要的构成要素。
由此引出的一项就是设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化。
有些项目在设计时不仅考虑了管理结构和流程的基本要素，而且关注项目组织如何进行学习和应用，以及组织机制和领导等重要方面，这些项目大多都取得了成功。
因此，有效项目管理的关键是组织合适的团队来实施项目，以及激励团队实现项目的目标。
项目全部人员所面临的挑战，是确定如何利用项目人员的精力和创造性，来保证项目的成功完成。
所以，项目管理的核心就是项目人员的管理。
研究和经验都表明，挑选并任命合适的人员，要比设立正确的项目运作计划重要得多。
由一流的人才加上足够的计划和管理系统执行的项目，要优于足够的人才在一流的计划和管理系统指导下实施的项目。
【自检】
请仔细阅读下面的问题，只要有一个问题的答案是肯定的，那么，你就应该好好考虑一下项目管理的基本问题，在新的一年中对新项目进行有效的管理。
1．企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？
2．要进行的项目是否数量过多？
3．是否每天都有新的项目需求？
4．企业是否对现有项目的工期和成本缺乏信心？
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项目管理矩阵
图1项目管理矩阵
项目管理层在项目的不同阶段需要关注不同的问题，下面用项目管理矩阵（如图1所示）来说明在项目发展过程中所涉及的各个管理方面。
项目管理矩阵有两个维度：
矩阵的顶端是项目管理层在项目生命周期中所采取的一系列基本行为，这些基本行为包括：
项目结构设计，即确定项目执行流程或者项目组织结构；协作，即确保项目技术和资源的正当使用以使产出最大化；沟通，即最大程度共享项目适合的信息；评估，即测量产出以及效率；控制，即确保个人以及团队采用适当方式完成分配的任务。
一般位于矩阵的左边列成竖排的，是在采取上述行动时，项目管理层必须考虑的五个相关责任人：
主顾（或者客户）、专业人员（或者职业/技术型团队）、开拓者（或者领导团队）、人员（或者项目团队）以及合作方（或者合同商和供应商）。
在项目生命周期的不同阶段，每一个管理行为和责任人都会受到不同程度的关注。
通常，项目管理层的注意力从矩阵的左上方（从项目结构设计和协作中所涉及的客户与专业人员）移向右下方（管理层更多采取评估和控制行为从而涉及到项目团队或者项目参加人员以及各个合作方）。
项目生命周期的各个阶段
由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。
不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：
“即项目在本质上是单一方向发展的。
”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。
例如，在美国20世纪80年代修建的许多核能发电站项目被停止，重新设计，然后重新开始建设，以使新产生的核电力符合使用规则。
项目的生命周期可以分为四个阶段：
项目立项期、项目启动期、项目发展?
成熟期以及项目完成期。
以下主要讲述项目生命周期的各个阶段。
项目立项阶段
在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。
在这个阶段，有以下几个方面需要注意。
1．组建并整合管理团队
对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。
另外，他们会用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。
一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。
2．阐明项目的理念或者方向
项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。
那些口头上滔滔不绝地要求别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。
实际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。
3．与项目主顾谈判
项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。
在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。
这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。
以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。
尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。
4．制定项目运作计划的步骤
在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。
确定工作的细分及相应的产出
工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品也很重要。
例如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同时，也要告诉他们所做的工作实际上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。
工作任务排序
在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。
无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。
工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划
工作得以明确：
支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。
“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间，如图2所示。
图2甘特图
在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够辅助进行工作序列或者工作结构分析排列。
这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最关键的因素。
评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，如图3所示。
确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。
管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。
例如，当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时，应该在工程建设所需的期限上再加上一定额外的时间，这样做是考虑到你所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。
图3项目的关键路径
确定任务所需资源
确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。
同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础（例如一项工作建立在前面工作完成的基础上）或者是以关键资源为基础（例如一项工作与另一项工作使用同样的关键资源，当所需资源欠缺时，该工作就会迟延）。
这些资源包括时间，当然也包括人力资源，如图4所示。
图4确定任务所需的资源
项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？
哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？
哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？
以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。
此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。
5．项目立项阶段的管理建议
项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。
关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议。
明确目标
项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。
使规划标准化、确切无误
在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上，这条建议适用于应用型技术以及产品、服务、专业人员和管理等各个方面。
简化项目因素
简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。
在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：
尽量简单化！
此刻还可举出一个类似的比喻：
机器越复杂，就越容易出问题，尤其是在高强度的情况下。
所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能力。
与其他人有效合作
在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：
项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。
在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。
很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。
此外，在许多情况下，即使电讯网络与通信网络再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。
当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，永远也不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。
项目启动阶段
在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。
在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。
所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的合作方进行合作与沟通。
在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型复杂的项目中。
所以，有必要把许多新的人员和合作方结合成一个整体，在新的人员和合作方之间建立强有力的工作关系；有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人士考虑进来是至关重要的。
最后，以上的所有工作都必须由项目管理团队来完成。
在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。
1．项目管理层必须关注的基本行为
如果要在项目启动阶段取得成功，建议项目管理层必须关注以下基本行为。
整体目标和理念的传达要清晰
整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。
任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。
显而易见，并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。
项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。
传达的最好形式是采用一些有趣的事实，或组织里成员易于接受的实际例子，因为这些表现形式使项目参与各方在重要时刻很容易地回想起这些关键规则。
项目运作计划的传达
对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目所有相关人员都清楚地了解项目各项任务的关系。
通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参与方做出决定的信息。
实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。
角色分工、责任和汇报关系的传达
在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。
项目组织中所产生的大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。
这项工作可以通过各种方式进行，但是，如果项目要有效地启动和成功，这项工作就至少要以各方都参与的某种形式迅速完成。
与项目团队成员和合作方签约
项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。
合同必须清晰地列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。
在成功的项目中建立有效合同的关键是合同各方彼此是合作伙伴，这意味着合同必须对所有参与方都是公平的。
在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。
此外，合同协商是一个持续的过程，并不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。
2．项目启动阶段的管理建议
从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。
项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限
在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。
一位项目经理曾经告知说：
“项目早期阶段有三条重要规则：
沟通，沟通，沟通！
”在企业型项目组织中，项目启动阶段的大部分工作都由个人完成，很多企业型项目组织，此刻都会产生“英雄”事迹。
同样许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：
在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。
通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项目成员的一些不切实际的想法导致的。
因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”！
他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。
建立备用资源
人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。
如果在预算和时间上没有预留额外的资源，在项目中就不能应付意外情况的发生。
在项目组织中有各式各样的“备用”安排。
例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。
在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。
没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。
当项目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设想合作都比较困难。
尽量减少管理的层次和协调职位
参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。
因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。
为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。
总之，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。
大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。
这些小型团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。
这样，负责项目具体实施的人员不仅有责任，而且有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。
以人为核心
有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：
即通过个人管理控制一切可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。
个人式管理或者集中式控制往往有一定的负作用。
项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且，一个人也不可能知道每一件发生的事情，这并不是说项目管理层不应该了解、监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。
位于项目组织的管理高层，并不意味着就能拥有最有效的信息去解决实际中产生的问题。
这再一次证明项目管理应该以人为核心。
项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。
项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。
适当的项目文化
项目管理层可能比较关注如何使项目顺利启动，不过，还有一项关键性工作就是建立适当的项目文化。
这项工作包括确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。
当项目真正启动后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的行为方式的机会就已经逐步消失了。
项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。
项目管理层的另一项重要工作是建立适当的总结和学习机制。
这种总结学习的机制可以是“讨论会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是总结板报。
只要能使项目成员保持学习的热情和动力即可。
项目发展/成熟阶段
在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。
从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。
项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转到更接近项目完成的比较成熟的阶段，以下主要讲述几个项目管理的重点。
1．工作流程
在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。
大多数项目的主要
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