商业银行扁平化组织管理模式国有商业银行城市分行案例分析.docx
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商业银行扁平化组织管理模式国有商业银行城市分行案例分析
商业银行扁平化组织管理模式
—A银行B分行案例分析
摘要
目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。
同时，未来国内商业银行业仍具有巨大的盈利能力提升潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。
在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务是大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。
作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
在组织结构改革和创新方面，既有组织行为学、市场营销学、人力资源管理学等大量的理论研究成果可供转化实践，又有美国银行、荷兰银行、德意志银行等西方现代商业银行的成功借鉴。
基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。
同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。
在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。
关键词：
现代商业银行组织机构变革扁平化管理
第一章导论
1.1研究背景
本人在A银行B分行下属某支行从事管理工作。
目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。
在十余年的职业生涯中，笔者亲身经历了所在银行艰辛坎坷的经营发展历程，也深切感受到改革所带来的巨大变化和丰硕成果，从而对现代商业银行的经营管理、尤其是正在继续深入推进的扁平化管理有了较为深刻的认识。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。
作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。
同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。
在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。
这里还要强调的是，本人所在机构内部管理制度不允许把很多资料向外透露，故本人只能对有关的资料进行了修改，有不便之处，敬请评审老师们原谅。
在就此问题展开分析和研究之前，依例就国内商业银行业的竞争发展背景以及所在企业情况做相关介绍。
1.1.1行业背景
1、国内商业银行业的竞争发展历程。
在改革开放初期，由于全社会经济总量的急剧扩张，加之没有来自国外的同行业竞争，国内商业银行的竞争更多是采取一种粗放的、追求规模和数量上的竞争，尤其在机构网点和从业人员的迅速扩张上尤为明显。
各商业银行、尤其是国有商业银行在组织结构上均采取了“总行—分行—支行—分理处—储蓄所”的“金字塔”型模式，仅国有商业银行就拥有近10万个营业网点、150万人从业大军；不仅如此，从幼儿园到专科院校、从后勤公司到自办实体，在主要商业银行内部均一应俱全，俨然形成一个“小社会”。
机构臃肿、人浮于事、效率低下成为当时国内商业银行的普遍现象。
进入上世纪90年代中后期，随着银行经营管理体制改革和入世临近，国内商业银行在商业化驱动和对利润追逐下，业务开始交叉并逐步形成了局部竞争局面，在机构层级和人员数量方面也开展了一系列的“瘦身运动”，但始终未走出同质化竞争、各自为战的低层次竞争格局，国内商业银行仍然是幼稚和低效的，而非真正意义上的商业银行。
中国加入WTO以来，特别是几大商业银行股改上市后，面对来自全球范围的同业竞争，各商业银行均不约而同的效仿或参照国外同行的先进经验，开展了以减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力为最终目的的“扁平化”管理改革，以期建立一种集约、高效、紧贴市场的全新组织机构管理模式。
目前，这方面的改革已成为各家商业银行体制改革的主要内容，仍在如火如荼的进行之中。
2、国内商业银行经营现状和发展前景。
近年来，国内商业银行的改革与创新均取得了显著的成绩，其资产规模快速增长，资产质量持续改善，盈利能力稳步提升，在经济社会发展中发挥了重要的支撑和促进作用，有力的支持中国国民经济又好又快的发展。
截至2007年末，国内主要商业银行资产总额达37.67万亿元，负债总额达29.46万亿元，税前利润为3379亿元，四家国有商业银行总资产净回报率和股本净回报率平均达到1.1％和14.9％，商业银行中间业务收入所占比重为17.5％，效益增幅和收入结构进一步发生变化。
同时，国内商业银行的国际化经营步伐进一步加快，在世界主要金融中心城市均有国内银行的分支机构，在全球主要外汇和资本市场均能看到国内银行的身影，来自于海外的利润对国内商业银行利润的贡献度逐年提高。
可以说，商业银行业务是目前国内高效益的行业，其主要成本为管理成本，在正常经济形势和政策环境下，商业银行业仍将是国内最赚钱的行业。
剔除存款准备金率影响，以3%的存贷利差计算，仅贷款这一项，每年自动为国内商业银行增加近2000—3000亿元的利润。
从长远来看，国内银行的资产扩张倍数约在20—40区间，总资产利润率只有0.1—0.9%（平均在0.5%左右），资产利用率约为2-4%，国内银行自身素质与经营管理效率提高潜力巨大。
3、国内商业银行未来的改革发展方向。
中国商业银行的健康快速发展关系着国民经济命脉和国家金融的安全。
目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司迅速发展。
同时，未来国内商业银行业具有巨大的提升盈利能力的潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。
在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务仍将大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。
1.1.2企业背景
A银行是目前全球市值最大的上市银行之一。
多年来，该行始终秉承“以人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会”的理念，全面完善公司治理、推进经营战略转型，加快培育和提升核心竞争力，取得了一系列辉煌成就，至2007年末，全行的资产总额已达到86837亿元，各项贷款余额达到40732亿元，各项存款余额达到76260亿元，实现经营利润1528亿元。
在主要业务领域均保持国内同业领先优势，是国内目前最大的批发银行、零售银行、机构银行、电子银行、信用卡发卡银行。
特别是通过股份制改造并成功上市后，该行在资产规模、资金实力、经营网络、客户资源、人才和技术水平等方面的优势都得到了长足发展和明显提升。
在国际化步伐方面，该行在全球拥有112家分支机构、并与122个国家的1349家银行建立了代理行关系。
B分行是A银行全国五家直属分行之一，截至2007年末，B分行辖有112个营业机构，3000余名从业员工。
近年来，B分行的资金实力和管理水平不断提高、经营效益和竞争能力不断增强，目前已发展成为以国内金融业务为主，本外币经营相结合，集多功能、国际化和电子化于一体的新型商业银行。
凭借雄厚的资金实力，B分行对所在城市的港口、交通、市政及奥运工程建设提供了重要的资金支持，并成为海尔等一批国内知名企业的重要银行合作伙伴。
截至2007年末，B分行的资产总额达514亿元，各项贷款余额达到385亿元，各项存款余额达到486亿元，实现中间业务收入32685万元，实现经营利润109412万元，均居全市商业银行同业的前列。
做为2007年度的首要改革任务，B分行做为A银行的试点分行于年初开启了扁平化管理改革，重点从机构网点整合、人力资源优化、业务流程再造、薪酬体制重建等方面全面推进，并已取得初步成果。
在机构网点整合方面：
B分行撤并了11家位置偏远、效益低下的分理处、储蓄所，将15家地理位置优越、营业面积较大、人员配备较为齐全的网点升格为二级支行，并交由市分行垂直管理。
在分行的直接管理下，各支行的市场反应速度明显加强，从而提高了市场竞争力，尤其是二级支行，成立之后发展速度迅速提高，初步实现了扁平化管理的目的。
在人力资源配置优化方面：
结合扁平化管理后机构、网点的岗位设置，在全行进行了“三定”和人员标准化配置工作。
科学合理的确定了全行的人员岗位编制，通过优化岗位设置和业务流程，精简内设机构、压缩二线人员，充实客户经理和柜面服务的队伍，从而更好的提高经营效益。
在业务流程再造方面：
建立了上下联动的市场营销体系、前后台分离的信贷管理体系、一体化的会计管理体系、集中式财务管理体系，实现分行“一本账”管理。
同时，按照全面风险管理的要求，完善了分行内控合规体系建设。
在薪酬体制重建方面。
以扁平化管理改革为契机，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，根据管理、营销、支持和操作等岗位的责任与风险特点，确定相应的薪酬水平、薪酬结构和绩效考核方法。
随着扁平化管理的顺利推进，B分行坚持以人为本促经营，着力抓好创新与服务，努力调动各个层面的积极性和创造性，推进各项工作取得了新的进展，多项业务指标再创历史最好水平，扁平化管理的优势得到初步显现。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。
作为城市分行扁平化改革试点行，B分行在扁平化管理的实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
这些问题正是本文所要研究的方向。
1.2研究宗旨及目标
论文的研究宗旨就是论证“扁平化组织”管理在A银行B分行实施的必要性和可行性，并研究适应本行经营的扁平化组织管理模式。
为实现上述研究宗旨，作者拟通过理论与实践相结合的研究，具体实现下列研究目标：
1、查阅相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为A银行B分行实施扁平化组织管理提供理论支持。
2、分析B分行组织管理现状，找出与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。
3、结合企业实际论证实行扁平化组织管理的必要性和可行性。
4、依研究发现为B分行实施扁平化组织管理提出实施方案及相关建议。
1.3研究的重点和范围
在分析和研究过程中，笔者拟查阅与研究课题相关的文献资料，以B分行作为案例，通过问卷调查法、访谈法、小组讨论等方式获取第一手资料，对相关数据进行分析、归纳、整理，通过演绎推理等逻辑方法为本文的研究提供可靠依据，找出B分行在实施扁平化管理方面的问题和不足之处，并以此提出改进的设想。
研究范围主要以A银行B分行扁平化改革案例为依托，包括其扁平化改革的过程剖析、效果分析以及问题发现，并依此提出设想，从组织结构设计、组织流程设计、业绩评价模型设计等方面致力于解决问题。
1.4研究的局限性
本文中，对于A银行B分行扁平化组织流程再造的各个方面进行全面整体的研究阐述是必要的，但由于时间、资源的限制，作者只对A银行B分行进行了典型研究，因此研究中存在着一定的偏差，代表性不够充分，或许无法从全局上对国内商业银行组织结构的整体面貌及未来改革方向进行宏观把握和论述，在此也敬请谅解。
1.5小结
这一章主要介绍了本论文研究的背景、宗旨及目的，并说明论文研究目标A银行B分行所面临的宏观背景及经营现状。
一方面，当今我国银行业最突出的特征就是异常惨烈的竞争，而商业银行的经营发展则如逆水行舟，不进则退；另一方面，A银行B分行在当前面临着比较严峻的形势，改革具有紧迫性也具有必然性，因此，选择扁平化改革成为目前最佳的选择。
第二章文献回顾
按照组织行为学的观点，组织是一个复杂的社会技术开放系统，因此在研究组织扁平化管理问题时须采取开放式的研究方法，对组织内外人的因素、竞争因素、文化因素等进行全面分析。
对此，在本论文的文献回顾部分中，将对所了解和掌握的组织行为学、市场营销学、人力资源管理学的理论、概念进行综合回顾。
2.1企业组织设计理论
2.1.1查理·汉迪理论
查理·汉迪理论认为有效的企业应是一个知识丰富的组织，有一条正式的途径来提问题，寻求理论，检验理论并做出反应。
其中主要的问题包括：
一是组织优势、长处、弱点是什么；二是它希望成为何种组织；三是它想以什么成名；四是它计划怎样实现和达到自己的目标预期。
在组织结构方面，汉迪认为契约组织力量构成的趋势是将组织划分为三个部分，即核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。
他认为，企业经营正在两个方面努力做到最佳，其一是规模——用市场份额及经济规模来重拳出击；其二是小单元——赋予它们灵性及集体归属感，这是每一个员工渴望拥有的汉迪还预言了联合型企业的增加趋势。
分散化的过程是其中的一个阶段，即把经营、制造或服务活动划分成为一个明确的相互联合的单元。
每个实体管理着自己的事务，然后通过总体上的组织战略联系在一起。
如果是公司组织，它还期望对公众收益作出贡献，以便通过股东的投资抵御竞争对手。
2.1.2汤姆·彼得斯理论
汤姆·彼得斯在《乱中求胜》一书中指出，虽然许多组织名义上是分散管理，但它们又重新集中起来。
他认为矩阵形组织日益流行，与此同时，集权型企业也试图达到合作，这种合作源自于每个人同他人、每件事同其他事之间的协调。
基于这样的分析和判断，他提出了建立有效组织的一些办法：
一是将组织划分成尽可能小的独立单元。
二是给每个员工以一种强烈的经营者所具有的收入、成本和利润的感觉。
三是同客户的关系越来越密切。
四是最少的管理层，复杂组织中不超过5个，小组织不超过3个，基层主管一级的管理幅度在25-75之间。
五是通过授权达到灵活性。
六是在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工学会适应变化。
七是追求快速的革新。
汤姆·彼得斯认为，新的灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件、新技术的冲击，这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，而组织的联合和简化（去除中间管理层）的趋势更是增加了这种需要。
2.2组织扁平化理论概述
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。
另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
2.2.1传统科层化组织结构和扁平化组织结构
传统科层化组织的特点，表现为层级结构。
一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。
按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。
这在传统理论中被奉为经典。
级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式，它通过建立一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。
但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、迟缓、缺乏灵活性。
扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。
正如管理大师彼得·德鲁克所预测的：
末来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。
在今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。
末来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度更大的公司。
现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：
1、系统。
组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。
正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2、减少中间层、加大管理幅度。
美国管理学家德鲁克指出：
“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。
传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在现代企业中，中间层的减少使上下信息传递快而准确，一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层管理或业务人员具有较大的管理幅度和权限，而且信息化、计算机化等也使企业管理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。
3、灵活指挥。
提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。
从组织的最上层总经理开始往下直到最基层，传统组织结构的指挥系链像一座金字塔。
随着管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以适应复杂多变的外部环境。
4、分权。
随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组织使权力能够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。
2.2.2管理层次与管理幅度
前面提到了管理层次和管理幅度的概念。
组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。
管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力层次数量。
企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。
这样就引出了管理幅度的概念。
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
因此，管理幅度既同人（包括领导和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。
管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结构。
管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。
一方面，管理层次与管理幅度成反比。
在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。
另一方面，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度起主导作用。
一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根据上述原则和经验来确定。
同时还应注意到，正确处理管理幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素：
1、工作能力的强弱。
工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。
若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。
2、信息交流的难易。
信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。
在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。
3、检查手段的快慢。
如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。
除上述因素外还有：
各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度等都会影响管理幅度和层次。
2.2.3高耸型组织与扁平型组织优劣对比
由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄的管理幅度，则要求组织有较多的管理层次。
该组织结构形似“金字塔”，因此也称它为“宝塔式”结构。
与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理层次，这种组织结构称之为扁平型组织结构。
2.2.4组织扁平化的实施途径和步骤
组织扁平化的基本实现途径是流程再造。
流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。
关于流程再造，有两种观点：
一是从狭义上来说的，以达文波特（1990）的定义为代表。
达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设计（BRP）"——对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，。
这一概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内——流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行设计”，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。
广义的流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显著性的改善。
该概念反映了企业再造的核心内容一一对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的改革。
它将导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。
流程再造的直接结果就是促使企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地进行组织设计以取得更好的绩效。
组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。
渐进式又称改良式。
这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织基本符合要求的前提下根据形势变化而作的改良。
其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变动幅度小，成效不太明显。
爆破式又称突变式，这种变革方式往往发生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以后，涉及组织机构和人事安排的重大调整。
其优点是措施坚决，声势大，行动快，如果处理得当，也许能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，波及面广，工作难以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。
统筹式也称计划式。
这种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后有计划有步骤地加以实施。
其优点是通盘考虑，周密规划，员工了解整体方案与实施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得的效果比较扎实，不会有太大的后遗症；缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易取得立竿见影的效果。
应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。
在实践中往往是相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有
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