中洲集团管控体系意见与建议.docx
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中洲集团管控体系意见与建议
中洲集团管控体系意见与建议
中洲集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与
经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板
块相互依托的企业集团架构。
集团早期涉足地产开发，中期主要涉
及 BT 业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出
集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目
的成绩。
中洲集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国 BT 业务
的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略
定位和董事会的远见卓识密不可分。
现就集团运营管理以及集团管控体系所作的思考，提出以下意
见建议。
由于对集团的管理政策、制度、发展战略、人力资源、财
务以及业务运营经营的有关数据涉及不深，对子公司的运作管理也
仅是初步的侧面了解，因此意见与建议多有不当之处，请指正。
第一部分集团运营管理的意见与建议
一、集团管理存在的主要问题
从企业内部及集团化管理层面总体上看，中洲集团的经营管理
状况基本良好。
但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初
于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理
问题。
主要表现在以下几个方面：
（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制
集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股
权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然
推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行
过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的
财务预算来保证战略目标得以实现。
原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战
略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依
据进行各种资源的规划。
同时集团没有形成相应的战略保障体系，
一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面
没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。
（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高
集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管
理模式进行明确。
也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下
属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理
模式下集团与控股子公司权责划分的界定，相关管控要求分散于各
类业务管理制度中，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整
体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。
集团运营管理薄弱还体现在：
个性化管理倾向较强、系统化制
度倾向较弱。
原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日
常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状
态，在机制上无法形成最大的管理协同。
（三）组织架构存在问题，集团总部重要职能缺失
集团层面组织架构缺失，资源整合有待进一步提升，突出表现
为集团高层缺乏全面运作管理，经营管理存在短板，由此造成集团
各职能战略自成一体，横向协调管理缺失，对控股子公司的管控力
也无法最大程度发挥。
其次是集团总部重要职能缺失，如战略规划
职能、运营管理职能、营销策划管理职能、经营性资产管理职能等。
目前，集团层面没有一个部门对战略规划、运营计划的制定、
调整、执行监控负责，因此无法形成良好的经营监控管理体系。
营
销销售环节，在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的当前，独
特的营销策划和快速销售能力尤显重要；但由于集团缺乏职能设置，
因此缺乏完善的全程营销策划体系，产品定位、方案设计和营销策
划不能有机结合。
另外，目前集团的经营性资产管理职能暂由物业
公司负责，物业公司剥离后该由哪个部门去管理、如何管理也需要
明确。
（四）权责体系不明确，组织职能划分与边界未进行明确划分
集团权责体系有待进一步深化，主要表现：
一是没有针对不同
业务板块制订相应的权责体系，不同业务板块权责体系、管控方式
是具有较大差异性的，现行的一体化管理要求与管理精细化、规范
化要求存在差距；二是没有制订专门的权责体系文件，集团与控股
子公司权限划分散落于相关管理制度中；三是集团与控股子公司组
织职能划分与边界未进行明确确定，集团化管理管控范围没有清晰
化文件，集团管控力不能得到最大发挥。
（五）管理与业务流程、制度体系有待检讨
集团在流程制度上主要存在以下主要问题：
一是某些关键的流
程制度缺失，如战略规划编制流程制度、项目策划管理流程制度、
营销策划管理流程制度等，容易造成工作无章可循，影响效率。
二
是现有流程比较散乱，业务单元在流程制度制定过程中各自为政，
管理与业务流程是在流程割裂的基础上进行编制的，缺乏系统、联
系、全面的流程制度体系。
三是流程制度监控、评估和持续改进机
制缺失。
四是目前缺少规范的流程文件，更多流程以文字形式表述，
不利于员工的理解和执行。
除上述存在问题外，集团现有管理与业务流程、管理制度已运
行多年，加之集团战略的调整，也迫切需要对各业务单元流程检讨
与梳理，遗失补缺、完善提升，以进一步优化流程，理顺各流程之
间的关系，增加关键流程，优化现有流程，并体系化完善各项制度。
（六）项目开发计划管理体系、成本控制体系有待提升
集团项目进度多数不能预期完成，项目前期和规划节点的进度
滞后非常普遍。
项目进度滞后的原因是多方面的。
一是集团还没有
形成一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发计划
时，对项目开发周期缺乏科学的预测。
二是项目定位和规划方案反
复导致各项开发工作不能顺利推进。
第三，某些项目的资金支付不
及时，也影响了项目的顺利进展。
成本控制方面，在产品定位和方案设计环节，存在明显的“重
市场轻成本”倾向，目标成本对产品定位和方案设计的约束力不够。
加上设计变更较多，引发相关成本增加。
（七）目标管理与绩效考核问题
目标管理没有提升到企业运营与管理控制的高度，致使集团目
标管理导向不明确，没有形成目标层层分解及追踪控制的机制，并
由此造成集团缺乏对各职能部门、控腔子公司工作过程的控制，这
一方面是集团职能战略缺失原因所造成，也与集团运营管理的高层
管理短板密不可分。
因此，集团目前的目标管理现状更多的是体现在与职能部门与
控股子公司签订的目标责任书上，停留在各自为政、依靠分管领导、
部门负责人检查、督促的目标管理格局上。
“从上至下、层层分解、
实时监控、动态调整反馈”的目标管理机制无法形成。
现有的目标
责任书更多的表现为事后考核，无法对事前、事中的管理过程实施
监控。
二、集团管理问题解决办法和管理建议
（一）完善公司战略管理体系
战略管理过程包括：
环境分析、战略制定、战略实施和战略控
制四大阶段和相应的任务。
建议集团系统制定出适合企业发展需要
的战略目标，并对总体战略目标按业务板块、组织结构进行层层分
解，分解为年度经营计划。
通过建立评价、控制和反馈机制，不断
吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使企业战略规划、经
营计划管理、目标责任书管理形成一个完整的目标管理体系。
同时加强战略监控与评估，在战略实施过程中切实做好战略实
施结果与目标比较、总结得失、现状分析、经营环境分析、评估战
略规划能力及内部战略规划程序、评估战略保障体系，包括管控模
式、组织架构和流程制度等，评估集团职能战略，如人力资源、财
务融资、营销品牌等，评估未来发展目标和发展战略，并提出战略
调整方案，将战略监控与评估作为一项常态化工作纳入集团职能管
理。
（二）进一步加强集团化管理，明确不同板块业务管控模式。
建议集团结合集团战略调整及战略发展目标，深入思考集团化
管理发展，明确集团总部和控股子公司的定位与职能，使之明晰化。
进而对集团的管控模式进行优化，并针对不同业务板块管控要求与
管控范围的不同，理顺总部和控股子公司权责关系。
管控模式优化
既包括明确集团和控股子公司职能定位，也包括集团和控股子公司
权责关系，并形成体系化文件。
同时大力改善集团运营管理个性化管理问题，系统梳理集团运
营管理体系及制度化管理体系，加强集团一盘棋的运营管理机制，
实现集团各职能部门与控股子公司在机制上的最大管理协同。
（三）完善组织结构，建立健全各项职能战略
组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机
构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。
因此建议集团建立和完善与战略目标相适应的组织结构，结合集团
战略调整与战略发展目标，在集团职能定位明确、管理模式明确的
前提下，调整完整集团组织架构，增加战略规划、运营管理、营销
策划及资产经营管理职能，着重培育集团投资策划、土地获取、项
目策划、营销策划、资金运作、计划管理和资源整合能力，特别是
营销策划与产品定位、方案设计有机结合，并作为集团的核心能力
着力打造。
（四）权责体系的优化
权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，集团现有经营业务
又是知识密集型的产业，适当授权能激发员工更大的工作热情。
当
然，授权两个最基本的前提是员工具备相应的能力和企业具备有效
的管理控制体系。
建议集团在进一步完善现行管理控制的基础上进行适度授权，
给员工一个可以充分展示自己的组织环境。
在战略调整过程中，可
以根据集团定位对集团与子公司权责进行明确的职能划分与管控范
围界定，适当改变现有制度有章不循、实际集团操控过度的情况。
（五）制度与管理业务流程优化
建议集团以企业战略调整为契机，系统开展流程优化与整章建
制工作，全面提升基础制度、管理与业务流程，建立起集团稳定高
效的管理与业务流程系统。
集团流程体系应包括：
集团整体经营流
程和业务运营流程。
其中集团整体经营流程包括：
集团经营计划与
预算调整流程、整体成本控制流程及资金管理流程、战略管理流程
等。
业务运营流程包括开发业务流程和经营业务流程。
开发业务流
程主要由项目决策、方案设计、项目实施、销售等主要环节形成的
业务流程组成；包括项目拓展工作流程、项目策划工作流程、设计
管理工作流程、工程管理工作流程、营销管理工作流程、客户服务
工作流程等。
经营业务流程包括投资决策流程、控股参股公司管理
流程、存量资产及控股参股公司股权处置流程等。
关于流程与制度建设，建议按照“统一构建、横向到边、纵向
到底”及“关键核心模块先行”的原则进行编制，最终形成《中洲
集团运营管理手册》，使之成为集团各项管理的基本法规与纲领性文
件。
流程与制度建设，可基于集团组织架构，以核心职能为标准，
将集团各项经营、管理制度（控制流程）分为多级模块，从而构建
设起集团的管理与业务流程系统。
在编写过程中应充分考虑集团管理控制的特点与现行要求，力
图构成系统、高效兼顾风险控制的经营管理与业务流程。
并达到以
下目标：
既强调全局整体性，又兼顾局部具体性；既是集团的运营
系统，又是集团的培训手册。
（六）经营项目方面的提升建议
随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将
成为竞争制胜的主要因素之一。
建议集团进一步完善产品设计、质
量、成本、进度管理流程体系和制度标准，规范业务运作标准，提
高业务运作效率。
在明确界定部门职能的基础上，对业务流程进行
相应的调整和完善，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、
销售管理的关键节点进行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理
效率。
（七）目标管理与绩效管理
建议集团进一步完善目标管理体系：
通过有效的战略管理程序，
制订好三至五年的发展战略规划，并围绕总体战略制定好各业务单
元战略、职能战略，确定好集团每一阶段的工作目标与工作步骤，
并分解落实到各职能部门、控股子公司。
同时，通过目标管理体系的建立，把各职能部门、控股子公司
的目标分别建成体系，按季、按月进行实施效果的检查与评估，这
样既能确保公司运营的更有效，又能促进预算和审计监控、偏差分
析和绩效管理的持续改进，再辅之以计划调整和绩效改进措施，由
此可形成良好的目标管理机制。
第二部分集团管控体系建议与意见
鉴于中洲集团运营管理现状、集团所处的发展阶段及业务状况，
集团可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与中洲集团发展
战略及自身特性相适应的运营管控体系。
集团运营管控模式的设计主要包括总体运营管控模式设计、法
人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、
目标管理体系和薪酬绩效体系设计等七个部分。
本次方案主要就总
体运营管控模式设计的部分层面提出建议与方案。
总体运营管控模式设计主要包括集团管理层设置、主要管控岗
位权责设计、管理模式选择、集团与控股子公司的权责设计、集团
职能部门权责设计五个部分。
本方案建议重点在于管控模式的确立，
以及优化集团权责体系两个方面（集团与控股子公司以及集团职能
部门权责设计，构成集团的权责体系）。
一、管控模式选择
（一）集团现阶段发展状况
从集团当前业务运作及战略布局来看，中洲集团整体业务在集
团战略发展的指引下正呈现出三大发展趋势与特点：
一是集团 BT 业
务随外部环境的变化进行战略性收缩；二是中洲控股成为集团二级
市场开发的平台，集团在二级市场将更多地扮演“二传手”的角色；
三是城市更新项目、土地储备将是集团房地产开发与经营业务重点
拓展的版块，并成为集团重点打造的领域。
同时，集团正积极组建
城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿深圳本地业务成本、财务
的集中管理等。
基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步
确定了的战略性发展目标。
（二）集团业务组合与战略重点
由于集团目前正处于战略调整期，同时集团化管理本身也有一
个不断调整、完善的过程，因此集团在战略调整、完善提升集团化
管理的过程中还存在着一定的管控风险，需要系统梳理集团管控体
系，从而为集团战略调整提供组织与制度保证。
确定集团管控模式，需要对集团业务组合及战略重点进行清晰
梳理，同时要充分考虑集团现阶段业务发展关注重点和近期内企业
战略调整对组织发展的要求。
集团业务组合：
房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、
基础设施投资、股权投资，形成 1+3 的业务组合格局。
房地产开发
与经营已成为集团核心板块业务，并伴随着城市更新的发展步伐，
将更多地赋予想象空间。
集团重点战略：
在集团内形成以房地产前期开发为主，产业园
区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资业务齐头并进的经营
模式。
基于中洲控股良好的二级市场开发平台，集团房地产开发与
经营更多的是前期项目的拓展、土地整理、土地储备，以及项目的
阶段性开发。
房地产经营战略：
未来三到五年内主要致力于房地产、城市更
新业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产
开发价值链前端投资策划、土地获取及项目策划定位的能力，并整
合成集团核心能力。
特别是城市更新领域，要尽快形成完善的拓展
模式，紧踏政府城市更新政策的调整与变化，创造性开展工作，使
之成为集团业务发展的蓝海。
基于以上，建议集团管控侧重从以下几个方面进行改善与提升，
并贯穿于集团管控体系优化的全过程：
1、房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投
资、股权投资等业务流程中，价值贡献最大的环节和风险大的环节
由集团直接进行管控；
2、着重培育投资策划、土地获取、项目策划、营销策划、资金
运作、计划管理和资源整合能力，并作为集团的核心能力进行着力
打造与提升；
3、加强对规划设计、工程管理等房地产开发价值链前中端关键
环节的监控，以及产业园区、基础设施建设、股权投资投入产出与
业绩控制，并作为集团管控的重点环节进行管理设置；
4、针对成本发生的关键点，不断健全完善成本控制体系；并在
集团与子公司权限体系中（分本地子公司及异地子公司两种情况）
进行科学梳理，优化流程与操作规范，确保成本监控的水平。
5、不断建立规范化、全面化、标准化的制度流程体系，建立集
团运营管理手册，并每年通过制度与流程的检讨，及时随集团战略
及管控方式的调整修订相关制度与流程，确保集团运营管理水平的
与时俱进与优化发展。
6、进一步加强人力资源开发力度，不断完善人才的选用、培养
和激励机制。
（三）集团定位
通过对集团当前业务组合及集团战略的初步分析，给合集团化
企业通行管理定位方式，以及集团现行相关业务模块管理控制特点，
建议集团定位方案如下：
集团定位于战略管理中心、资本运营中心、财务监控中心、资
源管理中心、价值链管理中心等五大管理中心。
下属控股子公司定
位为利润中心、成本控制次中心。
集团定位于五大中心，从集团的
整体利益出发，加强集团内部资源的优化配置，促进分工协作，实
现集团的整体协调发展；与管理定位相对应，中洲集团的职能设置
重心向战略管理、财务管理、投资管理、资本运营等侧重。
战略管理中心：
集团战略规划、经营计划的制定与实施、战略
实施结果评价与战略目标调整、业务核心流程的优化
资本运营中心：
重大投资管理、债权股权融资管理、融资担保
管理
财务监控中心：
资金计划管理、预算控制、财务分析、审计监
察
资源管理中心：
人力资源开发与管理、信息管理与服务、集团
品牌管理、公共关系管理
价值链管理中心：
项目投资决策与策划、项目策划方案监控、
项目的资金与预算、成本管理
明确了集团功能定位之后，集团与控股子公司间的相互关系和
职责分工就比较容易理顺了。
随之而来的集团管控模式选择、组织
形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有
了明确的依据。
与此同时，相应支持体系的完善也就可以顺理成章
了。
（四）管理模式与集团价值链分析
关于管控模式，建议集团借鉴国内成功企业集团化运营管理经
验，从自身的管理现状、战略规划以及风险控制要求，设计、调整
与集团发展战略相适应的运营管控体系，进一步促进集团化发展。
管控模式是企业战略的延伸，是实现企业战略的有效控制手段
和途径。
当企业发展到多业务领域集团化管理的时候，更需要明晰
集团总部对下属业务单元有效的管控模式。
在集团化发展的不同阶段，通常采取相应的不同管控模式，三
种最基本的管控模式是财务管控型、战略管控型和操作管控型，并
衍生出各种过渡型模式。
因此集团可根据现有不同业务的发展阶段、
成熟度及与集团核心业务的关联度多维度考量，从而选择相应的管
控模式。
从集团近期战略来看，房地产开发与经营仍将是集团核心业务
之一，特别是下沙项目、宝安 26 区大二期等项目均具备较大的体量，
其管控水平将直接影响到集团的发展。
拟组建的城市开发公司，其
核心功能也是项目拓展与土地储备，属于房地产开发的前端，只是
所涉及的政策与招挂牌有所不同，拆迁与土地整理所面临的问题更
加复杂，但仍处于房地产开发价值链上。
房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首
先来自于投资策划、土地获取，其次在于项目策划定位环节，再则
是开发建设过程中设计、采购、工程、营销等工作质量所带来的风
险。
其特点是越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个开
发项目的利润贡献越高。
正因为房地产开发价值链在不同阶段利润
贡献与风险差别较大，因此在集团管控模式设计中，可以在介于操
作型管控与战略型管控中增加价值链管控，重点对其价值链关键环
节进行管控。
在房地产开发的全过程中，对价值链的管控呈现出三段式特点。
一是位于价值链前端的投资策划、土地获取及项目策划定位环节，
成为集团重点把控与论证的重要节点，在组织机构设置及过程管理
中均应时时关注市场变化对前期策划的影响，监控重要节点的成本
变化情况，以确保集团及时有效地作出决策，奠定项目成功的基石。
二是建筑设计、采购管理与工程管理作为价值链中段，是整个
房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小。
其
主要涉及专业化操作，在集团化管理中其业务操作通常由集团管理
模式及管理定位确定的权限由集团与控股子公司分段来操作，集团
在管控上多采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的手
段来进行管理控制。
在项目体量巨大，对集团发展将产生直接影响
的项目，集团集权将更为集中，对价值链管控的向中后端推移。
三是销售、售后及物业管理靠近价值链后端，经营操作风险越
小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。
集团化企业主要采
用绩效考核的管理手段进行适时控制，只对重大事项进行集团管控，
如营销策划方案、市场定价等，其他则均由控股子公司操作完成。
（五）集团管理模式的选择
1、管理模式的选择
依据集团现阶段的战略方向和发展现状，以及对集团管控模式
选择各因素考量，基于集团多元化业务发展，且业务关联度有远有
近，成熟度也不一致。
总体上，建议集团可采取多种类型组合的混
合型管理模式。
房地产开发与经营：
考虑到作为集团核心业务，且正处于快速
发展和规范化转型中，仅采取战略型管控模式难以对开发过程进行
有效把控，因此，建议对本地房地产开发与经营业务采取“战略管
控型＋关键价值链管控型”管理模式，由集团直接对价值链前端及
中端前段进行直接管理，而异地房地产业务则采取战略导向型模式。
作为集团重点打造的核心业务板块，本地业务实施“战略管控
型+关键价值链管控型”管控模式既考虑了战略管控的优点，即决策
和执行分离，有利于企业的快速运作；又弥补了战略管控对业务监
控比较薄弱的不利因素。
基于价值链管理的需要，因此，集团明确由职能部门直接负责
项目拓展、项目策划定位、规划设计、成本管理控制（含工程招标）
及营销策划定位工作，并在项目开发过程中对各项工作成果进行控
制和评审，以保证项目运作水平。
而项目的具体施工管理、现场管
理、营销实施则主要依靠控股子公司来运作完成。
在此模式下，下属控股子公司是集团重要战略经营单元，按照
直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快
项目运作速度，缩短资金占用周期，具体负责项目经营管理，实现
经营目标。
职能部门是集团重要的专业服务力量，负责在投资分析、
项目拓展、规划设计、营销等工作中提供专业技术支持，加强对项
目运作过程中进度、质量和成本的控制，规避经营风险。
产业园建设与孵化：
建议采用财务导向（园区基建除外），相对
成熟业务，通过董事会进行管理，完善法人治理结构，追求财务投
资回报。
基础设施投资业务：
建议采用战略管控导向，相对成熟业务，
通过子公司对相关业务进行管理，集团在重大决策上进行把控。
股权投资业务：
定位于集团核心功能，采取操作型管理模式。
集团明确各业务板块的管理模式后，相应梳理不同的管理体系，
并针对不同业务板块制订相关管理文件，以文件的形式规范集团化
管理，从而促进整个集团管理体系的规范化、清晰化。
2、管理系统的相应调整与梳理
集团管控模式明确后，为确保集团化管理的稳顺发展，建议集
团进一步梳理完善十项核心管理系统。
其中四项管理系统集中在战
略管控层面，体现在对各业务采取的职能管控手段，包括战略管控
（战略规划管理系统、经营计划管理系统、部门考核）、财务管控
（预算管理系统、资金管理系统、财务人员管理）、人力资源管控
（人员任免管理、人员考核系统）、风险管控（投资管理系统、审计
管理系统、信息控制系统）。
其他六项管理系统在价值链管控层面，体现在对房地产开发与
经营所采取的管控手段，包括项目认证、项目策划、设计管理、成
本与采购控制、工程施工管理、营销及客户管理。
除职能控制手段
之外，特别需要注重加强前期的论证和策划，可通过内外部专家资
源提供决策依据；并着力控制
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