1015湖南省电信建设部主任刘少阳.docx
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1015湖南省电信建设部主任刘少阳
湖南省电信公司建设部——刘少阳
访谈时间：
2002年10月15日
被访者：
刘少阳主任
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您到工作正式做企业文化建设工作，这次主要分为两个阶段，第一个阶段用三个月的时间，这个阶段是由我们企业发展部，党政工作部，还有集团工会各部门牵头一起来做，这三个月诊断我们请和君创业咨询公司给我们做管理咨询顾问，来做这么一个诊断。
诊断主要有两种方式，一个是到集团公司总部和五个省市公司做实际的访谈，像在广东公司和总部在十一前后已经做完了，从这个礼拜开始分两组，一组到湖南和上海，下一个礼拜我们到甘肃和云南。
所以，基本上是按照这么一个安排，这个礼拜都在湖南。
我们考虑湖南地域文化有很深厚的积累，另一方面湖南现在发展也越来越具有代表性，特别是今年上半年周总也来了，还有人文一体化在全国推广了，整个四个营销渠道在公司也有统一。
那么说湖南在中部有一个代表性，把湖南作为一个点。
还有一个线是问卷调查，我们一共发了一万份问卷，现在基本上都回收过去了。
我们现在希望用这种方式，用两个月的调查和问卷做分析整理，能够找到在这次改革以后，我们在加入WTO以后，在这样大背景下面，我们在企业发展转型过程中面临哪些问题，文化上或者是思想观念上，经营上面临哪些冲突。
希望把这些问题找到，为我们下一阶段建设有特色的，又能够实现世界级企业目标的，这样的一个企业需要什么样的企业文化，提供一些基础。
所以，我们这次来就是从一开始，那么文总今天上午刚谈了，到现在为止已经有五六个副室主任了。
谈了两位老总，今天早上跟文总谈得非常好，文总非常健谈，所以副室主任已经谈了有五六个人了。
还有一位，等于是走了，今天晚上还到一位咨询公司的，集团公司就是两位。
因为我们是分的，在上海有四个人，同时在操作。
所以，我们想跟您有一个交流，就是说我们希望可以畅所欲言，尽管我们也不隐瞒，有录音，但是录音也不作为任何用。
这回即使说这个材料给领导看，但是多数会没有姓名，只是代表身份一个观点，在我们形成报告里面没有任何说谁说的，谁说的，这个是没有的，这一点不用担心。
完了，我们原来可能有一个参考的议题，大概有一些问题，但是这些问题交流也不局限于这些内容，主要是希望能够结合您的实际工作，那么看看您的一些感受，或者您在这个过程当中您遇到那些困惑或者是一些好的思路，大家一块来共享。
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您这次调研其实主要是为了今后归纳一下中国电信提出新的追究电信的企业文化。
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我们的目标背后可能试图做到企业文化建设，我们最初是要进行文化诊断，就是要看我们认为，我们的观点就是评价一个好文化和坏文化，就是看是否促进了企业核心竞争力，如果是能够促进，我们就认为是好的，可以保留。
那么还要评价它好到什么程度，是不是能够被更好地某一种理念所代替，是这样的。
这样的话涉及再评价问题，最后就是说进一步来实施企业文化建设项目。
所以说这只是最初始的一个，但是也是最困难的，因为你必须要找准，就是那些重要的点，要点，管理控制的一些要点，冲突的东西都在哪里，然后我们才好进一步做文化建设。
所以说，这个是最初始的任务，但是也是实际上确实是非常艰巨的一个任务。
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不是全国每个省都去？
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不是，问卷都发了，但是实际上访谈是五个省。
像北方省跟咱们北方事业部领导，像杨总，和北京电信公司都访谈了。
但是那几个当时筹备组我们也去了。
因为尽量在有限时间内跟有限的人访谈。
一、在实际工作中对企业文化的认识
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我先简单思考一下，我觉得采取提问的方式比较好一点，因为我也没有什么准备，看到题目也不知道讲什么内容，像你们上次做的那个问卷调查，我们有选择来做，那样的话比较明确一点。
因为我觉得企业文化这个题目太大了，不知道从何谈起，完了我先简单介绍一下这个事情，因为我给各位的名片是原来老的名片，我刚刚到建设部没有几天，所以名片是老的。
因为我在咱们邮电也干了将近二十年，我是84年就从沙邮毕业到长沙电信局，工作了十几年，然后94年调到省局，调到省邮电管理局。
在98年年底邮电分营的时候我到了邮政，干了三年，然后今年年初又回到电信，今年年初回到电信工作的名片，现在各位是这个。
上个星期，我前人建设部主任调到湖南网通当老总了，所以我接他的位置，名片没有印好。
通过这几年，我觉得你们做这个工作非常有意义，因为原来还没有这个感觉，特别是这两年因为我到邮政去了三年，当时干了两件事，一件是当时搞全国邮政信息化建设，当时叫建三个网，邮政全国建三个网，当时叫做最早建在有点部的时候是金融网，叫邮政绿卡，后来在我们这里建的邮政综合信息网，类似于有点像我们电信的97，是邮政内部的一个业务网，一个综合信息网，另外还有邮政电子邮政网。
特别是后面这两个网，我当时是省邮政局局长助理，兼省邮政局信息技术局的局长。
全国邮政信息技术局的建设，我们湖南也是为全国做了大量的工作。
第二个工作就是我当时在做邮政的资本运作，就是先邮科技，湖南原来有一个邮电科学研究院，把它改制以后，包装上市，大概最近由证监会通过了，最近可以上市了。
那么，也就是接了公司总裁接近两年时间，在这个工作运作过程当中，我就自己深切地体会到企业文化建设的重要性，原来在长沙电信工作好几年，从上至下也做，我记得原来在邮电部有一个思想工作研究会，后来挂在教育司下面，每年都在提这个口号。
但是，我们在下面没有感受到。
但是在我自己做公司老总两年当中确实体会到企业文化的重要性，那么那种重要性不是说上面要求我怎么做，希望我怎么做，而是我发自内心感觉到这个企业要发展，要抓企业各个方面的工作，必须要通过企业文化，是有很多东西说不清，道不明，但是通过企业文化确实规范员工很多行为。
不然的话，领导苦口婆心，各种规章制度实际上在下面运作的效果并不理想。
后来通过一些反思，我感到要通过文化，所以这是我当时第一个感觉，那么这种感觉就是说企业上面，因为当时是股份公司，股份公司可以说是无主管的单位，上市公司，对股东负责，从行政角度来说是对股东负责。
对股东负责也是通过经营决策，董事会的制度来控制和驾驭，那么平时工作没有上下级的关系，不像市公司归省公司管，省公司归集团公司管，不是这样的。
如果这样的话，更需要企业文化，因为没有人管你了，我们现在行政命令什么工作都管了，事无巨细，省公司管市公司，全部是今天几个大集中之后，资金集中管理，物资采购集中管理，全部管死了，我在公司感觉到没有人管，包括没有人通过你开会了，那么这种情况下公司怎么发展，我感觉到我当时在企业里面自发的，就是说我们企业下一步发展要通过企业文化的建设，来促进根本性长远的发展。
所以，我当时有这么一个体会。
第二个体会，就是说前一段时间我到深圳跟我一个同学聊起，有一个同班同学，他是广东人，湛江人，他分到湛江到公司老总，结果到今年春节到深圳网通，当一个办事员，他本来是湛江分公司副老总，现在当办事员了。
我问他你当初为什么要去，去了之后感觉怎么样？
他跟我是了一句话，他说我到这里来了半年之后，我才发现文化重要性。
他是做小网通的，他说中国电信的文化跟小网通的文化是两码事，文化是不相容的，所以我没有办法融入到小网通集体当中去。
但是要说具体的也说不清楚，所以文化沉淀几十年，已经形成了，约束了人们办一个事情，想一个事情，做一个事情，都是一种自然而然的，我在中国电信就这么做，在小网通不是这个概念了，不是这么做。
实际上这是一种文化的碰撞。
所以他跟我说，现在这半年很苦恼，又想回去。
我说你回去至少目前是不可能的，又得从头做起了。
所以当时给我的感受，也是企业文化，我觉得咱们中国电信开始做这个工作应该说比过去那种在思想政治工作情况下来谈企业文化，那已经是上了一个台阶，进了一个层次了，应该说这是自发的一种需求了。
所以，对这个工作我觉得确实很有必要和意义，但是至于说目前中国电信，甚至来说湖南电信企业文化到底是有一些什么内涵，它的核心价值观到底是怎么样，要我来说，我也说不太清楚。
那么，同时也感受到，我觉得你们做这个工作，提升咱们整个中国电信的竞争力很有意义。
一个世界级通信公司，这些东西都不具备，很难领导员工朝一个目标努力。
我总的感觉，湖南电信这几年，特别在组建公司之前是相当乱的，通过几次分营，把湖南邮电员工思想搞乱了。
在这种情况下，湖南电信按照集团公司部署来进行文化建设确实是很有必要的。
这两年新的电信公司组建之后，文总的思路是比较清晰的，但是我觉得他有那么多年邮电管理局形成的一种紊乱的思想，现在要扭转过来，要贯彻到实践当中去，文总有很多思路，在企业发展和文化建设方面有很多的思路，但是要真正落实到基层当中，我觉得有一个过程。
我觉得文化是一个长期积累的过程，不是一年两年提出一个什么口号，就可以了，我们提出企业一个口号，然后你来做，我估计还有一个很长的过程。
再一个我的体会，我说穿了企业文化讲出来，我比较土一点的就是老板文化，我理解的就是老板文化，老板的思路、思维以及他行为做事的方式，在具体工作当中体现相当重要，对企业文化建设非常重要。
那么，原来我想搞企业文化，在这里面当老总的时候，我就想解决掉这个问题，就是说公司不管管理层怎么变化，那么这个一定是按照核心目标去做，要达到这么一个目标。
我看了一下包括通用这种公司，你看它的总裁杰克韦尔奇，用他的哲学去做。
要达到这个目的，通过文化规范每一个员工的行为不是一句两句话，一年两年可以问题的。
但是这一年两年文总有很多的思路，但是我感觉到要落实到每一项工作当中去，落实到基层每一个细胞上去，还是有一段过程的。
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包括我，还有和君公司对企业文化的理解，他们跟您的一些想法实际上是不谋而合的。
比如说企业文化是一种内生的东西，它不是外生强加的东西，它是自发的，或者说它是经过漫长的演变，它具有潜在性，有时候你很难琢磨，甚至你很难提炼或者是归纳它到底是一个什么东西，就是有一点上升到哲学的高度，变成了一种理念，变成了人们的一种共识。
那么这个东西，实际上是经过长时间的一种自发会产生，那么有可能企业家或者是老板，他有自己的一套经营理念，那么他要贯穿下去，使整个公司形成一个单一的，或者说是相连的一个目标。
那么这样子的话，我想问的一个问题就是说您作为企业文化实践者，因为您在沙邮科技。
我想问一下您当时文化建设的做法是什么样的，您当时是怎么样考虑，从哪里入手来进行文化建设的，是给员工进行培训还是搞活动，还是其它的方式来做的，能够把你的一些理念和思想灌输给他，并且变成他的行为，您是怎么做的？
怎么样潜移默化影响他们？
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因为我当时提出这个问题之后，这个思考之后，我感觉到咱们原来邮电科学院也是咱们邮电自己全资一个院所，或者说国有企业，改制成股份公司之后，一下子没有主管，也没有任何省公司，原来省公司各条线一直管下去，没有人管了。
首先感觉到企业制度怎么建设，这是带来的一个问题，因为上面没有东西给你发文了，没有要求了，不习惯了。
那么，咱们自己要有一些什么制度需要建设，这是一个问题，第二个问题当时感受到最明显的，就是说当时的职工由于在邮电体系里面感觉到确实没有任何的压力感，也就是说对外围的形式，你说外面的市场竞争再激烈，对他来说是不敏感的，那么也就是说这个企业发展到底怎么样，与他是无关的，他说他的收入是少不了的。
第三个我在研究院当院长之前，已经变了好几个临时了，每变一个领导，领导有一套做法，有一套思路，他的做法和思路就直接影响到公司一些规章制度，可能具体到每一项工作，比如财务怎么处理，建设怎么处理，经营怎么管理等等。
那么这些影响作为职工来说有一个感觉，你这个制度老是在变，不停在变，所以对职工来说，我要以不变应万变，随你怎么说我都不听，就是以不变应万变。
所以我的感觉就是说要解决这些问题，我就参考那些国外一些公司，包括咱们国内，我觉得华为在这方面是做得相当不错的。
我仔细分析了一下当时几个公司，不同的发展轨道，得出来的一个经验，当时做IT行业，我在长沙电信的时候，全国做97工程，实际上长沙是全国第一家。
当时在91年，90年，当时是周传永，还是电总的一个处长，后来他之后是李学谦，他是电信总局一个处长，他那时候在90年，91年在我们长沙抓这个工程，当时叫97工程，抓这个在全国吹。
这是长沙另外一家民营公司，叫创智科技，跟它是合作在做的，它完全是我们培养起来的，它在不断地成长做大，而我们自己的科技经过很多次折腾，越做越小。
所以，我当时感觉到这是体制带来的一个问题。
第二个现在从我们自己来说，国内大唐也好，烽火也好，中兴，华为也好，我觉得华为做得比较好。
但是东信在国营情况下做到这样不错了，但是总体而言华为做得不错，华为老总在91、90年的时候还是销售人员，自己搞推销，交换机，现在逐步做大。
我看整个过程，他对文化理念的传播做得相当好，在这方面投入也很大，那么对于员工的灌输也很厉害。
所以，到了里面之后，新脑筋，员工自然而然接受了华为的一些文化，所以从这个角度来说，我当时在这里做的时候，我想首先我也不管名称，理论上的东西对不对，当时流行名称，叫核心价值观，我提出一个核心价值观。
因为我觉得我们邮电部门原来有一个核心价值观，首先第一个对谁负责，这个不太清晰，按照咱们过去的说法，就是投资者缺位，你说我们是国有企业，是国有资产，那么国有资产是对谁负责呢？
对国家负责，对国家负责肯定没有对谁负责，我当时提出首先是我们第一项核心价值观第一点对股东负责，然后我就追求这个企业的长远发展，也就是说追求对股东的长期回报。
那么，我一切企业的出发点，我就是要追求对股东的回报。
当时股东是股份制公司，有八家股东，其中湖南电信、湖南移动、湖南联通，原来是一家，但是分成三家，当时是八个股东，我说我一切工作是对股东负责的。
那么我是追求一个长期的回报，也就是要保住企业长远发展，那么这是我当时提出核心价值观的第一点，就是要做到这一点。
第二点，就是说要对员工负责，这个企业要对员工负责，那么就是说要以提高员工的生活质量和工作品质为我企业的前提任务，企业发展的目的就是要不断改善员工生活质量和工作质量，这是我当时提出的第二点所谓核心价值观。
第三点，就是说这个企业要有发展的话，要追求一个社会效益，要有一些改进，在促进行业进步，这个帽子比较大了，影响目标了。
因为我们当时准备新建一个小区，软件园，我是去年长沙评为十大软件园，我们是第一个入园的企业，在软件园小区的时候，我们对社区文化和进步，要做出我们企业的贡献。
这样的话，就是想把每个员工的形象和他自身的价值有所体现，当时就提出来这么三个所谓的核心价值观。
我认为这个核心价值观我们在很多方面，比如说在制度的建设方面，接下来进行了一系列的制度建设，我特别感觉到做制度建设，就是正好到这里看跟我们中国电信做的一些工作是不谋而合的。
我去年在那儿做的时候，一个最主要的就是在人力资源建设方面，花了相当大的工作。
那么人力资源建设方面，特别是讲究业绩，我们当时也是实现了绩效考核，跟咱们集团公司一样，也是表现业绩表现文化。
也就是说你工作的一切，包括你的岗位、收入，你所有的待遇都是跟业绩挂钩的。
那么，我当时自己设计了一套工资体系，那么工资体系主要是借鉴其它的IT行业的一些做法，我当时内部是大家都是经理，有十级经理，一级到十级。
十级就是总裁级的，我是分行政管理这一块，一级经理一直到总裁，技术也是从一级到十级，而且这个同等级别的十级，技术也有，市场也有。
那么，十级的技术就是首席科学家了，公司里面的首席科学家。
然后，市场这块就是首席市场代表，收入都高于总裁的收入，也就是说每一个员工，按照原来的企业非得当官，只有一个通道，如果做不了主任和老总，我的收入肯定上不去。
原来的时候在各条岗位上不管行政级别有没有，但是至少保证你随着工作年限的增长，业绩的增长，你一定可以看到上升通道，我做技术开发有一个明显的上升通道，是我可以看得见的。
但是这与我当不当部门经理，当不当主任和老总没有关系，每个人都有自己的上升通道。
那么，这个上升通道建成之后，而且到达一定级别，比如说五级经理，大家都是五级经理，我是部门老总，他可能是技术的总监，我有可能是市场总监，名称不一样，但是都是五级经理。
当然，行政的要求是什么样的，市场要求怎么样，技术要求不一样，待遇也不一样，有可能是一样的，有可能比行政高。
我是老总的，我设计技术首席科学家，他的月收入至少比我高一万多。
那么这样的话，企业每一个员工都能够看见他我不做官，我同样有自己的上升通道。
那么还包括其它有一些福利待遇方面，升学培训方面等等一系列方面，在人力资源建设方面，我去年做企业文化建设方面比较多的。
还有一个方面，是当时这个企业在这方面比较欠缺，因为我从邮电这个体制下脱离出来，我自己搞是空白的。
第二个我感觉一个企业人的工作要做好，不然再好的思路技术都是假的，首先人的工作要设计好，人在这里面工作、学习、生活，一切都要考虑好。
所以，当时围绕这个做文章。
包括培训，我们员工在那儿培训，每年你必须给我完成多少课时的培训，那么这种培训必须参加外面的培训，或者是公司内部多少小时，然后你自己要上升一个层次，比如由四级经理到五级经理，你必须自己要授课多少，要授多少小时课，这个课与我们年初公司公布我今年公司要开办一些什么课程，建议员工参加社会上的，大学的，其它公司的一些培训，公布你自己选择，比如我想参加什么培训，有课时要求，规定你参加外面培训拿到什么证，我才可以确认。
比如低层经理接受多少培训就行了，高层经理每年对别人培训多少，这样的话就是把每个人工作、学习明确下来。
所以，当时做企业文化这方面，制度方面，围绕人的事情考虑比较多一点。
当然，作为咱们运营商，中国电信来说，我去年跟IBM老总不断探讨，我觉得IBM有一套文化，有一些制度安排是值得我们学习的。
但是作为小公司来说是可以借鉴的，比如说一些具体的操作，我那天跟文总谈，现在我们公司里面搞申报制度，签批制度，领导一天到晚签文件，哪怕一个报销也要很多人签，这样的话领导也累，下面也累，员工也累。
领导经常这里开会，那里开会，也找不到人，要报批一个出差也要签半天，这样耗时耗力。
我去年在借鉴IBM，我在这里推进我没有签字，我去年整个一年没有签字，我正好看今天集团公司推行预算管理，预算管理做到家，可以省到很多无效劳动。
特别是网上，上网根本不用签字的，报销，只要你的员工也是我知道我今年要做什么事，我有多少费用，自己去玩，花了也不要，那样的话员工也感觉到他自己能够驾驭，他的创造性和能动性也能体现出来。
这个就是我们作为机关，我不知道其它部门怎么样，作为省公司一天到晚签字，员工来报销发票签字，项目合同签字，会议会签，材料文件会签，一天到晚签，所以我觉得很多事务性的工作在外企方面做得很多。
所以，我去年在那面把很多程序性的东西，通过制度建设把它扫了一遍。
那个也是粗粗摸索了一下，但是层次很低。
二、工作效果
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从您的评价来看，您所做的这些工作的效果？
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我做了之后员工有感受，我当时自己就是说因为做得时间不长，才一年多的时间，一年多的时间我自己感受不是很明显。
但是员工跟我交流的时候，因为我当时在吸烟科技做老总的时候，有两个任务，一个是经营，一个是上市，我当时跟证监会，国家计委，财政部去的多。
但是我自己定了一个规矩，我每个星期至少要跟两位员工当面的交流，每个员工至少两个小时，就是闲聊。
那么通过一年多努力之后，上班时间不行，有时候礼拜六，礼拜天跟他们交流。
员工感觉到第一个他自己做事有能动性，想做什么能做什么，比如说出差，员工通过层层审批，现在出差不困难，想去哪里做哪里。
在国外来看，这个是不行的，国内是可以想去哪里去哪里，你说参加一个会议或者是一个培训班，你去就行了，然后你去之前打一个电话，不用申报，不用审批，他就感觉到工作起来有自主性。
因为我当时做的时候，就是工作上明确了一个承诺，下级对上级承诺，我找几个副老总，副老总承诺完成什么事，完成几个什么指标，所以你自动给我一个书面的承诺。
然后一个季度下来之后，我对照谈一下，你承诺这几项工作怎么样，交换一下。
然后部门经理对他分管的副老总给他的承诺，员工对这个部门经理，就一级一级来，所以说他自己想做什么，能做到什么，因为我当时交给的承诺，一个是必须每个人都得做的，第二个你承诺的事情必须得做到，如果做不到不要承诺，所以这样的话他压力很大。
所以，他感觉到他自己的主观能动性很强，我自己做了以后要完成这个事，我怎么做，好象自主性很强。
特别是费用，全面预算管理之后，每一个员工都知道，实际上我能用多少钱，都是知道的，而且我用不着报销，不用发票的，你说你到外面，你是请客也好，还是送礼也好，还是去干什么别的也好，打牌也好那是你自己的事，但是公司不允许违法乱纪的事情发生，发生了是你自己的事情。
所以，这样他就感觉到自主性强了，感觉到员工跟我交流想法之后，最大的改观就是这样的。
那么这样的话，怎么说呢？
他去之后自己的底气跟其他人交流的时候特别足，员工还说当时没有这个感受。
我们在小企业，基层企业，一个企业内部来做是通过很多具体的事例，具体的工作来体现倡导，企业文化想倡导什么，使大家都朝着这一个目标走，最终达到这一点。
那么通过一些具体的事，来促使这个事。
我感觉到，中国有一个杂志就叫企业文化，有一个青岛公司企业文化会长写的文章，他说企业文化就是老板文化，我当时深有同感。
就是说一把手倡导什么，然后在工作当中实践什么，这个是对企业文化走向，对企业是至关重要的。
然后，如果说他能够在这个企业按照这个思路一直走十年，二十年，那么企业文化是绝对形成的。
咱们企业文化做二十年，你再去改是很难改的。
但是，我们这几年，你看领导人频繁变动，变动一下来一个新思路，变动一下来一个新思路。
感觉到这里面最主要的是思想不能乱，思想一乱文化建设就没有办法搞了。
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咱们集团公司也还是原来的机关党委？
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对，一样的。
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咱们上市的事情怎么样了？
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现在是路演了，是香港跟纽约，要等一段时间，这个是一个班子在负责。
11月7日上市，如果不出意外的话。
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聘请管理执行公司挺好的，我们去年聘了一个，是两个渠道引进的，第一个在董事会里面请了两个独立董事，一个是请了清华大学管理学的一位教授，另外再请了北大的一个律师，那么通过他们外来进来，对管理思路，特别是贯彻一些新的理念是很好的。
第二个就是说我们自己在这儿有一个专门的管理咨询公司，他们主要是给我洗脑，我们每个月请管理咨询公司，有的是老总，有的请外来的，我提出需求来，有什么内容，每个月员工都是漫谈式的，纯粹不是对具体的工作，而是谈思想解放问题。
这样子我感觉这一点效果比较明显，那么员工首先我们原来层次观念很重，邮电管理局不同级别讲话要注意的。
我最大的感触就是员工之间，跟无边界的管理，沟通很畅通，大家真正做到畅无不言。
所以，我觉得这个思想解放过程是一个很重要的环节。
我们希望中国电信做出来，这个很有意义。
但是要在实践当中做出来，大家要做好，我感觉咱们邮电体制变化没有办法，换了一个做法，又有了一个新的提法，就是这个东西。
我觉得提法多了不好，一个简单的东西不断重复做，做好，最后绝对是一个精品。
三、管理方面的思路
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在管理这方面，你说的有什么改变，有一个新的思路？
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对，我举一个简单的例子，我当时给我几个副总定了一个预算管理，每年招待费用本人可以签单的，就是十万块钱，怎么用，什么时候用是你自己的事，我不管，这十万块钱花回来可以，财务部门要支出十万块钱，然后要分帐，你就没有了。
这十万块钱，要么有票冲一笔，没有票借一笔，用这个招待干什么？
你去洗脑也好，唱歌，打牌都不管。
那么我是关心这个数字是不是突破十万了，没有突破十万，因为你到财务领钱要填一个单子，这个单子到计算机系统，我一打开机器一看就知道应该多少钱，钱用在什么地方我是不管的，所以我用不着签字。
所以，年初的预算是很重要的，那么这个预算，就是预算到每一个员工，最难的工作在这里。
我刚才举一个例子，那么预算到每一个员工，我做的话是这样的，我定的时候几个副老总，每个人十万块钱，然后你分管这块是属于个人的，一定要到个人的，完了之后我说你管这一块，你们说我去年管移动产品的副老总，你管这一块，我定的经营目标是你今年销售的任务是一个亿，然后利润是两千万，给了你这个指标之后又分解到它的部门，他怎么分解是他的权利，但是要告诉我。
分解完之后告诉我这个部门费用是多少，利润是多少，支出费用是多少，报给我，报的同时在财务上也有。
但是分这个部门同时也分部门老总个人权限是什么，部门管理权限是要继续分的，最后通过层层分，分到每
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