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一团队中的人际关系

人际关系的团队意义

引言

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。

有时你出于好意做了某件事情，但做梦也没有想到会触犯另外一个人，这种事会经常碰到，也非常令人生气。

很多成功的人士都在给我们这样一个道理：

管理人员事业的成功，15%由专业技术决定的，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。

人际关系的主要特点就在于它有明显的情绪体验色彩，它会以自己的感情为基础来建立。

不同的人际关系引起人们的情感体验是不一样的，亲密的关系会引起人们愉快的体验，而对抗的关系会让人烦恼。

人际关系的团队意义

团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。

不良的人际关系会耗费团队大量的精力，如果坐视不管，随着时间的推移，非但不见好转，反而会雪上加霜。

改善人际关系是团队管理中的重要环节和内容。

1.良好的人际关系会增进团队成员的身心健康

很多人的疾病都是跟精神紧张有关，如高血压、心脏病、溃疡病、精神错乱等。

团队中的精神紧张和人际关系的紧张相关联，如果团队中人际关系比较和谐，就会减轻个人的心里压力，减轻精神负担，也减少疾病的侵害。

2.好的人际关系有助于团队的合作

成为一个队伍才可能进行团队合作，好的人际关系会促成这种合作，而糟糕的人际关系带来的是恐惧、怀疑、纠纷和冲突。

3.好的人际关系有利于提高团队的工作效率

良好的人际关系，可以增强团队成员的正义感、责任感、集体荣誉感，激发团队成员的工作热情、创造性、实现整个团队的高效。

影响人际关系的因素

影响人际关系密切程度的因素：

1.空间距离的远近

空间距离是影响交往的重要因素。

人员在空间位置上越接近，越容易形成彼此间的亲密关系。

空间距离的接近使双方相互交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉。

虽然地理位置并不是人际关系好坏的惟一决定因素，但远亲不如近邻，空间位置接近的优势是存在的。

2.交往的频率

交往的频率由见面次数的多少决定。

交往是人际关系的基础，交往的频率越高越容易形成密切的关系，频繁的交往才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣和共同的经验。

交往不足会使彼此冷落：

已经多久时间没给这个人打电话了，再找他恐怕不太合适，他还会理我吗？

3.态度的相似性

“英雄所见略同”就是态度的相似性。

对具体的事物有相同或相似的态度和体验，就是所谓的有共同语言、共同理解、共同信念和价值观，就容易产生共鸣，这时关系可能会更为密切。

4.需要的互补性

相互满足是形成人际关系的前提条件。

如果没有需要和满足要求的期望，空间距离再小，交往的频率再高，有可能导致“鸡犬相闻，老死不相往来”的情形。

而一旦有了需要和满足需要的期望，空间距离即便大些，也可能是天涯若比邻。

5.人的个性

人们的个性在很大程度上影响交往的态度、频率和方式。

有的人不太愿意在外面交往，但有些人，比如信息者天生就是一个交流家，他愿意跟别人接触。

除此之外还有一些其它因素影响人际关系的密切程度，比方说个人魅力、年龄的相似性、是不是有代沟、职业方面的特点、各自的地位、性别因素等等。

人际关系六貌

通过人际关系的几个要素，可以把人际关系分成几种面貌，称为人际关系六貌：

1.损人利己

这也是人们常常诅咒的一种行为。

比如某领导说在他们的团队中，合作的困难很大，各部门互相拆台，跨部门合作不行，团队内部的合作也不好，他就大会小会强调合作的重要性，并且提出谁在合作方面做得最好，就给他一次去美国学习考察的机会。

当然这种做法可以理解，但它无疑会助长一种你输我赢的观念，持此看法的人难免会用一种不光彩的手段来达到目标。

一般人从小都受到过损人利己观念的影响：

过去家里孩子比较多，只有乖孩子才可以获得更多的宠爱和特权，由此导致兄弟之间的竞争和不满。

2.损己利人

损己利人是人际关系的第二个面貌。

有些人生性消极，习惯委曲求全，这种人对自己无所求，都是从别人的角度考虑，不敢表达自己的意思和想法，生怕得罪人。

其实这样会使自己的感情被压抑，累积到一定的程度，有时会以一种丑恶的方式爆发出来。

很多的精神病其实就是这样产生的。

在团队中，有些角色在这方面需要注意和调整。

比方说凝聚者，不要事事都从别人的角度考虑，有时也需要从自身的利益出发，得罪人不见得都

是你的错。

3.两败俱伤

两个非常顽固、互不相让、都以自我为中心的人在一起注定会两败俱伤。

曾有这样一对离异的夫妻，依法庭的判决财产双方各得一半。

丈夫出于报复心理，宁愿把价值20万的小轿车卖成200块，目的就是让妻子最后只得到100块钱完事。

这种不惜牺牲个人利益的做法，不管是否值得，都是不够成熟的，这样的人是掌握不了人生方向的。

团队中有时也会存在这种内奸行为：

不让我上，你永远也上不了。

4.独善其身

这样的人把自己装到小套子里，利己但不一定损人，信奉“个人自扫门前雪，哪管别人瓦上霜”的人生哲学。

这种行为在不涉及竞争的时候不一定错，这种想法也是相当普遍的。

5.好聚好散

如果实在找不到双方合作的基础，双方可以接受的方案，倒不如取消，所谓的道不同不相与谋。

既然观念差异这么大，与其冲突发生，不如退一步，在一开始的时候就终止合作。

6.利人利己

人际关系是因事制宜的，但一般利人利己是最好的一种方式，叫双赢。

利人利己可以使双方互相学习、互相影响、共享其利。

要达到互利的境界，必须具备足够的勇气和与人为善的胸怀，尤其是在与损人利己的人打交道时更要注意。

要培养这方面的修养，少不了一些过人的见地，或事事都能够操之在我的主动精神。

（别人错我不会跟他一起错，这是一种操之在我的态势；而被动于人的情况是，因为他先发火了，必须揍他，这就是受制于人，因为别人而导致了你的行为。

）

二委派工作认知

委派工作的必要性

1.委派工作是管理，而非管理风格

对于一位管理者来说，掌握委派工作的技能是非常必要的，这样既可以帮助自己从繁杂的事务里解脱出来，又可以让下属得到锻炼。

一些主管在做基层经理时，没有受到正式的培训，习惯于根据自己的性格、爱好来办事，觉得委派工作就是交待一件事让别人去干，很简单，没有什么特别的。

还有一些主管对委派工作不以为然，认为这只不过是工作风格的问题。

但是，现代管理学却认为，委派工作是作为管理人员所必须熟练掌握的最基本的工作，而非管理风格。

2.委派工作的影响

委派将对公司、管理者以及员工都能产生至关重要的影响。

委派能充分体现员工的工作价值，每位员工都会因此而充满工作的热情，委派也使员工得到很多的锻炼机会，使他们具有承担责任和行使职权的意识和自信心，委派还能使员工的潜能得到开发，员工对职业发展有信心。

对管理者来讲，委派还可以使自己能从繁琐的日常业务中脱离出来，能有更多机会看到下属真实的工作能力和在不同方面的特长，而对公司来讲，委派可以使全部的业务流程通畅，人尽其责，而当公司部门发展时，不会感到后继无人。

3.主管不委派工作的原因

如果主管不委派工作，会带来很多负面效果，员工可能觉得自己不被信任或能力不够，而主管自己又做了很多不属于自己真正职责范围的繁杂的事，弄得整天都十分忙碌，迫使自己反而抽不出时间来进行本职工作的有效管理——下属员工的管理。

所以委派工作是非常必要的，并不是自己个性或工作风格的问题。

但是，有的主管却因为种种原因而不喜欢委派工作。

委派工作对各方的好处

委派工作不仅对基层主管来讲非常必要，对于员工的发展和整个企业的运转同样都有不可忽视的重要作用。

1.对员工的好处

员工希望通过工作，不仅得到收入，更重要的是得到自己在事业上的发展和培训的机会，获得满足感和成就感。

委派工作对员工有很大的激励作用：

◆体现员工的工作价值；

◆使员工充满工作热情，主动地承担一些责任，意识到自己是企业的主人；

◆有助于激发起员工的潜能，锻炼员工的工作能力；

◆能促使下属员工建立起对工作的自信，从而获得满足感和成就感。

【案例】

服装店里的销售人员，如果店里没有什么顾客，他们常常表现出很疲劳的样子，要么站着，要么坐着，总是看表，等待着时间快点过去；然而顾客多时，销售人员忙得跑来跑去，却往往充满成就感的没有怨言。

2.对管理者的好处

对于管理者而言，希望团队的业绩能大幅度地得到提高，他注重的是团队的结果。

如果没有委派，那么团队就变成了个人，个人代表团队，只有通过合理的委派，才能让团队一起齐心协力地工作，通过大家的共同努力提高工作效率。

正所谓“众人拾柴火焰高”，大家一起干比一个人闷头干的效率要高，效果要好。

这是第一个目的，通过团队来更好地达成业绩。

此外，管理者还可以通过委派工作考察员工的工作能力，找到得力的助手。

有的管理者首先把一些琐碎、没有头绪的事委派给比较好的业务人员，看看他们能不能解决，如果他们确实能很好地解决，然后再对他们委派比较重要的工作，考察他们是否可以承担一些责任和职责。

就像小孩学走路，首先学会站起来，自己走，再鼓励他走快些和更稳些，这样才能逐渐地跑起来。

3.对企业的好处

企业最关心的是经营得到更大的回报，获得最大的销售利润和经济效益，给股东最大的回报。

要实现这一目标，需要提高产能，储备人才。

通过委派工作，提高员工的积极性，效率得到提高，企业的产出自然也相应地就提高了。

现代社会在人才上的竞争越来越激烈，通过委派工作，还能有效地挖掘到有能力的人才，锻炼人才，为企业储备人才。

走出委派工作的误区

委派工作存在着一些误区，需要引起人们的足够重视。

1.错误的委派认知

◆委派即为分工

◆委派就是将我的任务分解

◆委派就是让下属拥有我的一部分权力

◆委派了，责任也就随之而分出去了

◆委派的工作如果做错了，就有了替罪羊

◆委派就是将所有的工作都让下属完成，自己正好落得清闲

◆委派了，就要信任下属员工，就一切都别再插手

◆委派只不过是给下属提供一些锻炼的机会罢了

2.正确的委派认知

◆委派工作绝不是简单的分工

◆委派是让下属承担他的工作应负的相应的责任

◆委派是让下属也享有完成其工作所需的适当的权限

◆委派人同样会对委派出去的工作负责

◆委派出去的工作如果做错了，委派人也要承担责任

◆委派是将应由下属完成的工作让他们来承担，委派人只起监督指导的作用

◆委派了，就要信任，但也要进行过程中的检查

◆委派不只是给下属提供锻炼的机会，是让他们具备完成工作的能力

3.委派与授权

委派和授权既相互联系，又有所区别，严格地说，委派是授权工作中的一部分。

例如，主管经常要向下属委派工作，但是不一定经常有授权的过程。

【本讲小结】

本讲介绍了对委派工作的认知：

①提出委派工作是作为管理人员必须担负的工作，对公司、管理者以及员工都会产生至关重要的影响；②讲解了委派工作对各方面的好处，包括对员工、管理者、公司的好处；③分析了委派工作中存在的误区以及怎样走出误区；④介绍了委派与授权的区别和联系，指出委派是授权中分配工作的部分。

委派工作是团队合作的重要环节，管理者应认真地以正确的态度委派工作，克服委派中可能出现的各种问题，从而大幅度地提高团队的整体业绩。

三激励技术：

提升下属的工作意愿

激励信号：

员工们怎么了

什么是激励

激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。

对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。

预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。

但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。

激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。

所有的行为都是受激励而产生。

受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。

员工需要激励时表现出来的信号

一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。

员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。

员工是否需要激励，都是有迹可循的。

当员工们表现出表11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：

该是对员工进行适当激励的时机了！

表11－1员工消极症状表

员工需要激励时的信号

症状1

需要付出额外努力的时候表现出不合作

症状2

不愿自动做额外的工作

症状3

迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释

症状4

午餐时间拖长，尽量逃避工作

症状5

不能按时完成工作

症状6

不能达到要求的标准

症状7

常抱怨鸡毛蒜皮的琐事

症状8

工作出问题时尽埋怨别人

症状9

拒绝服从指示

3.激励的对象

在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。

事实上，采用激励方法也是很有针对性的。

能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。

如图11－1所示。

图11－1激励与员工发展阶段关系图

关注下属的工作动力

工作动力来自于需求

什么是动力？

通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。

人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。

工作动力是激励的一个核心问题。

员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。

有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。

例如：

有的人可能为了钱，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。

因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。

内在动力和外在动力

1.内在动力

所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。

有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在动力非常强。

内在动力往往受外在动力的影响，如：

报酬、提升、赏识等。

2.外在动力

所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。

◆正激励

如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，称为正激励。

◆负激励

如果一个领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；如果这个领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力，称为负激励。

领导者往往忽略这一点，不管你的形式方法如何，领导行为如何，其实都在影响员工的工作动力，从这个意义上来说，领导者本身的行为就在影响下属的工作动机和状态。

3.内在动力和外在动力的相互作用

内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。

外在激励影响着员工做事的内在动力。

但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时，才能产生激励作用。

如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。

从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。

金钱在激励中的作用

个人工作动机调查

工作中最重要的激励因素就是工作动机。

任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪酬、高福利，这并不是员工工作动力的全部，钱并不是激励下属的一个最重要的因素，企业必须挖掘隐藏在员工深层次的心理原因，例如：

学习的机会和个人的成就感等。

金钱是激励还是保健因素

有很多人把钱看作是激励的首要因素。

事实上，钱对于每个人来说虽然很重要，但并不是最重要的激励因素。

这里将向大家介绍赫茨伯格的激励的双因素理论：

激励因素和保健因素。

1.激励因素

激励因素和工作内容是息息相关的。

包括：

认可，表扬，感兴趣的工作，增大职责范围，个人发展机会以及个人成就感等。

这些内容是和工作内容相关的，所以把它称作为激励因素。

激励因素得不到满足，工作满意度必然会下降。

2.保健因素

保健因素是和工作环境有关的因素。

包括：

公司的政策，公司提供的硬件环境，公司福利等等。

保健因素如果得不到改善，会引起员工的不满，但是员工士气的增加并不跟保健因素的增加成正比。

【本讲小结】

在本讲中主要讲述了提高下属工作动力的激励方法。

提到了员工在需要激励时的种种表现，并且探讨了工作动力的根源：

工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不同的需求有不同的奋斗目标，工作动力的产生是为了更好地满足需求。

在本讲中还将动力区分为内在动力和外在动力。

内在动力和外在动力只有互相一致的时候，才能够产生正面的激励效果。

还讲述了影响动力的三种不同的激励方法。

最后，提出了金钱不是最主要激励因素的观点，并通过赫茨伯格的双因素理论来论证这个观点。

以下这几项都是对“氛围式”培训的一些延展，希望能抛砖引玉，给大家以参考：

　　一、对新员工培训，培训师可多讲一些关于企业文化的实例以及企业的发展史、奋斗史（即使是新企业），让新员工刚进这个企业就觉得没进错，有自豪感，深深觉得来到这个企业不只是奉献和付出，而是还可以学习很多东西，可以发挥才能（注意发挥才能与奉献的区别），能看到企业的精神（团队、奋斗、创新等等），让企业文化来紧紧抓住新进人员的心。

　　每个企业都有成功史，特别是一些新企业、一些正在发展中的企业更要了解这一点。

创业成功的几率本来就不高，企业既然能够招聘新人，就证明企业正在壮大发展，需要补充新生力量来夺得更大的生存和发展空间。

　　有一些新进员工是还没接触过同样的业务，而有的员工已经在其它企业里面接触过或者已经干过类似的事情好几年了，培训之前，培训师应该了解这一点，可在培训的内容里面增加一些有成效的、令人津津乐道的营销案例。

只是培训师在培训时要注意这种告知方式可宏观一些：

简单而生动地陈述一些事实，关键性细节留待大家去参悟，更重要的目的是通过一些良好结果的呈现，让新员工有一种留下来慢慢探索的欲望。

　　我们老担心员工“偷师”后就跑到别的企业里出卖公司的一些所谓的“机密”、“商业秘密”。

其实，这个是关乎员工的职业道德和专业素质问题，不是靠“堵”、“愚民”等能解决得了的；再则，现在的企业机密不在理念、不在概念、不在点子、不在计划，而更多的在于系统性执行（要不大师都说，一件事情的成功5%在计划，95%都在执行呢！

），所以，实在有顾忌的话，细节上“模糊化”一点，是无关大局的。

　　二、新员工培训时最好在形式上作一些悉心安排，最好体现出一个“包容”、“吸纳”的概念，将场地布置得和谐、温馨一些，尽量让培训所在的环境能体现出以后新员工工作的环境氛围，千万不能因为此次新员工培训的布置、氛围不好，导致新员工产生不好的联想，而出现所谓的“培训不但没吸住人才，反而赶人走”的情况！

如可让参训的新员工与培训师坐成一个圆圈，让大家自己多发言，让喜欢表现的新员工不妨也多表现表现，做一些合作式游戏，让大家在游戏中来感受这个企业更像一个没有间隙的大家庭，让大家互相多交流来消除各自的陌生感以及对企业的生疏感。

　　新人培训不在强制灌输，而更多在吸引，也就像我们常在销售手段上所说的“推”和“拉”，在这里我们要着重做好“拉”的工作。

所以，游戏、互动这种能融洽气氛、能消除隔阂的环节一定不能太少。

　　但是还一定要注意，这种融洽的气氛不应该只在课堂里，而应该弥漫在企业的各个角落，也就是说，新员工的吸纳培训不只是培训师一人，而是企业所有老员工都应有的责任。

否则如果新员工觉得这种融洽仅仅是在“做秀”的话，他们可能会更反感—“该企业做这些培训，原来都是在骗人啊！

现实中根本就不是这回事！

”

　　三、开发和启动“走动式”培训，这种培训能让新员工立马感受他们最想感受的业务氛围。

让一些有经验的老业务员在市场上对新业务进行现场培训。

感受与客户的良好关系，感受同事之间合作的融洽，感受客户对公司的赞誉与认可，感受这个企业的销售成功的一些不同，感受市场竞争中该企业的敢于应战的精神，感受企业可能存在的问题，也感受到自己到来后应有的责任，从而激发他们的斗志。

培训的内含不仅是讲课，应该比在课堂上讲课的概念大得多。

新员工培训有机会应该走出课堂，走向市场，业务员的办公室就是市场，业务员摸爬滚打的地点就在市场，业务员对市场最有感觉，有时宁愿亲近市场而远内部办公场所。

所以，让一些有经验的主管或老业务员带到市场上去与市场交流是最重要的一环。

　　有的企业甚至将课堂培训与走动式培训结合起来，让一名主管带上几名新员工上市场，拜访客户，而同时也有一名有业务经验的培训师跟着。

当新员工从客户和市场上了解了现实的情况后，主管会向新员工讲一些实际的问题及经验，而培训师又可从培训的角度，对这些内容作一些理论性的升华和总结，二者不但相得益彰，更能“现炒现卖”，特有针对性，新员工也最能记住和吸取。

　　四、新员工就职后，可让销售主管每天开晨会或晚会时，花几分钟让新业务员针对一个议题，担当问题讨论主持人，对一个昨天或近来的经过业务走访发现的问题进行剖析，带领大家“头脑风暴”，共同达成一个结论。

这样，新员工有机会在不断接受培训的同时，也有站在台上做培训师的机会。

而这种机会在一般的企业是不多的，很容易让他们取得“爆炸性”成长。

谁说新进业务只能接受培训？

他们其实也有培训别人的能力啊！

这种氛围，让其很快就有“主人翁”的感觉，极易培养其“主人翁”精神。

我们发现很多企业的员工干了很多年的业务以后，在客户那能说得头头是道，但要在公司里发言，都是战战兢兢，不但不敢说话，即使上台，也支支吾吾，甚至能憋出个大红脸！

笔者认为，最好的接受培训的方式就是自己给别人做培训，最好的做学生的方式也就是自己做老师。

这种学生当老师的培训方式，能让新人不由自主地融洽进这种良好氛围；如果他们还能自己制造出这种氛围，给老员工培训，这肯定是新员工培训的最高境界、最好方式！

　　新员工最怕进企业一段时间后，仍觉得自己还是一个“新”人，企业也最怕新员工迟迟进入不了角色。

将企业最好的一面呈现给新人，让新人在一个良好的氛围中被接受，也让企业在良好的氛围中被新人接受，这就避免了他们即使受了不少企业的培训，仍然觉得自己是个局外人，从而跳槽的。