时代光华轻轻松松做中层讲义及答案答案在讲义后.docx
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时代光华轻轻松松做中层讲义及答案答案在讲义后
第一讲 做好中层定位轻轻松松做中层
（一）
一、中间、中坚、中煎
企业的中层又被称为“中坚”、“中煎”、“中间”力量，其中：
图1-1 团队的王者之道
1.中间
图1-1展示的是一个团队的王者之道。
最上面的一横就像企业的上层，下面的一横就像企业的基层，而中间的一横就像中层。
由图可以看出，中层干部处于企业的中间位置，因此被称为“中间”力量。
2.中坚
中层干部是坚强的力量。
从图中可以看出，如果中间的横不存在，“王”字就变成了一个“工”字，团队的精神就不复存在了。
中层在团队组织中非常重要，起着承上启下的作用，因此被称为“中坚”力量。
3.中煎
中层在企业中处于承上启下的位置，高层最想和中层说的话是：
绩效要高一点；成本要低一点；不要事事请示领导，内部事务内部解决。
基层最想和中层说的话是：
工资调高一点；任务降低一点；为员工争取一些好的机会。
可见高层和基层的想法中有一些是对立的，中层干部在调和其中的矛盾时，既要受到上层的煎熬，又要受到下层的煎熬，因此又被称为“中煎”力量。
二、中层轻松四方法
第一，把领导的要求摆在首位；第二，关心团队需要的内容；第三，关注跨部门经理需要的内容；第四，学会轻松和微笑。
1.把领导的要求摆在首位
有的中层干部不轻松，是因为丢掉了“王”字上面的一横，变成了一个“土”字。
这样的中层干部和下属的关系很好，形成了小团队，但是缺少上级的支持会感到压力很大。
古人说“举头三尺有神明”，每个人在社会结构中都有上级，要想轻松起来就要对上级的要求给予足够的重视，做事时保持谦卑敬畏的心态。
2.关心团队需要的内容
王者之道，如果没有下面的一横，就变成了“干”字，干部、干活的意思。
众所周知，中层干部很辛苦，他们加班多，技术和业务能力最强，同时受批评的机会也比较多。
中层干部如果不关心团队的需要就会非常辛苦，因此中层干部要把下属的需求放在心上。
3.关注跨部门经理的需求
跨部门沟通是中层干部的职责。
如果两个部门之间的合作有问题，所有人都会把责任归咎于中层干部。
因此跨部门经理之间的沟通很重要，中层干部要关注跨部门的业务经理的需求。
4.学会轻松和微笑
笑能够改变一个人的人生，中层要想轻松起来，最重要的是要学会微笑。
笑脸的嘴角向上挑起，这样的表情可以接住天上掉下的馅饼，所以经常微笑的人机会就多，机会多了心态就会轻松下来，心态轻松时就会微笑，这样就形成了良性循环。
相反的，愁眉苦脸的嘴角向下降，接不住天上掉下来的馅饼，领导和下属看到这样的表情也不会高兴。
因此中层管理人员要学会微笑。
三、中层干部的压力及管理现状
中层干部的发展路径有三条：
第一，业务高手，因业绩突出被提升为中层干部；第二，跟随老板时间很久，因资历深厚被提升为中层；第三，空降兵，因学历突出被挖来任命为中层干部。
这三种人无形中都会受过去经历的影响。
1.优秀骨干
优秀骨干的特点是个人能力很强，主要表现在做事上，但提升为部门经理后，他们主要面对的任务是处理人际关系，这时有些人就显得力不从心了。
由于个人能力很强，往往对员工的要求也很高，当员工做的不好时，他们懒于或不善于与之沟通，干脆自己把工作做完了，最后得出的结论是：
不用带团队。
其实，团队的存在必不可少，当老板表明让优秀骨干带领出优秀团队的希望时，他们的压力就会很大。
启发：
注意变化趋势，学会带团队。
2.公司忠臣
公司忠臣的优点是非常熟悉老板的性格和公司的文化，沟通能力很强。
缺点在于他们在公司工作的时间太久，习惯了公司原有的氛围，不愿意看到重大变革，害怕被别人超越，但是企业的变革并不会因为他们的害怕而停步。
启发：
主动应对公司的变革，积极投入公司的创新。
3.空降兵
空降兵的优势是理论基础比较强，缺点是喜欢纸上谈兵。
进入公司后会对很多人和事指手画脚，无形中得罪了长期在这里工作的员工和领导，最后空有一身能力，却不能融入团队，遭到所有人的排斥。
启发：
先融入已有的团队，同流才能交流，交流才能沟通。
第二讲 做好中层定位轻轻松松做中层
（二）
四、轻轻松松做中层的三种思维
图1-2 轻轻松松做中层的三种思维
如图1-2所示，中层在工作中存在三种思维：
1.执行思维
执行思维就是一的思维，即永远对上级说“是”。
例如，精益生产、零库存等现代化、精细化管理的核心是从日本引进的，日本员工追求极致，崇尚武士道精神，即永远不违背上级的意愿。
2.创新思维
创新思维就是二的思维，即只有“是”和“不是”两个答案，没有中间选项。
例如，世界上最大的宗教是基督教，基督徒们都佩戴着十字架，这些人被问到下班后是否可以加班时，他们会很干脆地据实回答，不会拖泥带水。
3.沟通思维
沟通思维就是三的思维。
三的思维没有绝对值，就如同图1-2中的太极，阴中有阳，阳中有阴，阴阳可以相互转换，是对立统一的。
这就像中国人的处事态度，比如老板问：
“小王，下班后你加加班好不好？
”纵使小王内心千般不愿，他也会说：
“可以。
”但是老板转身之后，小王心里就会想：
“又欺负我是新来的。
”这就是典型的表里不一，嘴里说的和心中想的完全不一致。
启发：
中层干部在和上级沟通的时候，要尽量用一的思维体现出执行力，因为领导不希望听到太多理由，只想知道结果；中层干部在和下级相处时，要尽量用三的思维进行沟通，既要看到员工的优点，又要看到他们的缺点；中层干部在进行跨部门沟通的时候，要尽量用二的思维，还要附带三的思维。
五、中层管理者的角色认知
图1-3 中层管理者的角色认知
如图1-3所示，中层管理者在带领团队时，要用工作价值观做人，用工作学习力创新、变革、提升自己的能力，用工作职责做事。
1.工作价值观
中层管理者要用工作的价值观来做人，因为我们平时的一言一行都要受到别人的影响，反过来也会影响别人，这就需要我们用工作的价值观来做人。
【案例】
图1-4 工作价值观案例图
小冉是一个漂亮的姑娘，住在河的岸边，她青梅竹马的男朋友小王去了对岸发展。
小冉想去找小王，但是她没有钱，这时在岸边遇见了小胡，小胡有钱，也愿意把小冉渡过岸，但是他要求小冉陪他共度一个春宵。
小冉没有办法，只能答应了小胡的要求，之后小胡信守承诺把小冉渡到了对岸。
小冉终于找到了小王，但是没想到将自己过河的过程告诉小王之后，小王勃然大怒，把她赶出了家门。
于是小冉就在对岸流浪，这时小张看见小冉比较可怜，就收留了小冉。
在案例中有四个人物，小冉、小王、小胡、小张。
在一般人的观念中，这四个人以好人的标准排序，结果通常是：
小张、小胡、小冉、小王。
以坏人的标准排序，结果通常是：
小胡、小王、小冉、小张。
但是，如果选择成为四人中的一人，大多数人会选择成为小胡。
出现这种结果的原因是人们说的和做的是两回事。
中层干部在做管理时，通常说的和做的并不一致，这时员工看到的是他们做的事情，所以即使中层干部曾经说得很好，但实际做的不能达到标准也会给团队造成不良的影响。
1）团队不仅仅要听你说什么，更要看你做什么。
企业规定员工不准迟到，事实上迟到最多的是小公司的老板和大公司的中层，这时基层员工往往敢怒不敢言。
公司灌输的文化是先奉献后索取，结果拿得最多的却不是员工，甚至有时部门经理的收入超过了整个团队的激励，这时再提出要求员工先奉献后索取就将成为笑谈。
中层管理者和员工沟通困难，原因就在于管理层言行不一，于是员工也以言行不一来回敬。
所以中层要想轻松，就要将内心和外在的价值保持一致，内心没有矛盾，带团队就会变得很轻松。
2）发现别人的优点，激励别人的优点，应用别人的优点。
每个人都有自己的优点，中层管理者工作中要善于发现并利用员工的优点。
在这个案例中，小冉的优点是诚实、目标明确、有办法，所以她适合做销售；小胡的优点是遵守契约、有资源、有计谋、有能力，所以他适合做中层；小王的优点是有原则、有开拓精神，所以他适合做财务；小张的优点是包容心强，所以他适合做老板。
反过来看，这些人也都有缺点。
小冉的缺点是没有原则，所以她不能做财务，小胡也不适合做财务，小王最不适合做营销，小张也不适合做销售。
中层管理者在任用员工的时候，既要善于激励和利用他们的优点，又要避免用到他们的缺点。
3）做管理要有包容心，能够容人之长，容人之短，容人之错，容人之异。
中层干部对待自己的团队成员，不仅要能发现和容忍他们的长处，还要能够包容他们的短处、错误和差异。
第三讲 做好中层定位轻轻松松做中层（三）
人们对于别人的长处、短处、错误和异处的包容程度是不同的，最难做到的是容人之长，其次是容人之错，容人之异，容人之短。
→ 容人之长
自古以来，有所成就的人都能够容人之长。
中国企业的现状是，高层的能力最强，中层的能力稍弱，基层员工更弱。
当企业出现问题需要解决的时候，层级越高压力就越大，因为下面的人得不到提升。
中层管理者在沟通中要能容人之长，因为当下属的能力比自己强的时候，自己在无形中也获得了很强的能力。
→ 容人之错
员工犯错误后向部门经理汇报时，内心会充满愧疚，这时如果部门经理能够容人之错，他们会加倍感激，在以后的工作中多加注意。
但是如果部门经理大发雷霆，员工会从心里感到平衡，因为他们认为自己的错误已经得到了惩罚，这样反而达不到教育的效果。
所以中层干部要想轻轻松松，就要学会容人之错。
第一，错误是一个团队创新的来源。
员工犯的错误可以促进制度的完善和新点子的出现。
第二，不犯错误的员工不是好员工。
理论上做事越多的人犯错误的机会也越多，所以员工犯的错误越多，说明他干的活越多，中层干部容忍员工犯错误，实质上就是鼓励员工多干活。
第三，容忍别人犯错误，也是在挑战自己的包容心。
当错误出现时，往往是发脾气的人承担后果，所以如果员工犯错误了，中层干部千万不要发脾气，容忍他们的错误。
→ 容人之异
现代社会具有多元化的典型特征，需要每个人能够包容别人的与众不同之处。
一个人不能容人之异，不是因为别人和他不同，而是因为他的心胸不够宽广。
如果一个人的心胸能够海纳百川，那就不会有不能容忍之异的情况出现了。
中国是一个家庭结构的社会，现代人的心态愈加浮躁，给社会增加了很多不稳定的因素，如果没有容人之异的心胸，来自不同的年代、不同的地域、拥有不同的性格的人汇聚在一起，是一件非常危险的事情。
→ 容人之短
在企业中，基层员工面对业务优秀的中层干部会感到压力，这时中层干部就要注意控制施加的压力，不能让员工看不到努力的希望，没有成就感，而且不要拿自己的长处去要求别人，否则容易使员工产生抵触情绪。
当员工能力不足的时候，中层需要思考的是如何将他的长处全部发挥出来，能够容人之短，将短变为长。
2.工作学习力
未来的趋势是知识经济时代，高学历的人就会有高收入。
在管理中，中层想要轻松起来，究竟应该学什么？
跟谁学？
如何学？
1）学习的思维
是不是学历越高，能力越强？
中层干部需要明确三点：
第一，学历不等于能力。
学历强调“学”，能力强调“能”。
例如一个人看的书很多，学了很多知识，但是不会将其运用在实践中，那学习的这些知识就完全没有价值，学以致用才是正道。
第二，知识不等于智慧。
知识是外来的，智慧是内在的。
“智”就是每日都要知道，“慧”强调的是悟，从外面学到的东西需要经过领悟才能转化为内在的能力。
第三，过去的经验不等于未来的挑战。
过去的经验只是一个启发，每个人都在不自觉地在用过去成功的经验做未来的事情和现在的管理，所以看到未来的挑战是失真的，我们需要调整自己学习的思维。
2）跟谁学
中层干部要向最优秀的人学习。
身边的人和自己拥有的资源大同小异，别人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中层干部想要变得更优秀，就要向最优秀的人看齐。
3）如何学
→ 标杆学习法
中层干部在学习中需要找好三个标杆。
第一，找一个实杆，就是身边最优秀的人。
孔子说：
“三人行，必有我师焉。
择其善者而从之，其不善者而改之。
”就是这个道理。
第二，找一个远杆，就是指通过看书、看视频等媒介知道的优秀人士。
第三，找一个虚杆，就是指五年之后自己可以拥有的能力。
→ 团队学习法
中层干部需要进行团队学习，把自己的团队变成一个学习型的组织。
团队学习法包括：
第一，头脑风暴法。
头脑风暴法的核心是不轻易做判断。
当员工提出新的概念时，中层管理者不要轻易否定，否则就会打击员工的积极性，而且自己是在用经验做判断，很可能得出错误的结论进而误导员工。
第二，养成习惯。
就是指养成团队学习的习惯，这个过程最好是在固定的时间和地点进行，比如，现在很多企业都在周五进行固定的会议或培训，这就是养成习惯的很好途径。
第三，培养学习氛围。
学习氛围的形成需要外界的激励，比如，某位员工提出一个好的建议时，中层干部应该及时给予奖励。
→ 案例学习法
中层干部要有敏锐的思维，当遇见按照自己的习惯不能解决的案例时，就要及时引起注意，因为特殊案例出现时，是中层学习的好机会。
这个案例有可能成功，也有可能失败，这时应该让团队进行深度的学习。
案例学习法中有三个“不放过”：
第一，没有找到发生事情的原因，不放过；第二，没有找到改进措施，不放过；第三，没有找到当事人，不放过。
前两点毋庸置疑，不放过当事人，是因为只有当事人反思原因，并认同改进措施的时候，这个案例才是有效的。
→ 三易思维
三易是指变易、不易、易简。
变易是指趋势，“易”字上面是“日”，下面是“月”，变易是指世界上的万事万物每天都在变化，企业管理就在此之列。
变化是一个大趋势，在变化中不变的东西就是规律，这就是不易。
中层管理者要先顺应变化的趋势，其次在变化中找到它的规律。
找到这个规律之后，中层干部想要让管理变得轻松，就要学会易简，也就是找到一个可操作的方法。
4）学什么
中层干部要学习的是顺应趋势，在趋势中找规律，在规律中找到自己团队应用的方法。
比如，互联网给公司和团队的推广带来很多的好处，也给个人的学习提供了很大的帮助，那么团队究竟应该如何应用互联网进行学习？
带着学习的心态来做事的时候，成功的概率就更大。
尤其是公司的老员工，最重要的要主动变革，而变革的力量就是从学习中得来的。
第四讲 做好中层定位 轻轻松松做中层（四）
3.工作职责
1）明确岗位职责
职责、目标、计划、考核的关系是：
职责是指做什么，目标是指做到什么程度，计划是指如何去做，考核是指有没有做到。
计划管理PDCA循环是从国外引进的，在中国应用时产生了偏差。
现在平衡积分卡或KPI考核做下去的难度很大，我个人认为原因是员工对自己的职责不清楚，将职责变成了摆设而造成的。
中国的企业中没有职责的规定，员工做事完全依靠部门经理或者上级的命令，将管理变成了一人独裁，废弃了制度的功能。
启发：
第一，团队的职责尽量不要超过五条，五条以上的职责没有意义。
对于某些职责很多的岗位，可以把职责和工作条例分开，因为工作条例只是一个工作习惯，不需要进行考核，而职责要和目标、计划、考核挂钩。
第二，岗位职责最好是部门经理，甚至是部门经理和员工一起做，确定后报人力资源部门审批。
因为对岗位最熟悉的人是部门经理，不是人力资源部门，如果人力资源部门做了职责设定之后，强制性地安到某个部门，职责就会出现跳跃，可操作性就会受到削弱。
第三，将最后一条的“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。
大部分职责的最后一条都有“其他”这个词，变相地说明前面的几条都是空话。
但是中国的企业需要“其他”，如果没有的话，员工就认为这些职责与自己无关，所以需要将“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。
第四，要想轻松起来，部门经理一定要有带团队的岗位职责。
如果没有培养团队的岗位职责，管理者就会很累，因为员工在他的面前和身后是完全不同的工作状态，需要管理者时时刻刻监督，因此部门经理需要将带团队作为自己的岗位职责。
【小故事】 三个老汉当皇帝
有三个老汉，一个是要饭的，一个是砍柴的，一个是烤红薯的。
有一天，他们三个人在一起晒太阳，突然聊起来如果自己当了皇帝会怎么样。
要饭的老汉说：
“如果我当了皇帝，我就把这条街封起来，不准别人来要饭，只准我一个人。
”
砍柴的老汉说：
“如果我当了皇帝，我就把山封起来，只准我一个人砍柴，把柴价抬上去。
”
烤红薯的老汉说：
“你们都当了皇帝，哪还用得着自己干？
我要是当了皇帝，我就不烤红薯了，我天天吃红薯。
”
在这个小故事中，三个老汉都是社会的底层人物，每天过着卑微的日子，认知有很大的局限性，对职责的认定也只能停留在很低的层面上。
比如，在要饭的老汉的认知中，讨饭的竞争很激烈，能够讨到饭就是他最重要的职责，所以他对自己当皇帝后的考核就是要了多少饭，而不是吃穿如何。
中层干部在管理中也经常犯这样的错误。
2）带大团队的中层如何明确职责？
有的中层带领的团队人数很多，一个人不可能把所有岗位的职责都做好，那该怎么办？
这时需要中层思考一个问题：
妻子、母亲和孩子同时落水，在只能救一个人的情况下，你会选择救谁？
回答这个问题时，中国大部分企业家选择救母亲，也有很多人选择救孩子，相比较而言，选择救妻子的人特别少。
他们的理论是母亲只有一个，孩子是未来的希望，相对而言妻子就无足轻重了。
从逻辑关系上，最好的选择是救孩子，这样因为这样顺从了所有人的愿望，母亲和妻子都会选择救孩子。
启发：
救妻子（重点要关注骨干员工）。
与中国的企业家不同的是，国外的企业家大多数选择救妻子。
因为在管理中，母亲就像利润低的老员工，妻子像高利润的骨干员工，孩子像新员工，国外的企业家重视对骨干员工的培养。
表1-2 员工特征对比
创造的利润
竞争力
忠诚度
老员工
低
弱
高
骨干员工
高
强
低
新员工
不稳定
弱
不稳定
老员工、骨干员工与新员工的对比如表1-2中所示。
当管理遇到瓶颈的时候，骨干员工是关键，如果没有骨干员工，中层手下没有能顶上来的人，做管理就会很累。
在恋爱结婚的对比上，恋爱中的男女有说不完的话，结婚之后就变成了无话可说，于是婚姻就不稳定了。
企业管理中也是一样，企业费尽千辛万苦，将新员工培养成为骨干员工，但是骨干员工的忠诚度很低，一旦公司对其缺乏关注，就会被别的公司挖走，所以管理者要注重于和骨干员工的沟通。
最值得培养的是骨干员工，而现实中企业在新员工身上花费的精力最多，其次是照顾老员工的心态，所以中层会感到很累。
要想轻轻松松做中层，重点要关注骨干员工，用骨干员工带领新员工，用骨干员工来影响老员工。
所以当中层的团队人数太多时，不用关注每一个员工的职责，将重点精力放在骨干员工身上，这才是轻轻松松做中层的核心。
第五讲 提升团队绩效轻轻松松做中层（上）
一、目标
目标是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。
目标不清晰的时候，人们就会在原地打转，所以目标是提升团队绩效的核心因素。
1.目标的应用
目标有个人和组织两个层面，通常有三种类型：
第一，达成型。
比如，今年的销售额要完成40个亿。
达成型工作目标重点分析的是实现目标的条件。
第二，解决问题型。
比如，保证客户的投诉率低于2%。
解决问题型工作目标重点分析的是引发问题的原因，找到原因后再解决问题。
第三，例行型。
比如，保证机器的正常运转。
例行型工作目标工作的重点是设定有效的规程、规范、标准。
2.设定目标的步骤和方法
图2-1 设定目标的步骤和方法
从图2-1中可知，设定目标要经过五个步骤：
解读公司的战略，设定SMART原则，匹配资源，协调一致，书面确认。
这五步是一个完整的过程，缺一不可。
1）SMART原则
图2-2SMART原则
如果说目标是提升团队绩效的核心，则SMART原则就是核心的核心。
→ S（Specific）——明确具体的
目标的明确具体性是指任何人看到都不会产生疑义。
管理中常说的“服务要达到五星级标准”就不是明确具体的标准，因为员工听后不知道该如何做。
在和员工沟通或者跨部门沟通的时候，可以询问对方目标是否清楚，得到肯定的回答时，最好让其复述一遍，当重述的内容与自己心中所想一致的时候，目标才是明确具体的。
→ M（Measurable）——可衡量的
目标的可衡量性是指内容要尽可能量化或者细化。
在设定目标的过程中，将所有目标量化不太可能，此时可以想办法细化。
例如，前台人员接待客户时要面带微笑，营销人员面对客户时要有亲和力，这两个目标是无法量化的，可以将其细化为微笑时露八颗牙齿，几步之内客人询问时该如何应答等。
→ A（Acceptable）——可接受的
目标管理出现偏差，原因就在于团队和个人的目标不一致，此时可以将团队的目标分解为每个员工都能够接受的目标。
【案例】
老李是某公司的中层，上级要求其团队完成两个亿的销售任务。
老李的部门中有执行员工A、B、C三人，其中A的能力最强。
如果老李按照员工的能力强弱从上向下分配任务，给员工A1个亿，B和C各5000万，这时就容易出现问题，会有人因完不成任务而产生压力，但如果另外两人也完不成任务，该员工的压力就又消失了，这种情况下，团队的任务将无法完成。
目标从上向下推时，由于制定目标的老总站得位置比较高，目光比较远，这样的目标有利于公司调配资源，但是落实到基层时却容易出现很大的偏差，导致最终完不成目标。
如果老李从下向上推，先询问员工A、B、C三人各能完成多少，对各员工的期望进行摸底，就能知道每一个员工的底牌，当然得到的数据可能和总体目标相差甚远。
启发：
部门以上的目标要从上往下推，有利于公司调配资源，部门以下的目标要从下往上推，要将部门的目标变成每一个员工的目标。
图2-3 个人目标定位
因此，老李在和员工沟通时要从下往上推。
老李期望A能完成1个亿，但A的反馈可能是8000万，在理论上A能完成中间相差的2000万，但他认为现有的资源不够。
这时老李可以直接让A做1个亿，若A经过考虑后依然拒绝，则老李应考虑加大B和C的任务量，若A经过考虑愿意一试，则老李就要询问A需要的资源了。
随后老李就要调整资源，向上级申请将目标调低，如果不能调低，则向上级反馈完成任务所需的资源，这也是中层管理的价值所在。
在其后的沟通过程中，老李也可以通过A来调动B和C的积极性，如果B和C的目标定得太高，可以突出A的能力强，如果B和C的目标定得太低，可以突出A的目标高。
总之，要鼓励骨干员工进行有效地搭配工作。
→ R（Realistic）——现实可行的
现实可行的是指设定的目标应该是员工通过努力就能够实现的。
目标设定过高实现有困难，会使员工失去信心，甚至出现员工流失。
【笑话】
国王年老了，膝下只有一个公主，于是想在国内选一位勇士，辅佐女儿统治国家。
勇士的选择有多个：
娶公主继任王位，赢得大笔黄金，当宰相。
国王提出了一个条件，让所有的勇士站在满是鳄鱼的水池的一边，第一位游到池子对面的勇士就是胜出者。
当所有人都跃跃欲试却又有所顾忌的时候，忽然一个年轻人猛地跳进池中，飞速游到了对岸。
国王很激动，刚想问这位勇士的选择时，却只看见他站在岸边向对面大喊一声：
“是谁把我推下水的！
”
这个笑话的可笑除了由于勇士跳水的动机出乎大家的预料，更深层次的原因是国王提出的目标是不可行的，勇士们很难实现这个目标，但是当他爆发潜力达到目标之后，却又忘记了自己原有的目标。
由此可见，定高目标的行为并不可取。
→ T（Timetable）——有时间限制的
目标的设定要有明确的日期。
例如，很多部门只是将目标定为“这个季度的销售额要提升30%”，“今年的目标是四个亿”等，这些目标都是有问题的，这里并没有对“这个季度”和“今年”加上限制条件，它可以是今年的3月到明年的3月，也可以是今年的1月到12月，没有具体的时间限制就无法对目标的实现情况做严格的考核。
2）书面确认
确定了SMART原则后，就要进行匹配资源、协调一致了，最后还有一个非常关键的环节，就是书面确认，让员工把目标落实到书面上，将目标写下来，贴在工位等随时可见的地方。
人都有惰性，即使员工最初认同了某个目标，在遇到困难时也容易退缩，为了避免最后目标不能完成，
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