企业培训体系建立全过程记录.docx

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企业培训体系建立全过程记录

---培训体系建立全国纪录------

2010年7月21日

我决定从今天开始,把公司建立培训体系的过程记录下来.

一是时时总结,做好每个阶段的分析,然后听取大家的建议,把培训工作做的更好;

二是因为这个工作是从无到有的在搭建,企业又是民企,比较有实际意义,我希望把它记录下来,可以和大家一起分享.

我平时工作比较忙,这些都是抽空写的,有时候可能考虑的不全面甚至偏激,请大家多多体谅.

半个月前,我被我的上司也是公司最大的领导董事长叫去开了一个长会,主题是:

公司要建立培训体系.

我知道,促使他有这样的决定是基于公司最近的现状:

一.公司从今年4月至现在,员工离职率很高,其中有些还是技术部门的经理和资深员工,他们都是公司的关键人员,有的在公司服务超过了6年,掌握了公司很多的资源.估计现在找到了新的工作,所以提出离职后就要马上离开公司,经过协调勉强同意再留一周时间交接公司,但接手工作的人能否在短时间内胜任工作,我们都不能想像;

二.公司的管理基础很薄弱.所谓的培训只限于新员工入职培训和一些中高层人员的外训（听一些和现实工作无法结合的管理课）.公司现有的〈员工手册〉还是06年版的，里面的制度和规定大多已不能沿用，员工是处于一种无标准和规范的体系下工作的，这样怎么能提高效率和规划好职业发展？

三.从今年4月份开始（公司的财年是从4月开始至次年的3月结束），公司开始逐步实施KPI绩效考核。

开始是艰难的，过程是痛苦的，但总算坚持下来了，这个过程董事长也是一直在支持（所以说企业如果没有一把手强有力的支持绩效考核根本没办法开展），整个公司所有部门都按计划进入了考核体系。

HR同行们都做过绩效考核，也清楚绩效改进是绩效管理中重要的一个环节，那培训又是绩效改进时不可缺少的一个因素，所以培训工作势在必行。

根据以上说到的和没说到的，培训体系是一定要建，培训工作是一定要做，这次董事长是下了决心了！

我做为公司人力资源工作的负责人，这个项目当然由我来主推。

在这里再和大家简单介绍下我和我的团队：

我是今年2月份才刚加入现在的这家企业，任职人力资源总监（大家别被这个称谓迷惑了，其实就是一个打杂的）。

公司的管理现状大家也能从前面的介绍中了解一些，也能大概明白之前人力资源工作开展的程度。

公司最早是是人事、行政合并在一起，叫人事行政部，人事工作内容也都是社保办理、档案挂靠、考勤办理等事务性工作，后来我来了之后就把人力资源部独立出来，经过调整到现在为止这个团队基本上组建完毕：

人力资源总监1名

招聘专员1名

人事专员1名（负责绩效考核和薪酬核算）

人事助理1名（负责员工档案挂靠、社保增减、员工档案管理等事务工作）

再新增1名培训专员

简单介绍完毕，接下来就言归正传开始着重说培训吧。

2010-7-23

一．思路的调整，制度的建立。

距上次和董事长开会确定后，大概4天的时间，我在接下来的专题会议中把拟定的培训体系PPT进行了讲解。

其实说这个是培训体系,更确切的应该是叫做《关键人才培养体系及后备人才培养体系》，这个题目的设置也是连续和董事长沟通之后进行调整的，按董事长的意思，“这是公司目前最迫切要解决的问题”。

他的话也符合现在大多数民营企业老板的思路，培训体系的架构要求大而全，涉及了方方面面，而且前期需要投入很多成本，培训周期又比较长。

如果按照我最初的想法去做，光做方案都需要很长一段时间，这肯定是和老板短、平、快的要求相违背，无奈，我只能压缩。

出乎我的意外，讲解后之后没有像上次在推行绩效考核时得到董事长的赞同，他虽然一直在认真的听，但没有发言。

接下来我又和其他的几位副总在讨论，到了最后董事长提出来他的想法：

1．体系做的很全面，也不错，今后公司就要按照这样的思路往下走

2．目前首要的问题，是解决公司的现状，即技术部门关键员工流失，但缺少后备人才，如何解决这个问题？

3．公司的业务开发部，去年入职的员工到现在和客户沟通时都不能回答基本的技术问题，造成项目推进的滞后，这个问题又该如何解决？

他的意思我的理解是：

你这个大纲做的挺漂亮，但不实用，我还是不知道拿到公司该怎么按1、2、3的步骤做下去，然后公司以后遇到哪个员工离职了，人力资源部马上就给我把人补充上去。

我再一次告诫自己：

这是一家民营企业，有着最注重结果和忽视过程的企业文化。

自己还是需要调整思路，一定要用最浅显的语言和最有效的方法来说明问题，同时多和董事长沟通，一定要清楚他内心的真实想法，而且要慢慢改变他的一些观点，让他接受我的思路。

但有一点我坚持我的看法：

技术和业务条线都有主管副总，他们是最熟悉部门现状、现有人员结构、未来人员需求预测等，我现在其实已把思路和方法提供出来，我可以和这些副总们就此进行讨论，再做详细的培养计划。

而不单单是冲我要：

具体的操作步骤？

我的同行们，相信你们在现实的工作中一定也有这样的感受吧？

我把大纲给各位看下（有些内容进行了处理，流程图和一些表格没有放上来）：

公司关键人才及后备人才培养体系大纲

一．目的

二．原则

三．人才培养目标

四．人才培养组织体系

五．主要内容

战略人才培养体系的构成

1．应届生培养计划（该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干）

2．普通员工培养计划（该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人）

3．中层管理人员培养计划（该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才）

4．高级管理人员培养计划（该计划旨在对通过对现有高级管理人员和核心人员的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备）

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才

关键岗位主要指公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

六、关键（后备）人才的甄选

七、关键（后备）人才培养模式

结合员工的职业生涯发展规划，公司对人才采用下列两种培养模式:

1.复合型经营管理人才培养模式

轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养;

2．专才培养模式

  对于业务/技术型专才，强调专业和深入，在业务线和技术线上深度培养。

公司采用：

业务或技术领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

战略人才的培养方法

应届生培养计划  可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

  普通员工培养计划可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养

中层管理人员培养计划可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养

高级管理人员培养计划  可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养

八．战略人才的淘汰与晋升  （略）

九．附则

十．本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。

  十一本管理办法由人力资源部负责解释，本管理办法自公布之日起执行。

2010-7-27

同步实施、重点跟进

7月24日周六，公司组织了一次全员培训。

前几天，我和董事长又深度沟通了一次，自己也经过了反复的考虑。

决定按照我原来思路，再结合公司现在的情况实施一种新的做法：

同步实施、重点跟进，即：

同时实施日常培训和培养两种体系，重点跟进公司人才培养工作。

值得高兴的是，董事长很支持我的工作。

我们都认为，建立培训体系不是朝夕的事情。

如果不完整的去搭建培训体系，从公司的人才现状分析入手，对未来发展的人才规划进行预测，然后制订相应的人才教育培养体系，同时建立人才考核评估，最后我们是看不到想要的结果：

人才的选用和配置（也就是他说的人员补充到岗）

按照我之前的理想计划是：

逐步建立一套完善的培训体系，包括员工职业生涯发展规划和内部人才评估系统。

殊不知，这对于一个民营企业是个复杂巨大的庞大工程，需要慎之又慎的考虑。

我们可以让自己的思想站在宏观的角度上考虑，但从行为上一定要着眼于企业的实际情况，从基础的制度开始制订，然后不断完善和补充，这样会更易于操作，而且不那么让人觉得“在教室里面教游泳”。

HR们都希望能成为公司的战略伙伴，希望自己提出的方案能被采纳并且运用，但实际问题就是：

你建议的价值体现在哪里？

能为企业带来多大的效益？

沟通完毕,内心平静了很多.

接下来，我和培训专员着实的忙了一阵：

1．制订《7月份培训课程计划》并组织实施；

2．讨论关键岗位人才培养计划并实施，从业务开发部开始，选出2名年轻员工到指定部门轮岗，周期暂定6个月；

3．制订了《公司工作指导人基本管理制度》、《公司内训师管理制度》，为体系的进一步完善作好准备工作。

说到周六的培训，虽然培训对象是全体员工，看起来更像是新员工入职培训。

这样的安排除了考虑新员工入职需要进行正常的培训外，另外一个因素就是公司自新财年开始陆续出台了新的管理制度，老员工也需要有个学习和培训，以便更好的和新体系接轨，同时我们还安排在培训后进行考试，评估培训效果，整整忙了一天.

好，再把《公司工作指导人基本管理制度》贴出来给大家看下：

XX公司工作指导人基本管理制度（试行）

为实现公司战略目标，推动公司各项业务发展，逐步建立公司内部人才培养体系，做好人才储备工作，搭建人才梯队，同时给公司员工做出更好的职业生涯规划，将在公司推行指导人管理制度，具体规定如下：

一、指导人:

由公司指定的各部门资深员工担任

      被指导人:

新入职员工\公司培养体系内的关键员工

二、新入职员工（试用期内）、关键员工（培养期内）必须由公司指定的指导人进行工作指导和业务代培。

三、指导人员要求德才兼备，既有扎实的工作技能，又有丰富的工作经验。

四、指导人在指导前应制定详细的指导计划与方案，并报人力资源部备案。

五、对被指导人在技术上、工作上提出的相关问题，指导人有责任和义务及时给于解答和指导。

六、指导人应关心、爱护被指导人，及时发现被指导人的思想波动，并及时给于开导和帮助。

七、指导人应将公司优秀的企业文化以适当方式传达给被指导人，以使被指导人尽快融入公司的工作环境。

八、被指导人应尊敬、关心指导人，积极虚心向被指导人请教问题。

九、被指导人试用期满（培养期满），应针对其工作的岗位提交一份工作总结或者改进工作方法的建议提交人力资源部。

十、公司成立考核评价小组，小组成员由人力资源部、各部门负责人担任，对指导人和被指导人的工作状况进行综合评定。

十一、对指导人的考核主要通过课程计划，指导教材，指导笔记等方面进行考核。

十二、对指导人的考核评估存入员工培训档案，作为发放津贴、年终评先评优、员工晋升的重要依据之一。

十三、对被指导人的考核主要依据课程笔记，指导期满提交的工作总结来评定，分不合格、合格、优秀三个等级。

十四、指导期限暂定为：

新员工2个月，关键员工6-24个月。

十五、指导期过后，经评定被指导人不合格的，公司视情况给予延长指导期、转岗或辞退的处理决定，同时评估其指导人的课程计划，指导教材，指导笔记等，如非指导人原因造成的被指导人不合格，按规定给予发放指导人津贴；如果因指导人材料不全，或者没有提供及时指导造成的被指导人不合格，将取消指导人每月的指导津贴。

十六、指导期过后，被指导人按规定评定为合格、优秀，可按以下规定给予指导人发放每月指导津贴：

1．技术（管理）岗位

被指导人经评定为“合格”：

新员工指导人津贴50元/月，（同时技术岗指导人按部门规定享受产值奖励，具体参照部门规定）

关键员工指导人津贴100元/月；

被指导人经评定为“优秀”：

新员工指导人津贴100元/月，关键员工指导人津贴150元/月。

2．普通岗位

被指导人经评定为“合格”：

新员工指导人津贴30元/月，关键员工指导人津贴60元/月；

普通岗被指导人经评定为“优秀”：

新员工指导人津贴50/月元，关键员工指导人100元/月。

十七、本制度为试行版，在实施过程中将结合实际情况不断补充和修订，并自公布之日起执行，由公司人力资源部负责解释。

2010-8-2

这几天的人事调整真的很多,而且”震动”也不小.

培训体系和培养体系方案已相继制订出来了,接下来我们就开始具体的实施.

首先,明确公司制订的明年的发展规划:

计划开10家直营分公司\100家合作分支机构.

在这里我要多说几句,老板在会议中讲到这一点时,分析了目前国、内外的市场环境和行业动态，引用了公司创立十年来每一年的营业数据，然后分析了公司的优劣势，以及我们从去年开始正式运营行业网站的目的，他一再强调，无论现在是直营分公司，还是合作分支机构，我们现在最缺的就是人才！

唯有合适的人员到位，这些数字才能一个个具有生命，才能带来效益。

坦白说，听完这些之后，我终于明白了老板这些日子以来的举措和用心，可谓良苦！

在此暂且不说。

我只是想借此强调：

HR一定要熟悉公司的业务，一定要了解公司以后的发展规划，因为只有这样你的工作才有价值，你的工作才能被公司和一线部门认可。

接下来，我和几位一线的副总开始针对这些重要岗位进行分析，拟定职责和任职条件，慢慢的，这些职位开始丰满起来，我心里想：

内部培养的工作可以启动了！

我们的调整是：

1．为确保公司明年顺利开设分公司做好人员储备，晋升业务开发部经理任职技术副总经理（该业务经理是公司明年计划开设直营分公司的最佳人选，本身就是之前应届毕业生培养计划的硕果之一，他是通过公司的培养逐步成长为部门骨干、部门经理，在公司服务5年，今年还不满30岁，但执行力非常强、对公司很忠诚。

他个人的发展规划中也希望能通过弥补技术经验缺乏这一短板来提升自己的整体职业技能，这样的决定也可以说圆了他的一个梦，而公司也希望他的加入，使技术团队提升凝聚力及执行力，改变目前懒散的作风，同时为明年安排到其他城市开设分公司做好准备）

2．为确保公司明年顺利分设合作分支机构，提升市场开发部经理为总经理助理，协助分公司总经理处理日常工作运营工作（该市场经理目前的工作主要就是寻求合作总师资源，协助在各城市成立合作分支机构，这位员工的特点就是亲和力强、有一定的管理意识和方法，但加入公司时间短尚需要磨练）

3．为了培养技术部门骨干力量，提升技术部门5名入职两年表现较突出的年轻员工晋升一级，薪金相应提升一级；

4．安排一线业务部门2名应届生到技术部门轮岗，主要以跟进新项目的实施为主，为期6个月。

到此，以围绕明年的战略目标而进行的岗位调动和人员培养工作已正式启动，接下来的是安排工作指导人、有针对性的安排培训和面谈，包括绩效跟进和督促。