深圳某小区物业管理投标书.docx
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深圳某小区物业管理投标书
高居物业
物业管理投标书
（讨论版）
目录
第一部分提高物业管理水平的整体设想与策划
第一章项目调研
第二章管理目标——构建“文化社区”
－、倡导“全员参与”的管理文化
二、推广“平等互动”的服务文化
三、营建“和睦亲善”的社区文化
四、塑造“亲和人文”的环境文化
第三章高居物业管理模式
第四章拟采取的管理服务措施
－、导入ISO9002质量管理体系
二、实施“质量、成本双否决”运作机制
三、建立“加油站式”的员工培训机制
四、实现与大型住宅区的资源共享
五、建立“物业管理信息岛”
六、倡导开放式的管理服务
七、提供个性化的装修套餐服务
八、构建服务平台——窑户服务中心
九、构建网络化的物流链——虚拟仓库
十、管理体系的全面整合和提升
十一、致力于共享设施、设备的循环改进
十二、引入直饮水系统
第五章管理目标及经营指标承诺
一、管理目标承诺
二、经营指标承诺
第二部分管理处管理模式、工作计划和物资装备
第一章管理模式
一、管理模式
二、*********社区管理处组织架构
三、创建*********社区有效的服务价值链
四、*********社区管理处外部沟通导向图
第二章工作计划
一、前期介入工作计划
二、入伙接管工作计划
三、正常居住期工作计划
第三章管理处物资装备计划
一、物质装备计划
二、行政办公用品计划
三、维修工具计划
四、护卫、消防装备计划
第三部分促进销售的建议和配合销售的措施、承诺
第一章销售预测及定位
一、高居物业销售分析及预测
二、高居物业销售对象定位
三、物业管理服务定位
第二章销售的建议
—、会所提前投入运营
二、招聘中年销售人员
三、建立团队激励体系
四、重视客户关系管理
五、实现客户承诺的统一
六、成立销售协调小组
七、提供毛坯样板房
八、组织专家授课的促销活动
九、引入电脑购房查询系统
十、签订物业管理合同
笫三章配合销售的措施
一、提供物业管理咨询
二、提供物业管理培训
三、提供护卫及保洁服务
四、提供有形展示
五、协助举办展销活动
六、开展业主意见征询
七、提供优质客户服务
第四章费用的解决办法
第四部分管理人员的配备、培训、管理
第一章管理服务人员的配备
一、管理处人员配备
二、管理人员配备方案及岗位要求
三、作业服务人员配备方案及要求
第二章管理服务人员的培训
－、培训工作的指导思想
二、培训系统的实施运作
三、培训内容及目标
四、管理人员培训计划
笫三章管理人员的管理
—、量才录用，培养提升
二、默契合作，充分授权
三、定期考核，绩效为本
四、奖惩严明，优胜劣汰
第五部分财务管理及经费收支测箅
第一章财务管理
—、财务管理模式
二、财务管理措施
三、管理服务费及代收代缴费的收取
四、维修基金的管理和使用
第二章日常物业管理经费收支测算
－、物业管理资金的筹措与使用
二、测算依据及说明
三、物业管理服务费标准的测算
四、物业管理服务费的盈亏分析
五、增收节支的措施
笫三章社区便民服务及特约服务
一、我们的服务思路
二、服务项目
第六部分日常管理
第一章前期介入
一、协助做好销售工作，力争物业管理成为楼盘销售的卖点
二、开展业主服务需求凋查
三、进行物业交付前的实操性工作
四、按规范实施接管验收
五、承担前期介入所需费用
第二章业主入住
一、办理入住高效迅捷
二、入住期的便民服务措施
第三章二次装修管理
一、加强宣传，正确引导
二、严格审批，加强巡查
三、依法管理，以理服人
四、谨慎验收，不留隐患
第四章业主投诉处理
一、投诉受理
二、投诉处理
三、投诉回访
笫五章安全管理
－、治安形式分析
二、安全管理的措施及对策
第六章车辆及交通管理
一、对机动车辆的管理
二、对自行车的管理
笫七章消防管理
一、消防管理目标
二、加强消防教育宣传和培训演练工作
三、加强二次装修的消防管理
四、建立高居物业消防快速反应分队
第八章环境保护与管理
－、环境保护
二、环境管理
第九章裙楼商铺的管理
－、加强裙楼商铺的装修管理
二、加强裙楼商铺用房的管理，维持正常的经营秩序
笫七部分物业维修养护计划和实施
第一章物业维修养护管理
－、技术力量配备
二、基金使用
三、制度保证
四、建立和完善公用设施设备、共享部位的维修档案
第二章公用设施设备的维修养护
一、维修养护范围
二、公用设施设备日常管理及维护计划表
第三章共享部位的维修养护
－、维修养护范围
二、共享部位维修养护计划表
笫八部分会所的经营管理
第一章会所的经营管理模式
第二章会所经营项目的设置
第三章会所的消费模式
第九部分社区文化建设
高居物业物业管理投标书
第一部分提高物业管理水平的整体设想与策划
第一章项目调研
【建设中的高居物业位于市区新闻路，深圳市特区报社后面：
该项目是高居地产集团2001年重点开发和建设的住宅楼盘。
一期占地面积8058.8平方米，建筑面积95262.40平方米。
由三座34层搭楼组成，地下三层规划停车位349个，住宅单位789套。
物业管理权的选择采用集团内部议标的方式运作，此举体现了高居地产集团深化国企改革的决心和促进下属物业管理企业走向市场的作用。
】
为使日后的管理服务工作更加贴近高居物业的实际情况，我们数次赴现场及高居地产集团总部调研，了解的基本情况如下：
l大厦为超高层建筑，容积率较高，主推户型为面积适中的中小户型，业主数量相对较多，由此引发装修、停车、治安、消防、环境等管理项目所产生的问题多而复杂。
物业管理企业来用何种管理方式，方可应付自如？
l该项目为分期开发，从入伙期直至正常居住期，物业管理实施与周边施工（配套工程收尾及二期施工）长期并存，且入伙期业主入住集中、入住率高、入住快，管理压力较大。
l*********社区作为2001年高居地产（集团）开发建设的重点工程，首次采用内部议标的方式选聘物业管理企业，引起了下属物业管理企业的高度重视，未来物业管理工作必须以实现业主满意、开发商满意、社会满意为终极目的。
l据我们的研究分析，未来的业主以白领阶层的首次置业者及来深工作多年的工薪阶层为主。
完全借助以往的运作模式来为这些中、青年家庭服务，能否满足他们的服务需求呢？
让我们共同关注一下入住人群的特点：
l*********社区未来的业主多为白领及具有一定学历的工薪阶层，素质相对较高，对物业管理的期望值也较高，其特殊的人员结构必将为大厦带来更清新的时代气息、衍生更现代的居住理念，因此要求物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。
l*********社区业主基本属于中层收入阶层，物业管理企业所提供的服务产品也应是“质优价廉”的，而且不能违背业主的客观需求提供过剩的服务产品。
……
第二章管理目标——构建“文化社区”
根据我们的调研结果显示：
高居物业应是“文化入”的居所，“文化人”重情、讲理、守法。
开展物业管理工作，就必须高度重视他们的文化需求、服务需求及主动参与社区建设的愿望。
我们提出构建“文化社区”的人居理想模式，强调由物化管理上升到文化管理，实现传统家居理念与现代生活方式高度共融的“文化社区”的管理目标。
文化管理涉及两个层面，一是通过多种交流形式促进物业管理人与社区成员以及社区成员之间的正常沟通，使“长幼有序，睦邻亲善”的传统社区概念得以理性回归，并激发社区成员共同参与建设社区人文环境的积极性。
二是通过多种宣传形式培养社区成员集体主义观念，进而深入到他们在使用物业尤其是在使用共享性较强的物业中，进行约束和引导，以降低管理难度，提升管理效果。
我们的设想是：
－、倡导“全员参与”的管理文化
在管理处内部我们强调员工在合理分工基础上的充分合作，例如在保洁方面提倡“人过地净，全员保洁”，安全管理方面提倡“全员防范，全员消防”等，以多层面的共同参与和协作来弥补管理上的缺项和漏项。
在社区内，我们推崇“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，实现“管理开放，开放管理”。
把热心社区公益事业的社区成员组织起来，参与社区的安全管理和社区文化建设。
此外，我们还将借鉴行业内的成功经验，实施“管理报告制度”，每季度如实向业主报告综合管理服务费的收支使用情况，以及治安、保洁、绿化、社区文化等各专项工作的运作情况，真正做到尊重业主权益。
二、推广“平等互动”的服务文化
服务文化的涵义在于“把提供优质服务视为工作的自然方式和最重要的规范”。
服务连着业主和物业管理人，我们对两者关系的定位是：
建立在权利与义务对等基础之上的合法契约关系。
建立这种认识能使员工真正尊重自身的工作，产生服务热情，自觉尝试去寻找满足业主期望的恰当方法，提供发自内心的“微笑服务”。
业主在享受服务的同时提出改进意见，服务产品的供方和需方均保持愉悦的心境，服务水准在平等互动的基础上得以提升。
三、营建“和睦亲善”的社区文化
社区文化是物业管理人与社区成员共同创造的、具有社区特色的精神财富和物质形态的完美结合，社区文化建设的最终目的是在居住区内建立一种“和睦亲善”的文化氛围，以取代社区中正在蔓延的“人情沙漠”。
我们将以开展健康丰富的社区文化活动为纽带，建立崭新的社区公共秩序。
我们将围绕“爱国主义、环境保护、社区科普、全民健身、社区公益、尊老爱幼、物管宣教、健康家居”等八大主题来组织、策划社区活动，努力把*********社区创建为“精神家园”。
四、塑造“亲和人文”的环境文化
现代信息时代的到来，业主更加关注社区内的人文环境。
物业管理人与业主一起参与环境文化的建设，将极大地满足业主愉悦身心、亲近自然的居住需要。
在环境文化氛围营造上，我们将导入一套结合现代与传统、符合建筑设计特色的形象识别系统，提升档次：
提供高品质的园艺维护，保持绿化的良好长势以承续设计理念：
以多种形式组织业主开展环境保护及美化家园活动，并不断完善居住区内的园林小品及自然景观，营造厚重的人文气息，建立人与环境和谐共融的“文化社区”。
第三章高居物业管理模式
我们确立高居物业的管理模式是：
●紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心提供“质优价廉”的服务产品
●倡导“以客户为中心”的流程管理思想建立以流程为基石的客户需求价值链
●致力于与业主建立平等的现代契约关系推广“平等互动”的服务文化
在确定管理模式的基础上，针对高居物业的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。
我们的管理思路是：
●强调成本控制意识和成本管理程序
●强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进
●强调公众服务的规范化与特约服务的个性化
●致力于共享设施、设备的持续改进和功能提升
●致力于培养员工的专业素质以及社区全员的参与意识
●致力于文化功能的提升，塑造符合现代文明的人居理想环境
第四章拟采取的管理服务措施
结合高居物业物业管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品的供给：
－、导入ISO9002质量管理体系
高居物业管理公司于九七年建立了ISO90002质量保证体系，并顺利通过英国SGS公证行的第三方认证，通过三年多的实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性，质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。
随着国际标准化组织于2000年12月颁布了2000版质量管理标准，我们审时度势，积极跟进，及时对原有的质量体系进行了改版，并于2001年三月份成功获得IS09002∶2000质量管理体系的认证。
在高居物业物业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行IS09002，以期在为业主提供优质服务的过程中不偏离既定的轨道。
二、实施“质量、成本双否决”运作机制
我公司于97年底开始学习邯钢经验，并在邯钢“成本否决”经验的基础上，结合物业管理行业的服务特性，于98年全面推行“质量、成本双否决”机制。
公司每年通过与管理处签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核管理处工作业绩的两顶最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。
通过近三年的“质量、成本双否决”的运作，我们获得了业主满意率持续稳步上升、管理成本下降近十个百分点的良好成果。
我们将进一步结合高居物业的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该大厦的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的服务产品。
三、建立“加油站式”的员工培训机制
由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，也即服务的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。
在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。
同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。
四、实现与大型住宅区的资源共享
高居物业与市政府开发的大型微利房社区——彩田村毗邻，这将成为我们不可或缺的一项管理资源。
根据彩田村规模庞大、配套齐全的特点，我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足业主的服务需求。
高居物业与彩田村虽然在物业类型、开发速度、服务定位等方面存在一些差异，但为业主提供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基础上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防、社区活动开展等方面均可强强携手、优势互补。
五、建立“物业管理信息岛”
伴随IT产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来。
配合高居物业管理公司的局域网及高居物业的宽带网计划。
我们着力在高居物业的物业管理中，实现管理手段的现代化和信息的网络化。
构建一个可为用户提供大量交互式信息的“物业管理信息岛”，从而满足社会各界、业主、住户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。
我们拟逐步建立高居物业网站，并将各类管理服务信息定期输入并及时更新。
政府主管部门、业主、住户以及物业管理公司随时可通过互联网或本地电话网登陆网站，高速浏览管理处的管理情况，并获取服务资料，同时对管理处的工作业绩进行监督和指导，实现管理服务信息的多层面传递。
六、倡导开放式的管理服务
物业管理公司与业主大会及业主委员会、居委会均涉及业主、住户日常生活的不同侧面。
物业管理公司与业主大会及业主委员会、居委会之间关系若协调不好，必将演化为阻碍大厦物业管理水平提高的一种阻力。
为此，在高居物业我们倡导和强调开放式的管理服务，明确上述物业管理公司与业主大会及业主委员会、居委会之间的分工及配合。
即：
物业管理公司提供专业物业管理服务、业主大会及业主委员会负责自治自律管理、居委会承担政府社区行政管理和社区公益服务。
对于管理处，我们通过要求其按时公布财务帐目、定期提交“管理报告”、组织“管理处开放日”活动、公布管理处主管人员的联系电话等措施，自觉接受业主的监督：
对于业主大会、业主委员会，我们将在大厦入伙并达到规定的条件后依法成立。
并从保护业主合法权益及提高自身管理水平出发，不断增强业主大会及业主委员会自治自律管理的意识和能力，使之能真正代表全体业主行使监督和审核的权力。
对于居委会，我们将尽力协助其搞好业主、住户的宣传教育、民事纠纷调解、拥军优属、扶贫帮困、计划生育等工作，同时在管理信息资源上予以有效支持。
我们深信：
只要从服务业主、住户的根本目标出发，三方的合作一定能成为推动大厦管理水平提高的助力。
七、提供个性化的装修套餐服务
国人生活品质的不断改进，使得房屋装修正成为业主在购房以后最为关注的一个问题。
但是，现阶段装修市场的不规范因素却让大部分业主、住户深感困惑。
一方面，普通的业主、住户因为专业的限制，对于装修方案的设计、装修商的选择、装修材质选购、装修质量的监督等问题都显的心有余力而力不足；另一方面，因为监管力度的缺乏及装修工程的高利润，导致目前装修单位鱼目混珠，“游击队”四处出没、装修质量事故频频发生。
在社区服务社会化的进程中，我们认为：
物业管理企业完全可以扮演一个主动性的角色。
为此，在高居物业的装修管理上，我们竭诚为业主、住户提供完美的配套服务。
我们拟通过公开招标的方式引入3－4家具有一定品牌、资质、售后服务的正规装修商进驻大厦并向业主、住户推荐，避免装修游击队日夜骚扰业主、住户。
同时，根据不同层次业主的需求，提供各类个性化的装修方案以供选择，实现设计、施工、养护一条龙的套餐式服务。
另外，根据个别业主的特殊要求，管理处亦可在业主购房之后但房屋未入伙之前，即提供装修申请及方案审核的服务，以解业主的后顾之忧。
八、构建服务平台——服务中心
强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提。
在高居物业的服务形式上，我们拟建立客户物业管理服务中心的运作体系。
即将管理处的内部管理处对外服务分为后台和前台操作，从而保证管理处对外形象的统一化。
客户物业管理服务心是管理处的指挥调度中心及信息枢纽，业主所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户物业管理服务中心，由中心负责分类处理。
而管理处所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到业主、住户。
通过管理服务中心的有效运作，第一，可保证管理处对外信息传播的□径统一化；第二，建立首问责任制，所有业主、住户的投诉和需求都有专人负责跟踪和落实直至业主满意为主；第三，中心24小时的工作时间将可保证业主、住户的需求全天候地得到受理及满足。
九、构建网络化的物流链——虚拟仓库
物料管理的根本目的在于建立快速流通的物料供应渠道和实现物料消耗的最小化，从而保证服务提供的及时迅捷以及服务成本的有效降低。
在此方面，我们主要遇过构建网络化的物流链——虚拟仓库来实现。
物业管理公司的物料配送部通过基于局域网平台的物料管理系统，对管理处物料的年度采购计划、价格、数量、品牌、供应商、安全库存量等实施远程监控。
而同时，管理处所有物料的订单、入库、出库以及结算手续都是通过网络来完成的，物料的供应主要通过供应商送货上门。
物料配送部和管理处的物料信息通过该系统随时交互和更新。
一旦管理处物料的采购或使用超标，该系统将迅速响应并迅速加以修正，从而保证物料的消耗得到有效控制，成本有效降低。
十、管理体系的全面整合和提升
社会的环境时时在变，业主的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足业主不断增长的服务需求的要求的。
高居物业管理公司自一九九九年始，在全公司范围内启动了“创新再造”工程，实施管理体系的全面整合提升。
其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造，对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使真能够更加符合业主、住户的真实需求，从而为业主、住户提供真正实用的服务产品。
经过近两年的运作，我们已经取得了实质性的突破，在一些原来绩效低下的功能性障碍流程和高位势流程上，如∶信息收集分析、企业决策、投标组织、材料管理、外委工程管理、业主住户投诉受理等，取得了较好的再造效果。
在高居物业的物业管理中，我们仍将继续推进此项工作，组建流程小组，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。
致力于用新型的“以客户为中心、以流程为导向”的运作取代传统的“以企业为中心、以职能为导向”运作，实现物业管理水平的持续提升。
十一、致力于共享设施、设备的循环改进
高层楼宇管理的一个重要内容就是共享设施、设备的管理和维护。
共享设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到业主、住户的日常起居和安全保障等问题。
根据我们对高层楼宇多年的管理经验，我们将高居物业共享设施、设备的管理分为三个层次进行，即：
以保证共享设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修：
以消除各种运行隐患，保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护（包括大、中修）：
以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护（改造）。
在高居物业共享设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身经验和专业的分包方，对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共享设施、设备的集中监控和一体化管理，最终实现物业的保值和增值。
十二、引入直饮水系统
水质污染正成为困扰城市居民的一个新的问题，如何能使用到经济、健康、方便的饮用水也为越来越多的市民所关注。
实现管道净水供应，是解决当前饮水问题最为科学有效的途径。
它采用特殊的选择过滤技术，新型管道材料，独特的封闭式管网，并促使净水在管网内全循环，从而保证了居民对高品质饮用水的要求。
我公司目前正与饮水开发公司积极接洽，拟在高居物业引入直饮水系统。
该公司经测算，在高居物业80％以上的住户同意使用直饮水的前提下，拟投资200万元自行开发直饮水系统，其投资在饮用水的收费中收回，投资回收期约为三年。
该工程如能顺利实施，必将为高居物业的销售带来新的亮点。
第五章管理目标及经营指标承诺
一、管理目标承诺
大厦入伙后一年内：
——达到“韶关市物业管理优秀住宅小区”考评标准；
——达到“广东省物业管理优秀住宅小区”考评标准：
——达到“韶关市安全文明小区”考评标准；
——业主满意率达到93%；
大厦入伙后二年内：
——达到“全国城市物业管理优秀住宅小区”考评标准；
——达到“韶关市安全文明先进小区”考评标准：
——创建韶关市的“青年文明号”；
——业主满意率达到95%：
大厦入伙后三年内：
——达到“韶关市安全文明标兵小区”考评标准；
——创建广东省的“青年文明号”；
——业主满意率达到97%。
二、经营指标承诺
大厦入伙三年内：
管理服务费标准不调整，按标书承诺价格执行；
大厦入伙第一年：
收支亏损额控制在12.07万元内；
大厦入伙第二年：
实现收支基本平衡；
大厦入伙第三年至第五年：
实现收支盈余为每年5.32万元；
大厦入伙第六年及以后：
实现收支盈余为每年52.92万元。
第二部分管理处管理模式、工作计划和物资装备
第一章管理模式
一、管理模式
高居物业管理有限公司将秉承“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，依托高居物业成功的连锁经营模式和经验，完善的ISO9002质量管理体系；根据地产对*********社区的顾客定位，楼宇设备、设施的自动化程度，以及*********社区所处的地理环境，我们拟采用“以客户为中心，服务品质为导向”的经营管理模式。
*********社区管理处运作原理模型图：
二、*********社区管理处组织架构
*********社区管理处组织架构描述：
1、组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用经理负责制，签订经营责任书，实行独立核算。
2、*********社区管理处各岗位所需人力资源配置实行高居物业管理公司供应下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。
3、*********社区管理处内部采用直线职能制，尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。
4、管理处经理助理的主要职责是协助经理完成各项工作任务，监督管理处的服务质量，为管理处经理反馈各类管理信息，提供决策依据。
5、客户主管的职责是负责客户物业管理服务中心的运作，建立管理处与业主、住户之间的服务平台。
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