董事长在总管理部和人力资源部全体人员座谈会上提出要求.docx

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董事长在总管理部和人力资源部全体人员座谈会上提出要求

董事长在总管理部和人力资源部全体人员座谈会上提出要求

提高服务意识改变工作作风重塑管理形象

董事长杨雪岗在2010年9月30日集团总管理部、人力资源部座谈会上提出，总管理部和人力资源部要加强思想建设和作风建设，率先在总部搞好团队建设，提高服务意识和服务质量，提升运作能力，增强向心力、号召力、凝聚力，重回旭阳创业之初的精神状态，践行旭阳优秀企业文化和企业精神，率先执行，率先垂范，重塑管理形象。

这次座谈会的召开主要是查找差距、查找问题、明确未来部门工作方向、目标、工作内容及服务内容。

强化管理服务意识  践行旭阳优秀文化

董事长指出，管理体现为员工服务，主要是两方面，对内是员工，对外是客户。

1995年的时候，通俗的话讲就是“客户是父母，员工是上帝”，是一个核心的命题。

现在公司发展比较快，来的人也比较多，这句话也没人提了，但在我的心里一直是这样认为的，也是这样想的，客户是衣食父母，员工也是衣食父母。

最早邢台旭阳墙上写的就是这两句话，但现在总部，包括人力资源部和总管理部，变成了员工成为了我们的管理对象，出现了很多员工提意见反映人力资源部脸比较冷，态度比较差，事情难办，总管理部就是做一些行政性工作，就是考核、打分，打分就有高有低，反而行政服务跟不上。

态度不好服务不好，待遇再高奖金再高，员工也不会满意；反而，你心中有他，条件差点标准低点，都没问题。

旭阳十五年来总管理部这个岗位是集团最核心的岗位，是最重要的岗位。

集团成立之初第一个岗位就是总管理部，当时没有叫办公室、企管部、综合部等等，是吸取了一些国企在前台、在后台服务、岗位林立、部门分割的教训，是想有一个总的部门把所有的工作都揽下来，这样办事效率就高，比较统一，现在国内的企业叫总管理部的也只有旭阳，也是旭阳的特色，第一任经理是李强，现任河北旭阳的总经理，接下来是王国华、王英其，当时都是一般职员、副经理，现在都成长为总经理了。

那时候旭阳不大，但对人的要求很高，在原来的企业他们职位都不低，但到旭阳就要归零，要从头做起，有了总部以后总管理部总经理最早是闫英华，然后是刘书法，在此期间创建了贸易公司，后来是石峰，现任北京旭阳总经理，王国华，现在是唐山旭阳总经理等等。

总管理部这个工作不好干，也干不好，但是都被提拔成总经理，是因为集团对总管理部要求很高，要求很严，他们被重用，说明总管理部承担了集团重大的管理任务，包括组织的再造、流程的设置、制度的制定、企业文化发育，包括员工的日常管理等等。

后来有了人力资源部，做员工的管理方面就比较专业了，但总管理部的职责仍然没有丢，包括文化中心始终在总管理部，文化中心的工作核心和职能不是搞活动，而是体现在员工管理方面凝聚人心、凝聚士气。

2005年总部成立以后，集团可能是放松了对总管理部的管理，层级多，老总们在亲自抓，分级也比较多，到现在总管理部这些员工我都不熟，说明集团管理幅度在增加，管理层次在增加，还有就是总管理部设了这么多岗位，内部的管理因为层级的增加反而降低了管理的能力，管理的弱，反而没有层级扁的时候，老板亲自带的时候管理得好。

最早的总管理部，每人每天做什么心里都有数。

这些人为什么成长得这么快，一个基层员工几年就成为总经理，就是因为你的一点一滴老板都在亲自抓，公司都在亲自控制、亲自管，包括你读什么书、业余时间干什么事、你心里想什么等等，都明白。

我们真正做到了上下同欲。

《孙子兵法》中说：

“上下同欲者胜”。

这个部门是这样打造出来的。

旭阳的文化如果有根基、有凝聚力的话，它的核心就在总管理部。

但是近几年，随着部门变化、人员更迭，随着部门再扩大，这种士气、这种凝聚力没有了，不具备了集团总管理部应有的协调所有部门、面对所有部门的力度。

虽然说职能和职权还在，但人心、号召力和影响力已经没有了。

这是总管理部目前存在的最大问题，也包括人力资源部。

反映在服务质量在下降、运作的能力在下降，员工的向心力在下降，号召力在下降。

董事长指出，通过这次座谈会，就总管理部和人力资源部怎样提高服务意识、提高服务质量、怎样从精神状态上回到旭阳创业最初的那种状态进行探讨。

解决这些问题是我们公司能够在现有基础上向前再跨一步的基础。

否则制定的那些制度都是空的。

工作总是要有人去带，制度总是要有些人去率先执行，去垂范执行。

旭阳最早的总管理部，上班永远是最早的，下班是最晚的，加班是最在前的，分奖金是最后的，永远是这样，受公司批评也是最严格的，受处罚是最严重的。

总管理部这个部门是这样被打造出来的，不是遇到利益的时候和大家争，遇到工作的时候推，遇到加班的时候躲。

现在，我们集团安排的这些外派干部，需要对管理方面有些要求的话，我们还是首先考虑让他们到邢台旭阳总管理部任职，先后我们派出了三个干部到邢台旭阳去任职，感受旭阳文化的基础。

现任中煤旭阳顾问的陈新民在邢台旭阳主持工作8年时间，后来陈新民病倒在工作岗位上，休息了。

我听说陈新民生病住院期间，在集团没有任何要求的情况下，有超过100人次去医院看望他。

这说明什么？

这就是文化的基础，凝聚力的基础，战斗力的基础。

哪个企业能到这个程度？

！

现在邢台旭阳是我们最小的一个公司，生产稳定，一年就是60多万吨。

邢台旭阳最高的时候能达到连续生产几年不丢一炉，4.3米也好，2.5米也好。

这说明了我们的战斗力、凝聚力，说明我们的一线员工对公司、对流程控制得严格，而背后是一种精神的支撑，不是1000、2000元钱那点工资。

像这种例子，在邢台旭阳多得是。

当时我们公司“一分为三”，成立合资公司中煤旭阳、并购保定焦化厂成立河北旭阳的时候，邢台旭阳储存了十几个副总，成立了六七个部门，其中项目部大概十几个人。

总管理部很多干部都在简陋的办公条件下办公。

2003年，旭阳营业收入突破5亿，2004年突破10亿的时候，大家还都在邢台旭阳那个老的办公楼上办公。

当时客户说了一句话，知道旭阳名声很大，企业实力很强，但是没有想到旭阳的办公条件这么差。

现在主管营销的集团副总裁杨振华当时的办公条件，大家有机会可以去看一看，条件非常简陋，但是非常干净整洁。

所以，我想虽然我们有了集团总部，有了这么多年的奋斗历程，应该说旭阳积累了很多自己的传统文化，但是大家很多人都不知道。

新来的员工学历越来越高、职位也越来越高，但是总是认为旭阳的文化不知道是什么样的。

我刚才讲的点点滴滴都体现了旭阳的文化。

比如说我讲的陈新民，我们普通的一个副总，一个老工程师，对邢台旭阳员工的管理是最严格的，几近于苛刻，他在工作岗位病倒以后，100多人次自发去看他，这说明什么。

平时陈新民没有笑容，管理最严格，谈话也是最严肃的。

大家可以去看看陈新民当初的工作日志、当初的工作记录、主持会议的记录，可以看出他对管理和员工的要求是最严格的，应该是在我们的副总当中是最严格的一个。

为什么能得到这种尊重呢？

所以管理也好、文化也好，不是松了才舒服，不是没人管才舒服，不是一味迎合、一味迁就才舒服，大家才认同。

很多新人来旭阳以后总是认为旭阳文化苛刻，很多地方不理解，还是需要大家有个正确的认识。

今天会议就本着这样一个方向。

首先看看我们这两个部门存在什么问题；其次，我们往哪个方向去努力，在工作中有哪些做得不周到的地方，尤其是对员工服务、对客户服务这些方面，我们应该如何改进等等。

我们做工作，无论是搞科技、集团公司，还是商场、贸易公司，我们面临的只有两个问题，一个是员工，一个是客户。

这是企业管理最核心的两个方面。

客户也是通过我们提升员工的能力，由员工来面对客户。

所以我们做管理、文化、人力资源，一定要明确服务对象，明确服务理念，明确管理的对象是谁，明确制度面向的是谁，流程和制度对员工是个什么样的关系，你在集团、员工、客户之间是个什么样的位置，这个问题怎么处，理念是什么，宗旨是什么，手段是什么。

我们都学过哲学，我想只要大家把这几个关系搞正了，把主体、客体都搞明白了，我们做工作才有方向，才有目标，才有可能做好，如果出发点都不知道是怎么回事，那你的知识越多、条条框框越多，越不管用。

董事长在谈到园区交流的时候强调，总部与各园区之间交流、联系，这个工作不要空，我们做管理出发点核心是提高效率，把这个事能尽快做下去，这是最核心的东西，你们学管理，核心就是提高效率，提高效率第一要了解你的服务对象，服务对象到底是谁，他需要什么样的服务，他需要我们办什么事，而不是我们管理；第二，你有更高的工具、理念、方法来服务，来提供支持；第三，你能够协调，你能够协调资源，为这件事情、为这个项目、为这个制度、为这项工作去提供多方位的帮助，就是协调这个工作，这才是我们总管理部、人力资源部首先要了解的。

其次，你得有能力，有工具、有办法。

第三，能够协调。

可以协调周边的，也可以协调内部的。

这是你做好管理的三个方面，但核心是效率，是时间，是节点，就是说你不能没有节点、你不能没有效率、你不能没有时间要求，这里面可能会遇到一个东西，比如说这件事来了，但是我办不了，办不了之后就遇到几种情况，一种是把工作推掉，给下面推、上面推或者平面推，第二种情况是我这就办，我可以协调上面，也可以协调下面，也可以协调横向，我协调下把它办到底，就两种方法，就两种局面。

现在就要求我们干部，我们的管理人员，谁第一个接到命令，第一个接到指令，就要办到底，不论你职位大小，不论你岗位高低，你可以协调，你可以去上下沟通，但是你接到这个东西就必须办到底，政府和国企人家现在有个制度，叫“首问负责制”，我们可以借鉴，“首问负责制”我们要把这个东西写进我们制度，进入流程。

强化干部管理机制完善人才培养模式

关于干部管理问题，董事长指出，干部管理问题人力资源部要起草一个召开人事座谈会的要求，形成文件，系统整理出来，最终通过召开人事座谈会的形式形成和“四五”规划配套的干部管理体系，或者叫干部晋升体系，或者是干部培养体系、干部培养计划这样一个计划。

人事座谈会的核心是干部座谈。

人力资源部争取在四季度把总部包括北京旭阳、矿业公司、天鹭置业及三个园区一共四个大机构，先把人事座谈会开完，通过座谈会的方式统一思想，统一大家的认识。

人力资源部确实存在着干部管理上的问题，管理力度不够，谈话也不够，流程等管理的很多制度上有很大的差距，干部管理部要把工作做细一些。

两个主要方面的：

一是干部淘汰的比例，原来是7%，分别有干部管理部、监察部及审计部一同完成这个值。

可以根据集团的发展提高比例，达到10%，包括转岗、轮岗、降职，也包括辞退，最严重的是辞退，当然也有触犯法律的那是另外一回事。

7%我们要坚持，可以根据集团的发展适当提高比例，可以到10%。

二是掌握干部的动态，有几个手段，一是干部谈话，同各级干部进行日常的谈话，发现问题要及时报告。

现在的报告制度执行得不好，就是发现干部有问题了不汇报。

本来有情绪了干得也不好，要通报这个事情，向谁通报。

是干部管理部门自己解决还是向谁通报他们来解决，还是通报后有相关主管领导来解决这个事情。

现在我们有举报、监察和审计制度，那是对我们已经犯了错的干部进行处理的制度。

但是有的干部没有违规、违法、违反制度，但工作状态不好，不饱满，敬业精神不高、起不到带头作用，起不到率先垂范的榜样的作用，不尽职尽责等也是问题。

二是每年的721排队的其中的10%，你们要谈话，不谈话不行。

三是干部交流、干部任免、干部换岗过程中的谈话。

这次集团有30多个干部调整，干部在变动过程当中的谈话，这个必须要有记录，要让有关的领导看到这个东西，比方说涉及到河北旭阳的要给李强看，涉及到中煤旭阳的要给李庆华看，并告知集团的两位执行总裁。

这样，我们来共同解决干部管理存在的问题。

还要强调的就是干部管理部还需要一些学习。

因为部门成立时间不长，没有干过这方面的工作，缺乏经验，要向党的一些组织部门、行政管理部门去学习。

旭阳有旭阳的特色，不学也行，把这些日常工作做好就可以了，但是从开拓思维上也需要去学习。

另外，从“四五”规划我们倒推，人才的培养计划是一个倒推模式。

即我们到“四五”末的时候我们有多少员工，要有多少干部，这些干部到底从哪来，从外面请多少，培训多少，内部我们提拔多少，这些人在哪里