物流行为.docx
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物流行为
小企业的物流行为：
运行、战略和定义
引言：
本文的目的是突出可用于小企业的物流战略，，以便确定一个行为模型来展示这些公司如何实施和进行物流过程。
需要生存和发展大型组织来限定他们的运行、投资及战略规划的预测。
自20世纪70年代以来，大多数管理方面的书籍都对公司在动荡的，敌对，和不断变化的环境下良好运行的能力提出了质疑。
在任何情况下，解决的办法都是在一个给定的功能或活动的发展和解决问题的因素当中。
市场营销，人力资源管理，新技术生产与文化和管理共同使结构发生了变化，这么多年来，在管理方面的研究和调查中，这种现象成为最热门的话题。
然而，竞争的规则正在逐渐改变，我们现在看到的开发研究串通企业之间的关系方面（网络和联盟的框架之外），这种改变将会转化为更复杂的商品和信息的流动。
这些类型的关系是基于通过控制时间和空间不断追求更高的性能，从而形成了物流绩效的概念。
在一般管理研究领域中，物流的兴趣被视为一个功能或更广泛的战略活动，其概念第一次出现在20世纪80年代。
它导致的物流组织的出现，其取代了复杂的组织和智能组织。
物流，其定义是物理流动和信息流控制的技术，其对大型企业的发展有着重大的贡献。
在这方面它通常被称为物流效率。
倘若通过与合作伙伴合作并且满足客户的需求，公司将变得更高效，同时应用与物流活动（供应，仓储，生产，运输，交付等）方面的成本也能够降低。
小企业务必实现物流程序，以提高其性能。
然而，很少有研究人员认为小企业的物流业应该发展。
在这方面所做的工作往往是基于一个被动视觉的小企业作为“物流受益者”。
这是令人惊讶的，因为小企业在制造业中发挥主导作用，因此看看他们是如何使用和看待物流将是有趣的事情。
如表一所示，小企业的大部分工作主要产生于工业化国家。
但是，作为一个研究领域，小企业部门仍然是异质的，它在战略在企业部门的测试方法当中难以适用。
表一在主要的工业化国家小公司产生就业机会的百分比
因此，我们将会在小型企业能够产生物流战略或引进物流程序的条件，及对性能的影响中看问题。
我们将试图根据小企业的具体特点建立一个策略模型。
这将通过两个阶段来得以实现。
首先，我们将会对该领域小企业的物流的相关文献进行分析，看什么类型的物流战略和运行是在目前小企业中实现的。
对400个农业食品小企业的研究结果做简要介绍，物流战略模型，将建议连同小物流公司的定义。
物流战略和小物流公司的定义将会被提出。
20世纪90年代和小企业战略行为的物流：
组织追求效率的物流行为发展
主体物流的商业利益已经逐步发展，在此阶段物流功能已经被集成到组织结构。
现在广受关注的物流业压力要求在每个阶段都要有不同的表现。
事实上，并非所有的企业物流都具有相同的强度。
在过去的19世纪，货物运输开始被经济学家视为一个将降低整体供应链成本的因素。
渐渐地，学者和企业家开始考虑顾客的需求，顾客的满意度，采购和供应的方法，然而同时在这些不同的操作中依然保持一个与世隔绝的眼光。
物流从供应链到产品交付可以被看作是一个用来解决问题的管理方法。
随着企业变得越来越复杂，产品经历了一个转变（从实物产品服务产品）一样的环境。
物流需求应运而生，并成为组织的竞争力和结构调整的一个因素。
从早期的角色是一个纯粹的技术工具，它已经演变成一个节省时间和空间主要来源。
图1所示，企业物流的发展过程。
图1显示了三个阶段，其可能导致了物流成为一个全面的战略。
在每一个阶段，涉及更多的人，功能的变化，重新定义了相关的性能需求。
每个阶段的特点是外部压力的阶段，每个阶段都产生了竞争力的约束并同时也促进了更高物流功能集成度的逐步发展。
响应的企业在性能方面和每一个阶段的发展中会涉及更广泛的指标。
图一物流业的发展过程
（1）在20世纪60年代，70年代当企业意识到客户服务的利益，使得第一压力阶段发生。
这是“物流配送的技术时代”。
物流因此限定了仓储，运输，调度和订单处理功能。
微型计算机的发展和所需计算的客户服务成本支持了物流业的发展。
物流运行是通过监测分销活动的成本来进行测量的。
（2）分布的界限在很大程度上超越的竞争的影响，这迫使经理人通过三个子系统：
供应、生产和销售来拖延流量循环。
其目的是控制和提高整个供应链的性能。
在20世纪70到80年代中这个过程相当于第二个压力阶段，综合性、系统性的物流使其出现。
物流成为一个功能化方向发展并入在商业和生产的功能中。
在新的信息技术的能力基础上综合物流功能变得合理化，物流受益者开始涌现。
通过成本控制、质量和截止日期对物流运行进行测定。
（3）在第三阶段中，环境压力导致了物流成为企业战略手段的出现。
对于大多数组织来说，生存的需要变得非常强烈，在竞争加剧的背景下物质流和信息流的管理成为一个关键的差异化标准，特别是由于运输放松管制。
这是公司网络采用内部和外部物流活动的整合架构时期。
在新信息和生产技术的发展，诞生了新的生产方法（准时制），这使得订单处理瞬间性并大幅度减少了信息相关的成本。
物流运行过程中需要寻求减少每项活动的成本，而不是每个产品或每个功能。
性能指标主要集中在组织的能力，其可以预测和解决物流战略存在的问题，以及控制预测和运行之间的差异的。
物流绩效指标的满意度和组织激励制度是被用来衡量组织内的物流活动所创造的价值。
在多方面的组织中物流逐渐一体化，但由于不断的强度，压力，使得性能测量上有显著的困难。
在每个阶段，企业都会要求性能标准，这些标准将解决或至少是减轻对经济增长的约束或生存。
目前，性能测量不仅每次活动中的财务指标，而且还是通过组织和价值产生的指标。
小企业框架内的物流效率
小企业制定自己的特定策略，其物流的重点必须适应不同层次的形式化和集成。
事实上，小企业提出了具体的分析框架，框架自己的特性是基于一组关键原则，原则的相互作用定义了逻辑结构，从而适应他们的各种行为和表现。
通过这些相互作用，可以建立可能的物流战略和运行过程。
一个小企业的特性（小企业的多样性和异质性的分析框架）是基于在图2中所示的动态过程。
如图2所示，根据公司经营领域中的组织能力和结构所有者经理人来做出组织选择和战略决策。
环境是一个仓库，根据决策者的学习和培训，感受到不同的制约因素和机遇。
然而，尽管在面对动荡，威胁和有竞争力的环境中小企业具有巨大的灵活性，但它们仍然相对于大型企业是脆弱的，他们的订单度外，这往往迫使他们通过不断的降低成本来支持实施的差异化双重战略。
根据不同的所有者，管理者的管理风格和由该公司组织学习开发的类型，至少两种策略将成为可能。
第一个是主动出击的策略，通过机会主义和“高瞻远瞩”的所有者经理人来实施，这些经理人带来了组织变更，他们喜欢风险较高但时机成熟的活动（智力投资、债务、联盟），基于组织及财务表现对其进行追求。
所有者经理人要求在损耗的效率中寻求成效。
第二类是希望通过避免做破坏性的决定和损失独立性来延续他们的企业的所有者经理人所采取反应策略，这些经理人有一定的规避风险。
在整改的基础上发展新兴战略，点对点改变使主要财务绩效目标得以实现。
在这样做时，他们倾向于选择立即采取行动，往往发展繁琐的合作伙伴关系，为了生存他们往往交出他们活动的控制。
使用二分策略的条件下，由于所有者经理人个人感知环境和“组织”他们的公司，因此，在所有的小企业中似乎不能进行测量的性能具有相同的强度。
它是在这个框架内的小企业的物流战略，其可以进行研究。
图二中小型企业的特性图
物流试图证明了物流效率，管理作家普遍认为的“效率”是“有效性”和“实效性”相互独立的，并从而构成一个方面的性能。
一般来说，性能始终是精准衡量，营业额增长，但作者规定，这些增长是由于不同的因素：
效率，和有效性，取决于所有者经理的风格是否是主动或被动。
·效率是一个适用于所有组织功能的输入/输出比率，只有财务业绩计数。
·效用是方法/目标。
实现目标的程度确定了有效程度。
·有效性是提高组织成员的满意度和动机的能力。
表二提供了一个物流效率主要工作的概要。
财政、组织和行为在大多数的研究中作为物流绩效的指标，其用于衡量物流效率。
物流效率可以定义如下：
物流活动的贡献，其包括该公司的营业额和盈利、客户满意度、员工的积极性、后勤响应能力、预测客户的期望和他们创造的贡献公司的价值。
因此，物流效率是多方面的，通过供应-生产-销售系统、控制和降低成本、追求质量和组织满意度的固定目标实现测量。
在图1中，大型企业物流上世纪90年代时是有效的，它产生了财务，运行和组织行为。
事实上，在管理方面，物流相对应追求效率，效益和有效性。
在上述定义的小企业的背景下，每一个企业的物流效率在20世纪90年代是不一样的。
根据不同的水平集成了物流过程。
如图2所示，管理提供了优先发展的独立的部分，绩效指标在财政、组织和运行层面上。
表二目前的物流效率指标
至少在三个不同的方式下，物流组织的选择必须解释：
（1）物流需要的是反应性的，涉及不整合的物流活动，如仓储和物资，往往是上游生产系统的活动。
它出现从反应了业主-经理寻求价格和质量改进从而控制和降低成本的的愿望，以确保企业在面对竞争中生存。
零星的小企业从事物流活动，这是不违背的组织形式和技术能力的。
需求是往往是另一个组织（订单给与者，合伙人）和控制成本并由两家公司实现一个共同的物流的目标所“强加”的。
物流逐渐被纳入到小企业的技术层面，但仍然相对不整合。
（2）物流需要的是紧急和影响的物流活动，目的是在与其他公司共同响应固定的长期竞争力的目标，其目标需要一个不断完善的供应-生产-分销系统。
这些需求需要逐渐得到满意。
由于连续的结构和运行过程的变化，需要满足逐步满足组织及营运表现的发展。
通过每个合作伙伴所展现的特点和能力，公司间的相互关系使大家相互学习，物流开始逐步发展，但是其是已更急综合的方式发展；在这里，所有者经理人尝试确保通过发展合作伙伴（联盟和物流合作伙伴关系）密切的合作关系来增加和延续活动。
（3）物流需要的是积极的和高度集成的组织。
从欲望的有效性和控制的扩大使它出现，通过机会主义者的所有者经理人对他或她的活动掌控对其持有。
在这种情况下，为达到经理人所设定性能目标结构和运行要发生改变（物质和知识投资）并且物流活动的发展将要成为战略的基础。
尽管这样，物流战略的发展可能要涉及联盟或与其他机构的合作伙伴关系，但即使在这样的安排经理人也依然会实现自己的组织目标。
物流是在该公司能力和所有者经理人协调的系统基础上开发技术组织形式的变化。
因此，小企业的物流战略所创造效益区（根据上面的定义）取决于他们如何被集成到该公司的参考框架中。
·小公司的物流效率，通过外部的财务指标可以看出，在这种符合公司的活动系统情况下，物流发展是相对落后和被动的。
·物流效率，可以通过组织的指标来反映，由于与其他合作伙伴的关系，新兴的活动的发展活动是基于公司的技术组织形式的变化。
·物流效率，可以通过组织和价值所创造的指标看出。
在这种情况下，它是具有综合性积极的，影响相关能力和技术组织形式，有助于扩大业主管理器的控制区。
小企业物流战略，可因此概括在图3中。
该模型显示的物流战略是发展在所有者经理人对环境的看法，其看法反映在组织结构和小企业与特性变量之间的相互作用。
根据公司的最初的内部和外部条件
图3物流策略模型
（需要改变的看法、依赖于其他公司的物流需要、应对外部冲击的方法、技术和能力水平、部门和环境类型的物流市场等），战略将会是新兴市场呈现主被动性。
该战略在物流效率区的目的是达到评估的目标。
这些类型的策略有助于维持或改变人们的环境，因此，他们成为了一个简单的策略工具或者定义了一个新战略背后的驱动力。
然而，这种模式不应该被看作是实际管理策略的忠实代表。
这是一个简单的分析框架，突出小企业的物流运行的主线。
显然，对于小公司的个人和组织的学习和各种过渡的情况会出现，可通过物流活动一体化的水平和相对应的效率区的程度进行识别。
小企业的运行，该模型是基于三个假设：
（1）经理人的感知的物流需求与公司的最初的内部和外部条件呈正相关。
（2）因为他们有定义和自主的程度有所不同物流的目标，小企业发展或多或少会有通过改变其结构的综合物流战略和其成员不同程度的行为。
（3）物流战略是依赖于财政和组织指标的集成和运行；物流战略都缺乏依赖于财务指标的集成和运行。
中小企业的物流策略
实证结果
涉及400个农业食品小型企业的调查显示出三个主要的物流战略。
策略定义是通过比较中小企业在1989至1994年间的配置文件而得出的。
第二个典型的战略是观察-被动和主动-在1990年，与年之间的问题，第三个策略是为专门的小企业应运而生。
结果有如下两个部分：
第一、对小企业的物流运行的做总体描述；第二、具体到每一种假说。
小企业的物流运行的一般概述
如图所示的物质和非物质投资的发展，物流被认为是一个小企业不断增长的需求。
1989年至1994年间，具有五、六个物流功能的小企业（除交通运输，仓储和交付），其数量增加了30％，而数少于三个功能的企业数量开始下降。
约80.9％的后者拥有了物流经理。
38.5％的样本公司，员工人数增加，主要是通过招聘工程师和计算机科学家。
超过50％的样本小公司已推出了新的物流生产和信息技术。
在某些情况下，技术是高度集成的，它们影响整个部门，职能或活动-而在其他情况下，它们被安装在一个工作站或部门。
在1989年，22.2％的样本公司采用了高度集成的技术（JIT、EDI、库存管理、计算机辅助生产管理和微型计算机）。
到了1994年，这个数字已经上升到42.6％。
然而，在1989年的22.2％中只有28.6％的企业在研究期间引入了新的技术。
最后，已推出了全新高度集成技术的所有者经理人表示他们已经决定在自愿的基础使用物流，而其他人说物流已经成为他们不可分开的合作伙伴。
因此，物流被认为是一个不断增长导致招聘和内部重组的需求。
另一方面，运用物流是自愿的，其涉及更多的个人和功能。
物流是基于支持活动，围绕坚强核心中物流导致功能的分层，其是企业外围的表冠。
超过80％的从事物流活动的样本企业称为外部顾问（尤其是管理顾问），72％的企业对现有的物流结构宣传。
该公司进行了大规模的培训（在自愿援用物流的企业中，40％的公司培训了所有成员）。
为了他们间的物流活动，总共79％的企业进入联盟。
小公司开始自发物流似乎都集在一组核心的物流管理技术的活动（生产，设计，信息管理）和委托或外包的运输和交付的外围功能中。
由于易腐性食品的脆弱性，农业食品部门的企业会更多地考虑到客户的满意度。
小公司研究似乎把重点放在了专门具有高附加价值的活动里。
一定程度上，在某些活动中他们成为了“物流”领域的专家。
关于物流绩效如何？
转向自发物流的小公司没有监控物流链的结果，但有与被迫物流公司相比有较高的回报率和废物，后者必须控制链上的结果。
所有涉及物流的样本公司，在此期间已经看到了他们营业额的增加，但“自愿”公司还开发了他们的出口营业额。
事实上，物流的需求与公司的年限似乎呈正相关，近40％的“自发”公司是在1980年以后出现。
这可以用事实来解释，这个事实是自20世纪80年代以来专业化的物流培训引发了一场在市场中“物流”毕业生（中学毕业会考，硕士，博士等）的风波。
还值得一提的是，对于小型农业食品公司在关系、宣传和风险的基础上寻求发展形象的质量。
而大公司往往通过适应外部的约束来发展。
假设检验
要做到这一点，我们要将变量分组，以确保我们的研究结果的代表性。
我们获得的三组，每组有两个可能的处理方法（1或2）。
第一组包括小企业的就业结构：
一些企业有更多的工程师和计算机科学家
（1），而其他的企业更多的是物流师和市场营销人员
（2）。
第二组包括技术方面：
一些企业有3种物流技术（JIT，EDI，管理）
（1），而其他的企业有1/3与其他技术相结合的物流技术
（2）。
第三组包括物流执行的功能：
一些企业有五个以上相对不整合物流功能（>5），而另一些有不到4个高度集成的功能。
假设1：
表3中显示出了从分析得到的平均概况。
下表总结了假设1的统计处理结果。
这表明，中小企业的逻辑结构基本上有两种类型：
高度集成的（四个相关的功能），或不整合（超过5相对不整合的功能）。
这些类型的物流结构通过某些变量来解释：
所有者经理人在此环境中的感知，物流和物流标准。
然而，规模和新技术通过特定的物流功似乎也起到说明的作用。
物流似乎整体关注现有企业的目标和结构。
它是基于优化货物流和信息的所有者经理人所寻求形象质量的提高和开发。
另一方面，所有者经理人寻求合理成本，为实现其目标提供支持。
15名员工的门槛主要表现在年轻的成长型企业与正试图缩减的老公司间的竞争。
超过15名员工（表中右侧列）的小企业基本上是处在寻求经济增长和发展的阶段。
它们在物流方面是高度集成的，其专注于工程师和计算机科学家的员工结构。
他们能够掌握和引进新的物流技术，但不是通过聘请物流经理。
这些企业的所有者经理直接从一个更广阔的环境获得他们的信息，是超出了工作关系的界限。
逻辑上来说，（表中左边的列）集成度较低的公司往往更侧重于生产，但聘请物流经理来监督合作伙伴的界面。
这些公司他们具有完全的控制权的工作网络，不搜索信息。
表3物流需求和中小型企业的物流结构的认知
事实上，对于整合物流方面，更多的公司倾向于发展不会涉及（过多）成本的工艺和产品质量。
事实上，这样的公司愿意提供成本较高的专业服务，作为质量形象的一部分。
因此，在企业同一部门的物流整合水平的差异可以主要通过是由外部合作伙伴关系条件和所有者经理人对物流的看法（个人眼光、公司目标、关系、竞争和潜在的合作伙伴的感知）来解释。
由于雇佣了所需的工程师和计算机科学家，中小企业发挥了物流集成技术的能力，促进了这项高度集成化的新型物流技术的开发。
另一方面，当目前物流活动的发展公司成为网络（不一定依赖的关系）的一部分，物流专家与他们成为了合作伙伴。
物流专家在内部和外部起到了衔接的作用。
假设2：
根据组织中物流活动的整合水平，表四显示了存在的三大物流策略。
整合水平与在逐步或已经发生的的结构和运行的变化呈正相关关系。
在20世纪90年代中物流似乎成为了运行需求。
在小企业中三大物流战略如下：
（1）在一个直接的、积极的策略发展的基础上，在结构和能力的变化中，转向高附加价值的活动获得价值链，即接口所提供的物流技术。
在这里，物流具有了战略和条件的技术组织形式，能力和活动领域，同时保持操作的所有者经理的控制权。
（2）反应战略，逐步采用的物流活动可以让现有的内部资源和外部资源得到最大限度的发挥。
因此，没有突然变化的战略系统。
在这里，物流是一个适应的工具，只关心技术的组织形式中的一个函数，并且不影响的活动领域或公司的适应机制。
（3）在一个新兴的不断发展的战略中，年轻的小公司需要寻求他们的产品和工艺的质量平台，同时保留其独立于合作伙伴。
这样的公司已经达到了一个转型阶段，形成了引进物流的支撑结构。
因此，小公司发展的集成的物流战略在不同程度上，通过改变或再现的不同部分的公司融入每一个战略。
表四物流一体化的水平和中小企业战略
假设3：
根据物流一体化的水平，表五显示一般的小企业概况和不同的性能标准。
在使用新的，一体化的物流技术的发展的环境下，高度集成的物流似乎是一个重大的效益和有效性的因素。
物流是基于持续的人力资源管理（培训，激励，参与和聘用），鼓励该公司可参与的所有成员。
然而，在短期内，小企业发展物流战略都面临着由于技术和组织创新与效率的损失，需要经过一段时间的学习。
表五主要运行指标和物流一体化水平
另一方面，企业使用物流作为一种适应手段获得了良好的财务表现，但很少具有实效或流程有效性，这种类型的物流是不适合的扩张战略。
物流绩效的关键指标似乎是技术实施。
实现新的物流技术，特别是最近的和EDI的企业，外包及其周边的物流活动，即那些没有核心竞争力的组织。
他们重新专注于他们的核心能力，强调质量流程和同步发展的结构和能力。
将这些活动，企业能够评估和降低成本，有较高的营业额和利润，特别是他们可以寻求到整个物流链的质量控制流程。
有趣的是要注意，小型农业食品部门的企业物流活动，无论整合或不整合，只不过比没有物流活动的企业在财务方面稍有成功。
这似乎是正常的，因为自动的物流和信息流的成本和盈利能力受到质疑是事实存在的。
然而，即使在中小企业发展物流活动的样本，性能水平也各不相同。
公司应该认为物流是一个战略性的矢量，需倾向于发展财政和组织的长期性能。
另一方面，中小企业的物流功能阶段为保持在合理的成本，虽然增加自己的营业额，但没有自主和独立发展。
讨论：
物流中小企业的战略的身份凭证
战略模式
上述三个物流战略可以被组合以形成一个战略模型（图4）。
该模型的出发点是小企业的所有者经理从环境中察觉到的。
环境中可能有或多的或少的复杂性和敌意，业主管理人员可以寻求关闭信息或拖更长的一段。
根据一些初始条件依赖关系，结构，结盟和组织的类型产品，由厂商自行选择使用物流作为一种适应工具或他们的策略的基本要素。
例如，企业生产罐装或冷冻的食物可以改变他们的生产过程比生产葡萄酒更容易。
因此，物流需要出现时，其中的性能上下关系对解释行为差异是很重要的。
财政困难的小企业，往往与客户建立依赖关系以确保短期的生存。
在这种情况下，物流保持适应性。
另一方面，“高效”的中小型企业可以很容易地调动人体和财政资源，保持自主性和有效性。
图4中小型企业的三个物流策略
三种物流策略所代表着三个在公司的物流活动整合过程的不同层次，并涉及不同组织的部分：
（1）活动系统是反应策略;
（2）技术的组织形式（集成的物流功能）是新兴战略;
（3）技术的组织形式，具有鲜明的创业技能，为积极主动的策略。
通过将这些策略会导致企业绩效的发展重点上实现现有资源（效率）最大化，完成业主管理的目标和物流目标（有效性）和个体的涉及，需要通过持续的人力资源管理（有效性）。
帮助中小型企业形成物流：
logic-stics（物流逻辑）
在物流战略模式，没有“好”或“坏”的公司，只有那些不同的需求和发展逻辑。
事实上，任何公司都是被迫引进物流纳入其战略关注的问题，但这样做会占据更有效的市场和掌握内部流程。
因为这个原因，自1990年以来，年轻的小公司已经在其发展计划，包括了物流。
通过开发内部物流，所有者经理通过降低昂贵的“外围”活动的成本，外包，提高他们的长期财务表现，并沿着这条质量控制的链，它们也可以保持其所有操作的控制，因为它们掌握货物和资讯的流通。
然而，一个确定的战略逻辑必须得到尊重。
实现一个物流战略，需要在结构和技能的变化，正如我们已经看到的那样。
包括感性层面、结构层面和行为层面三个层次水平。
在感性层面：
物流战略的建立是以组织的即时信息和更为广阔的环境为基础的。
该公司必须意识到技术标准的部门，现有和潜在的合作伙伴，未来的出口渠道和必要的物流活动（运输，配送，仓储，设计等）还未执行。
事实上，对研究的质疑的所有者经理说道他们进行他们所需要的活动，并没有其他更多的，是因为他们没有质疑，他们可能还需要等物流活动。
信息获得不仅通过内部的知识，还可以通过其他技术可能分析提供的功能和技术。
在结构层面:
技术的组织形式是由使用过的技术和组织形式生产和管理的信息所组成的。
开放式的变化和复杂技术的引进必须是这个组织中的一部分。
物流战略，需要联盟和其他的一些因素，往往是可持续的涉及公司核心竞争力的关系。
因此，信息也确保通过其结构和能力来改变组织模式（一般竞争力，灵活的技术）。
这意味着，传播战略信息并且提供信息在新技术和一般培训兴趣的能力。
这里，顾问和物流咨询公司的使用，使业主经理能够获得日常信息，在目前的物流结构的方法和联盟的可能性以及与其他物流企业的合作的问题中保护自身企业的自动化和特殊性。
在运行层面：
准备工作包括个人的发展和组织的学习，通
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