市政企业管理.docx

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市政企业管理

“楚汉之争”给市政企业管理者的启示

   我国历史上的有名的“楚汉之争”，自公元前206年至公元前202年结束。

历时4年，最后垓下一战，以项羽失败而告终。

论当时社会地位，项羽是楚名将的后裔，刘邦出身低微，没有声望，只是一个小小的亭长；论声威和战功，项羽“起陇亩之中，三年，遂将王诸侯灭秦，分裂天下，而封王侯，政由羽出”《史记》号称西楚霸王，可谓显赫了。

刘邦虽先入咸阳，也不得不屈从予项羽，被项羽封为汉王，受三王（雍王章邯、翟王董翳、塞王司马欣）牵制；论实力，项羽比刘邦强大得多，刘、项之间大小战110次，刘邦屡战屡败，曾受伤12次，甚至连自己的父亲、妻子也被俘，但最后刘邦取得胜利，建立了汉朝。

市场犹如战场，经济领域里的竞争与军事斗争在某种意义上有共通性，身处市场经济的现代企业的经营管理者，特别是市政企业的经营决策者，完全可以汲取古代的智慧和营养，借用谋略的武器、启迪制胜的思路。

本文试图就刘邦之所以能战胜项羽，提出如下愚见：

一、刘邦的有“道”与项羽的无“道”。

《孙子兵法》着重论述了决定战争胜败的基本因素，提出“经五事”、“校七计”，而“五事”“七计”中以“道”为首，把“主孰有道”看作“七计”的第一个问题，那未“道”的含义是什么呢？

《孙子兵法》说：

“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”，这表明“道”的含义是属于政治范畴的，即表明“道”是体现历史发展的趋势，只有这样，“民”才能拚死作战不怕危险。

“楚汉之争”实质上是统治阶级内部重建封建王朝专制的斗争。

秦灭六国，建立了中国第一个中央集权的封建制国家，这是历史发展的趋势。

秦灭后，广大人民苦于战争，迫切要求。

建立一个统一国家，而以项羽为代表的旧贵族大搞分裂割据，大封诸侯王，项羽一共封了18个王。

因分封不匀，诸势力集团之间矛盾激化，互相残杀，如陈余夫封王后心不服说：

“张耳与余功等也，今张耳王，余独侯，此项羽不平”《史记·张耳陈余列传》，于是两人互相残杀，百姓遭殃。

一方面受封的六国旧贵族忙于维持自己的统治，无心帮助项羽作战，另一方面大量的“民”“得不到田宅就被遗散了”《范文澜·<中国通史简编>》，失去了养家糊口的基本条件，这样项羽就失去了人民的支持，他从垓下逃到阳陵迷路“问一田父，田父绐大日。

“左”。

左乃随大泽中，以故汉追及亡”《史记·项羽本记》，这就是人民厌弃他的一个佐证。

相反刘邦出身低卑，身为亭长，深知人民疾苦，所以不轻易分封诸侯王。

刘邦以沛县小吏为骨干起家，直到建立汉朝，在他周围的大臣还是原来的沛县小吏，这些小吏代表新兴的中小地主阶级的利益，也代表了部分农民的利益，所以取得胜利。

市政企业也是一个复杂的大系统，从内部看，其经营要素有人、物、财、技术、信息等，从外部看，它要服从干市场需要，考虑竞争对手，而这些又要受政治、经济、技术、文化、自然等众多因素的制约和影响。

因此，企业经营中的“道”，就要求树立整体意识，要有全局性，要顺从企业发展的趋势，立足现实、着眼未来，才能适应内外环境的变化和发展。

东北华联原是一个很好的企业，其原有的主营业为商业，但这两年来，该公司放弃主营业务这个立身之本，分散投资于其他18家企业，结果导致这18家企业竟没有一家盈利，加上在更不内行的股票及期货投资上的损失，共亏损7300万元，分散于18家企业经营，这不就是项羽分封18个王的翻版吗？

其结果必然导致企业精力分散，内耗不断，业绩大幅度下降，其产品的市场占有率日趋萎缩的结果。

美国刀片大王吉利在这方面也走过一段弯路。

曾经营过计算机、电子表等电器产品，结果不仅在这些方面敌不过竞争对手，而且影响了主导产品的经营，他在挫折中认识到，分散经营吃力不讨好，便毅然关掉这些企业，集中搞好剃须刀这个主营，重新夺回了主动权。

二，刘邦的唯才是举与项羽的刚愎自用。

两军相争，能否用人，这是胜败的关键。

汉高祖刘邦即位不久，在雒阳南宫开了一个庆功宴会，在宴会上，刘邦分析了自己得天下，项羽失天下的原因，日：

“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。

镇国家抚百姓，给优镶，不绝粮食，吾不如萧何。

连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

此三者，皆人得也，吾能用之，此吾所以取天下也。

项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也”。

《史记·高祖本记》，这个分析，我认为不无道理。

项羽取胜全凭自己的勇猛，不会用人，重要的谋士良将，大都在项羽那里得不到重用，跑到刘邦这边来的，如韩信，本是项羽的部下，韩信屡次献策通谋，均未被项羽采纳，韩信无比失望，去投奔刘邦，在萧何的推荐下为大将，发挥了他的才干。

刘邦还能知人善任，如“张良是贵族，陈平是游士，樊哙是狗屠，周勃是吹鼓手，灌婴是布贩，娄敬是车夫，韩信是流氓，彭城是强盗，都被恰当地使用，各尽其长”《中国通史简编》。

刘邦能用人，故部下也能甘心为其卖命，如楚兵围荥阳，汉将纪信装扮成刘邦出城假投降，使刘邦乘机逃出重围，“项羽烧杀纪信《史记·纪信刘传》，一个汉将能豁出性命，保护刘邦，足见“士为知已者死”，“知遇之恩”的威力了。

而项羽刚愎自用，不注意人才的使用，连自己的亚父范增也不能用，如当初听从范增的计谋，在鸿门宴杀了刘邦，那未项羽也不会有乌江自杀的结局了。

然而项羽始终未能听从范增的计划，相反中了刘邦离间计，“疑范增与刘有私，稍夺之权”《史记·项羽本纪》，一个亚父都容不得，孤家寡人，众叛亲离，那有不败之理。

美国钢铁大王卡内基说过，“假如将我所有的工厂、设备、市埸、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，四年之后，我们仍会是一个钢铁大王”。

说明了人才是企业兴盛发达的重要基础。

所以成功的企业家在用人时，总是不受资历、学历、出身、地位、年龄等限制，唯一的依据是这个人是否有才干，这同我国古代管理思想是一脉相承的。

如墨家的“尚同”和“尚贤”，“萧何月下追韩信”都是脍炙人口的千古美谈。

但目前也有不少国营企业亏损严重，有的已到濒临破产的境地，究其原因，人才流失是其主要原因之一，这些企业大多任人唯亲，结帮成派，一荣俱荣，一损俱损，裙带风严重，致使企业一蹶不振。

正反两方面的事实都证明，人才是企业成败的关键，无论时代如何进步，科技如何发展，人才仍然是决定企业成败的基本要素。

三，失民心失天下，得民心得天下。

刘邦之所以能取胜，还有一个重要原因，就是刘邦深得民心，项羽残暴无比，为人民所唾弃。

楚怀王曾与诸将定约，谁先灭秦，谁就做关中王，公元前207年，楚怀王令项羽救赵令刘邦攻秦，很清楚，楚怀王想叫刘邦做汉中王，连旧贵族出身的楚怀王都要出身低卑的刘邦做王，可想而知，项羽是多么不得人心。

刘邦入咸阳后申明军纪，除秦苛法“与秦民约法三章耳”“秋毫无犯”《史记·高祖本纪》，秦民大喜，惟恐刘邦不做关中王，而相反，项羽的残暴，令人发指，“夜末坑秦卒20万余人《史记·项羽本纪》，入关后又杀子婴，烧秦宫室，掳掠秦宫妇女宝物，关中秦民恨透项羽。

正如韩信对刘邦所说的那样：

“秦民无不欲得大王秦者，於诸侯之约，大王当王关中，关中民咸知之，大王失职入汉中，秦民无不恨者”《史记·淮阳候列传》，所以当刘邦出击章邯等三秦工时，三秦王无不一击即溃。

及到项羽驱逐楚怀王，杀义帝，“坑田荣降卒，俘虏其老弱妇女”时，民心已丧失殆尽，岂能不败。

这个历史事实给市政企业管理者提出了一切从顾客出发，一切为顾客服务，一切以顾客为中心的经营指导思想，得顾客得天下失顾客失天下，顾客是我们的衣食父母，这也是企业家经营成功的关键。

美国亨利食品的加工公司总经理亨利·霍金斯对食品卫生非常重视，规定在食品中放入任何添加剂，都必须经过化验鉴定，证明对人体无害后，才能投入生产。

当时，市场上的食品，为保持新鲜，一般都添加防腐剂。

但这种防腐剂会有毒素，亨利为保障顾客身体健康，敦促食品界停止使用，结果遭到同行业的联合围攻打击，亨利公司濒临倒闭，但亨利不后悔，坚持原则，持续了4年，引起政府关注，制订了“食品法”，亨利取得了胜利。

从此，亨利名声大振，公司信誉很高，销售额扩大了两倍，登上了美国食品加工工业的第一把交椅。

上海纺织业著名的“三枪”集团董事长董寿南，以质取胜，创出了“三枪”名牌，赢得了“上帝”的信任，在竞争市场上争得了“内衣”的天下。

亨利和董寿南的例子，也充分告诉我们，商场也是战场，靠的是取信于民，如靠以次充好，坑害百姓，虽一时能得逞，但最终难逃“乌江自刎”的结局。

（上海市建纬律师事务所陈连生律师）

　摘要：

市政施工企业是市政建设的组织和实施单位,其经营管理能力的高低直接影响到城市建设的质量。

通过论述市政施工企业的经营管理的基本思路,结合多年的施工实际,提出了“大经营、大转变、大提高、大发展”的经营管理方向。

　　关键词：

探讨;市政施工;经营管理 

　　为了更好地适应市场需求,使经营理念和企业精神具体化、形象化、目标化,牢牢把握历史和时代赋予我们的机遇,初步建立现代企业制度,提出了“大经营、大转变、大提高,大发展”的经营管理方向。

　　1加强开发力度,不断完善“大经营”

　　经过近年来激烈的市场竞争,摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施,即:

转变观念、思路创新是走向市场的前提;一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础;经营开发组织结构的完善是取得市场的保证;树立精品意识,讲求市场包装是占领市场的核心;“有所为、有所不为”是搏击市场的策略;得当的奖励机制是取得市场的手段等。

这些思路和措施的出台,使企业职工的开发观发生了极大的转变,开发意识增强了,工程开发的质量和效率也大大提高了。

但是,市场是瞬息万变且残酷无情的,必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。

（1）大力推行“三级开发”的模式。

鼓励各施工（生产）单位及工程项目部独立自主进行开发和经营,分解开发压力,逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举,并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。

（2）进一步加强开发营销力度。

为激励开发人员创造性地开展工作,最大限度地发挥潜能,加大了经营开发的奖励和兑现力度,提取中标工程总价的0.15%作为奖励基金,奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员,调动经营开发人员的积极性。

　　（3）交市场真心朋友,建客户永久网络。

市场经济除了市场手段外,还有一个感情投资问题。

交市场真心朋友,建客户永久网络,特别强调一个“真”字和“久”字。

牢固树立“客户的困难就是我的困难,客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。

对那些潜在的客户也要交真心朋友,避免短期行为。

　　（4）加大项目经营力度,大力推行建筑商模式。

具体作法,一是利用品牌优势,广泛联合和联营,寻找更多的合作伙伴来共同进行工程项目的经营,大力推行建筑两模式。

二是利用一切可能的机会,扩充资质经营范围,对市政、高速公路、轻轨铁路、机场等领域进行渗透和扩张。

三是试点将债权变股权,进行资金经营。

　　（5）“有所不为而有所为”的经营策略。

市场纷繁复杂,企业要想获得市场占有份额和经济效益的同步增长,市场进入问题就显得尤为重要。

在卖方市场,企业可能因为做对了某一点而获得成功;而在买方市场,企业可能因为做错了某一点而导致全盘皆输。

因此,经营开发必须树立“有所不为”后方能“有所为”的思想,做到科学开发,谨慎进入。

不接亏本、资金不到位、贷款垫资的工程。

　　（6）精益求精,标书质量力求达到国际水准。

从外表包装到内在质量都达到高水平。

　　2坚持管理创新,继续实现“大转变”

（1）实行模拟法人管理,赋予各施工项目部更多的自主权;同时也承担更多的责任,完善其责、权、利关系。

主要措施有以下几点:

①年终兑现靠硬指标。

以经济效益为主,其它指标为辅作为考核指标,项目部将年度利润的30%上缴,自留资金为年度利润的70%,项目部年度可兑现的奖金总额为自留资金的16%,项目人员的经济利益直接与项目经营效益挂上了钩,理顺了利益关系,大大提高其积极性。

②鼓励项目部更多地使用自己的职工,以保持职工队伍的稳定。

那些实在无法安排上岗的职工的工资,项目部必须全额承担下来。

③实施模拟法人管理后,使每个人学会自主生存和发展,自主进行工程开发。

④自主支配利润分成及兑现后所余的那部分资金,作为以丰补欠及工程开发、长远发展的需要。

⑤项目经理是工程项目承包的第一责任人,对项目工期、质量、安全、效益等负有直接责任。

对经营不善、管理落后、造成亏损的,应一年黄牌警告,两年撤职换人,决不手软。

（2）推行模拟市场核算机制。

施工企业要转换经营机制,推进集约经营,提高经济效益,必须坚定不移地走项目承包的道路,实行项目施工和责任成本管理。

　　（3）全面实施资产经营责任制,切实提高资产经营水平。

各施工项目部必须签订资产经营责任书。

　　（4）实行全员会计委派制。

施工企业特点是点多面广,流动分散,管理跨度大。

在这种情况下,如果不对资金及项目进行有效的监控和管理,那么资金管理很可能失控,从而造成资金的无序流动和无效运行,极有可能造成经营风险,后果不堪设想。

为了适应新的管理模式,可成立财务管理中心,对被委派的财会人员实行统一管理。

　　（5）对非生产单位进行“剥离”。

不少施工企业拥有医院、招待所、幼儿园、食堂等,在条件具备的情况下,对这些附属单位应进行“剥离”,对于一时难以自立的,按照“逐年递减”的原则。

3加强精神文明建设,落实“大提高”

（1）以人为本,加快人才培养,提高项目管理水平。

在人才输入、人才培养和使用上加大力度,应提拔青年技术人员到各级行政及技术领导岗位上,让他们承担更大的责任,发挥更大的效能,并在分配上加大倾斜力度,尽可能创造舒适的工作和生活环境。

尽快培养和造就技术人才队伍,增强企业的凝聚力。

（2）全面推行形象设计,塑造良好企业形象。

形象设计是企业对自身的经营理念、文化、行为方式及视觉形象进行系统的革新,统一传播,塑造出富有个性的企业形象,获得认同的经营战略。

　　（3）加强职工民主管理和民主监督。

将有关企业经营管理、改革发展、涉及职工切身利益及企业党风廉政建设方面的重要事项在一定范围内公开,提高企业决策和管理的透明度,让广大干部职工参与决策,参与管理,参与监督。

　　（4）转变工作作风,提高工作效率,直接反映企业良好的精神风貌和对外形象。

　　4打破单一经营格局,实施大发展

（1）加快设备的更新改造步伐。

机械设备的更新改造是满足现代施工生产需要的必要条件,施工机械老化,机械配置结构不合理会导致成本费用加大,缺乏市场竞争力。

（2）打破单一经营格局,实施多元战略。

企业要实现滚动式发展,必须打破单一经营的格局。

除了精干主业外,还必须在相关产品和其它领域寻求发展机会,寻找新的经济增长点,这样既对主业形成扶持,避免风险,又能积累更多的发展资金,形成资金的“蓄水池”,使资金流向最需要和最有效益的地方,逐步使企业从生产经营型向资产经营、资金经营型转变,从整体上提高企业的盈利能力。

在资金条件允许的前提下,通过投资、参股、合作等形式,向有市场前景的领域渗透、扩张,把技术优势、人才优势、管理优势转化为资金优势,真正实现战略大发展。

　　5结语

　　综上所述,市政施工企业要在激烈的市场竞争中赢过对手,立于不败之地,就必须坚持“大经营、大转变、大提高、大发展”的经营管理方向。

略论市政企业工程项目管理

 李 旌

（南京华宇市政建设工程有限公司江苏南京211102）

作者简介：

李旌，南京华宇市政建设工程有限公司。

摘 要：

规范、完善、加强项目管理已成为各市政施工企业深化改革、加强管理的重要内容。

加强项目管理，理顺市政施工企业项目成本思路，确定全员成本管理意识是当前市政施工企业项目管理创新的需要。

关键词：

市政企业工程管理项目管理

1组建规范的项目经理部

1.1项目经理部是市政施工企业的基层组织，生产、经营、管理、服务是它的四项基本职能

项目是一次性的成本中心，项目经理部是一次性的施工生产组织机构，项目经理是一次性的授权管理者。

第一，聘任项目经理及组建项目班子是关系到工程项目完成结果的根本，也是关系到企业形象和占领市场的大事，所以要谨慎选拔项目经理，实行竞争上岗。

要严格按照项目管理规定，本着两层分离的原则，项目部的管理及操作人员从企业人才、劳动中心招聘人员，包括劳务队和正式员工。

第二，设置项目管理部门。

根据具体情况，工程项目部要设置经营、技质、工程、材料设备部门及综合办公室等基本部门，同时制订相应的职责，聘任负责人，对各单项工程也要聘任负责人，做到职责明确，人员到位，各负其责，各司其职。

第三，制订项目部管理制度。

为有章可循，保证运转，必须制订好项目部各项工作、管理制度。

工作制度包括：

会议、值班、考勤、施工日志、请示报告、工作讲评、生活会等制度等；管理制度包括生产计划、进度、统计、质量、技术、成本、劳务、安全、材料、设备、现场管理等制度。

明确项目部各类人员的岗位责任制，包括民工行为守则。

结合企业文化建设，制订项目部人员行为规范，规定统一着装、接待用语、电话用语、安全帽使用、胸卡佩带等要求，使项目部人员工作有目标，行为有规范，考核有标准。

第四，建好办公区、生活区。

办公区与民工生活区要分开，本着规范、适用、节约的原则进行。

会议室布置、办公室的配备、图表上墙、绿化美化等都要严要求、高质量。

办公区做到整齐、卫生，创造良好的办公条件。

民工区要规范化，各民工队驻地挂牌，民工宿舍要求干净，统一民工食堂，便于管理。

1.2规范项目经理部的基础管理，将各项管理贯穿项目施工的全过程，管理好，利于工程施工

1.2.1工程、劳务、材料管理

工程管理为计划及分包。

项目部的全部生产经营活动纳入计划轨道。

以便合理利用人力、物力、财力。

计划内容包括施工计划，有结构类型、建筑面积、开竣工日期、进度要求、自行和分包完成工作量工程量、单位工程形象进度等；机械施工计划，所需各种机械的名称、数量、规格等；劳动力计划，需要的工种、人数；这些计划指标要切合实际，留有余地。

施工计划是尤为重要的，必须制订网络图，并控制好。

要贯彻日保旬、旬保月、月保季的原则，确保重点，做到合理、科学，要始终抓紧平衡、协调工作，根据变化随时调整，使计划具有严肃性、权威性。

搞好工程分包有利于灵活经营机制，降低成本，提高效益。

要选择合格的分包方，对其资质、业绩、人员严格审核。

项目经理确定分包标底，并报上级审批。

分包方式可分为单项、单位、分部工程。

分包形式可分为包工包料、包清工、承包机械费等。

分包管理要明确双方责任、划清进度、质量、安全、材料供应、文明施工等内容，公司、项目部经常进行检查。

上述这些项目部都要有较详细的记录和原始资料。

劳务管理主要是劳务分包。

项目部使用劳务是由公司劳动中心根据有关规定引进的具有资质的劳务队伍，使用的劳务队要全部通过严格的审核手续，并实行劳务招标，选择资质好、能力强的队伍，为工程保质、按期实施打下良好的基础。

材料招标采购。

①选好合格供方，由项目部与公司材料设备部门共同选择。

选择时考虑供应商地理位置、资金状况、信誉情况等；物资价格信息收集，通过多种方式、渠道进行；采购招标，实行总量控制，由项目经理计算，公司经营部门审批，并与公司材料部门签订合同。

②价格控制，工程量清单中的价格不能成为价格的高限，因为是组价。

需项目部预算员及公司有关人员进行分解，计算出材料真实价格，报公司材料部门作为材料价格的标尺。

③招标底价以上限为依据，通过搜集市场行情，定出合理标价。

中标价不是越低越好，要综合考虑中标单位的情况，保证价廉还要物美。

④对辅料采购以金额控制较好，对每个单项工程的支出加以控制。

辅料计划要准确，严格领用手续，执行限额领料。

项目部可按单项工程量及辅料占的相应比例一次性分包给包工队或按辅料金额全面包给供应商，实现零库存管理。

⑤在材料采购过程中，综合运用各种方法，实现降低成本，增加效益的目的。

2技术质量、安全管理

在技术质量管理方面首先有质量目标，根据此目标，建立完善的技术质量保证系统，作好设计交底，编好施工组织设计和质量计划。

技术交底单作为施工工序指导书必须以分项工程分项工序编制，包括技术措施、单项尺寸、质量标准等。

提前编制季节性措施，严格执行技术法规、文件。

项目部质检人员严格施工过程中的监督检查，对单位工程、部位及分项工程质量进行等级评定。

项目部加大试验力度，对使用的试验仪器认真检查，现场搭建砼试块养护间。

项目部设专人负责技术资料管理。

安全管理上要常抓不懈，根据工程情况制订主要预防措施，在项目部人员大会上宣传，引起重视。

建立一把手安全负责制，以项目经理、分项经理构成安全负责机制，以项目书记、安全员组成监督检查网络，两套机制相互配合、互为补充，起到堵塞漏洞的作用。

对分包单位安全控制也是项目部的重点工作。

严格执行先与分包单位签订安全协议，再进场施工的原则，明确安全责任，同时对其履行协议情况如实记录，对不履行的分包单位进行处罚。

分包单位的用电实行监督，划分用电安全责任区，组织定期联合检查。

对外租机械先签订安全协议，组织进场检验，签订安全交底单，进行日常检查等措施。

重视安全文化，统一服装，规定安全帽使用方法，规定各种颜色安全帽为不同人员使用，给外来人员佩带安全须知的胸卡等，不断加强安全教育，进行安全知识普及。

3工程项目部要认真抓好成本管理

项目部建立多部门人员参与的成本控制体系，明确有关人员的责任、权限。

认真做好劳务招标，通过不同途径了解劳动力价格，制订劳务招标细则，减少计时工数量，从而降低成本。

在材料采购上加强联营、互利互惠。

加大材料招标力度，提高采购效率。

严谨编制招标文件，多渠道收集价格信息，扩大供应商范围，抓住供应商为抢占市场，在数量不大供货金额不高的材料上保本经营的心理，最大限度压低材料价格。

限制材料采购的数量，避免完工后材料剩余。

加强现场材料的领用、消耗。

严格执行限额领料，建立周转材料的领用、回收责任制度，并与领用人利益挂钩。

加快对废旧物资的处理，降低采购成本，充分利用闲置资源。

对机械租用管理主要是根据需要按月租用，现场机械专人统一调动，减少闲置。

化小计量单位，按实际以小时计算。

机械人员每日记录工程部位机械情况，月底汇总及时办理确认。

对分包报价认真审核，以审定后的工程量为基础进行收支对比，防止业主清单数量错误给分包商可趁之机。

细化合同管理，专人收集、整理合同变更依据及签认单，以便索赔。

4企业文化建设

工程开始就要注意抓好企业文化建设，在视觉规范上，建好办公区和生活区。

办公区的大门使用规范的标准，办公室做到统一布置，会议室的图表、标语、布置做到高标准。

办公区内的绿化、美化令人耳目一新。

民工宿舍尽量干净整洁，分片负责。

施工现场的料具码放、标识、文明施工做到规范化。

在人员着装、佩带胸卡、戴安全帽等项要求要有严格规定。

除视觉规范外，还要制订行为规范，教育项目部员工说话文明、行为规矩、办事细致，体现正规企业的风貌。

5项目部的解体

项目经理部是一次性的施工生产组织机构，工程项目竣工后，要及时解体。

项目部解体要进行以下步骤：

第一，进行总结。

对工程质量、安全、成本、环保、用工、分配等情况进行分析总结，公司对项目部进行评价和奖惩。

第二，人员、物资、材料、资料的处理。

项目部人员根据下一个工程进行安排，需要的转到下个工程项目，不需要的进入劳动人才中心，在全公司范围内另行分配。

剩余物资清点上交公司材料设备部门，材料做到零库存。

收入落实，洽商结算彻底完成，业主认可。

工程竣工资料整理完毕，交有关部门收存。

完成上述工作后，项目部宣布解体，公司有关部门下文通告全公司。

规范项目管理，对保证工程施工，加强企业管理带来很大的利益。

市政施工企业实行两层分离的机制后，项目部正规化管理尤为重要，非常需要一