社会组织晋升、解聘、调配管理制度.docx

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社会组织晋升、解聘、调配制度

《晋升制度》

一、制度总则

本社会组织可以根据工作需要，对职工的岗位或职位进行必要的调整，在本社会组织职位空缺的情况下，职工也可以根据本人的意愿申请本社会组织部门之间的调动。

1、职工晋升可分为职工部门内晋升和职工部门之间的晋升：

1）职工部门内晋升

指职工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人力资源部存档。

2）本社会组织职工部门之间的晋升

指职员在本社会组织内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《职工晋升（转正）表》，由所涉及部门的负责人批准并报总负责人或总负责人授权人批准后，交由人力资源部存档。

2、职工晋升分为三种类型

1）职位晋升、薪资晋升

2）职位晋升、薪资不变

3）职位不变、薪资晋升

3、职工晋升的形式分为定期或不定期

1）定期：

本社会组织每年根据本社会组织的业务情况，在年底进行统一晋升职工。

2）不定期：

在年度工作中，对本社会组织有特殊贡献，表现优异的职工，随时予以晋升。

3）试用期职工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

职工晋升依据

1）本社会组织普通职工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门负责人评定工作表现优秀。

2）本社会组织部门负责人级职工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总负责人评定工作优秀。

3）因本社会组织需要，经总负责人特批的其他情形的晋升。

职工晋升权限

1）总负责人、副总负责人及总负责人助理由理事长核定。

2）部门负责人或负责人，由总负责人以上级别人员提议并呈理事长核定。

3）普通职工的晋升分别由部门负责人或负责人提议，呈总负责人核定，并通知人力资源部。

完善方法

掌握晋升原则

1、德才兼备，德和才二者不可偏废。

本社会组织不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的职工，这样做势必会在职工中造成不良影响，从而打击职工的积极性。

2、机会均等。

人力资源负责人要使职工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发职工的上进心。

3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数职工而言。

这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数职工。

但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

熟悉晋升模式

1、按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的本社会组织中，人力资源负责人可以依据职工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。

在这种情况下，能力即是职工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2、按投入程度晋升

当一名职工能约法守时，服饰讲究，遵守本社会组织的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3、按年资晋升

按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。

这种制度承认职工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

制定晋升计划

1、挑选晋升对象

在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2、制定个人发展规划

一旦人选确定后，本社会组织要为其制定一个个人发展规划。

必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3、具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素

规划必须是长期的、有针对性的，这样职工才能为未来的工作提前做好准备。

这些规划越具体，职工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4、制定辅助计划

本社会组织制定一个辅助计划，帮助职工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想制度

想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

本社会组织职称的设定，系依据全本社会组织所有的工作层次，经过分析之后决定。

例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术负责人。

这五个职称在其职务说明书中，例如技术员与助理工程师，应该可以分别说明清楚的。

如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示技术员与助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个社会组织职等的设计，所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「职工的资格与职务分开管理」，指的是将职工的资格（或是职等、职位）与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。

例如规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果本社会组织的薪资是以所担任的职务为主，那职工对薪资应该不会有其它意见。

如果不是，那职位「技术员」的职工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的职工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格（晋升）的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。

因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢?

如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?

如果职工要求调高薪资，又要如何处理呢?

如果部分调整薪资，职工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。

如果要调高薪资，该职工却还没有晋升，怎么增加呢?

标准在哪里?

如果将职等调高为「助理工程师」，且该职工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗?

对其它人公平吗?

这些问题，实在困扰着大多数的社会组织，规模越大的社会组织，此类问题若没有一个完整的解决架构，负责人不断花时间在处理这类的问题，对本社会组织来讲，实在是浪费时间与降低工作效率。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。

在派任负责人职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理组长。

这样也不会产生职称判断的困扰。

例如项目组长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理项目组长」来称呼，当这位职工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让职工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，职工才能具体掌握努力的方向。

什么是具体的审查标准呢?

因本社会组织的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为依据

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，职工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩+其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。

为了克服这个盲点，本社会组织会再加上其它能力的审查，规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的职工，具备一定水平的能力。

透过职等晋升的人，是本社会组织要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成本社会组织的困扰。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。

要如何取舍，得视本社会组织的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。

如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让职工失去信心。

若是本社会组织有人力执行，确订得过于简单，使得对职工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是经营、管理等等，只是依本社会组织所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在职工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该职工进行审查评分，最后由各评审委员的分数汇总后，即可判定是否可以晋升。

这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。

这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式（通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式），则主任审查委员（通常是总负责人担任），最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。

因为，经营管理有一项最重要的能力，就是「识人能力」。

而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。

透过彼此对职工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。

但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人力资源部，如果人力资源部认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，经营、人力资源、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等确定不同的审查基准。

这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考职工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系确定能力条件，情况就不一样。

以人力资源部为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、部长管理知识等等，依此类推。

依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。

如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚的「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。

所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自己负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、业务、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。

又例如工程师，也有不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件，职工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查职工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。

如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。

此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到本社会组织内大多数的专业人员，这对本社会组织内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

晋升程序

1、部门负责人向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；

2、人力资源部进行评审并汇报负责人；

3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并