项目管理复习提纲(戚安邦版).docx

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项目管理复习提纲（戚安邦版）

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课程内容顺序：

1.项目管理概论2.项目过程和管理过程3.项目范围管理4.项目时间管理5.项目成本管理6.项目质量管理7.项目集成管理8.项目风险管理9.项目沟通管理10.项目组织管理11.项目人力资源管理12.项目采购管理

第一章 绪论

第一节 项目的基本概念

一.项目的定义与概念

一般认为：

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

二、项目的特性

1.目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。

3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。

最主要的制约是资源的制约。

5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。

三、项目的分类

1.封闭性项目和开放式项目2.业务项目和自我开发项目3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目4.盈利性项目和非盈利性项目5.项目组合、项目群、项目和子项目

ProjectPortfolio、Program、Project和Sub-project。

第二节 项目管理的基本概念

一、项目管理的定义

1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。

2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。

二、项目管理的基本特性

1.普遍性---我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。

2.目的性---项目管理活动都是为“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

3.独特性---它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。

4.集成性---它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。

（三）项目管理范式的转换

知识体系的转化

2. 应用范围的转化

二 基于项目的管理和企业级项目管理

1.基于项目的管理

组织利用项目管理方法管理组织的事物：

根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。

2.企业级项目管理

建立项目管理程序、标准和体系

建立项目管理办公室，战略项目管理办公室

三 项目群管理和项目组合管理

（一）项目群管理（programmanagement）

项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；

项目群每个项目之间有一定的相似性

2.项目组合管理（projectportfoliosmanagement）

独立项目的管理 相似项目的管理 战略项目和项目群的组合管理。

四 项目导向型组织与导向型社会

（一）项目导向型组织

项目导向型组织的主要要素：

具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。

（二）项目导向型社会

项目导向型社会的基本特征：

一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。

五 组织项目管理成熟度模型

第二章 项目管理过程与项目生命周期

第一节 项目工作阶段划分

一.项目的管理过程（包括）

1.项目的实现过程 2.项目的管理过程

二.一般项目工作阶段的划分

一个项目可以划分为四个主要工作阶段：

1.项目的定义与决策阶段（见附图1）2.项目的计划和设计阶段（见附图2） 3.项目的实施与控制阶段（见附图3）4.项目的完工与交付阶段（见附图4）

项目定义与决策阶段工作图

项目计划与设计阶段工作流程图

项目实施与控制阶段的工作流程图

项目完工与交付阶段的工作流程图

第二节 项目管理过程

一.项目管理过程

项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。

这由五个不同的管理具体工作过程构成。

（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断更新的过程）

各管理工作过程之间的相互联系

项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用

因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行

第三节 项目的生命周期

一.项目生命周期的定义---项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。

二.项目生命周期的内容

1.项目的阶段---项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。

2.项目的时限---项目或项目各个阶段的起点与终点。

3.项目的任务---项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。

4.项目的成果---项目各阶段的成果项目阶段里程碑。

1.最简单的项目生命周期描述

下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。

2.美国国防部兵器项目的生命周期描述

美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型

美国防部的项目生命周期示意图

3.一般工程建设项目生命周期描述

第四节 项目决策及管理

一.项目决策的定义

项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。

二.项目决策的过程和内容

（一）项目决策的过程

（二）项目决策过程中的步骤（三）项目的跟踪决策（四）项目决策过程中的学习曲线（五）项目决策的信息和知识积累

1.项目决策的过程

项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。

2.项目决策过程中的学习曲线

项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。

三.项目决策中的分析和评估

（一）项目分析与评估的基本特性

1.决策支持特性2.分析比较特性3.假设与预测特性4.项目分析与评估的时效性5.项目分析与评估的主观性6.项目分析与评估的目的性

（二）项目全过程的分析和评估工作

1项目定义阶段的初步可行性研究2项目决策阶段的详细可行性研究 3项目设计与计划阶段的方案分析与评估4项目实施与控制阶段项目跟踪评估5项目完工与交付阶段的项目审计与评估6项目运营阶段的全面或专项后评估

（三）项目决策与项目评估的相互关系

（四）项目分析与评估的内容

项目经济评估 项目技术评估 项目运行条件评估 项目环境影响评估 项目风险评估 项目综合评估

（五）项目全生命周期中的评估

1.项目前评估 2.项目跟踪评估 3.项目后评估

1.项目前评估

组织战略的制度 项目想法的提出 项目机会研究 项目提案或项目建议书提出 项目初步可行性分析 项目批准立项 项目可替代备选方案的提出 项目详细可行性分析 项目详细可行性报告的审阅 项目可行性报告批复与项目投资决策

2.项目跟踪评估

项目实施的统计数据 项目实施情况的评估 项目及项目环境变化数据 项目及项目环境变化的评估 项目未来发展的预测数据 项目未来发展的预测评估 项目可变更方案的提出 项目变更方案的全面评估 变更后的新项目必要性评估 变更后的新项目可行性评估

3.项目全生命周期评估

项目实际实施数据的统计分析 项目实际运行数据的统计分析 项目未来发展的预测数据分析 项目及实施与运行情况的全面评估 项目前评估的检验和评价 项目初始和跟踪决策的检验评价 项目未来可持续发展方案的评估 项目对社会环境的影响评估 项目对自然环境的影响评估 项目综合性的后评估

第三章 项目范围管理

第一节 项目范围管理的概述

一、项目范围管理的概念。

（一）项目范围管理的涵义（图示）

1.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。

2.项目范围管理的内涵——指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。

（二）项目范围管理的主要工作——项目管理的理论和知识要求的项目范围管理工作包括项目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作，它们之间的关系如图所示 ：

1.项目起始---指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定 。

2.项目范围的界定---指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。

3.项目工作的分解---指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。

4.项目范围的确认---指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作。

包括

（1）对于项目范围界定和计划的确认， 

（2）最终对于已完成项目范围的确认

5.项目范围的控制——指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。

这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。

以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。

以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系。

二、项目范围管理的作用

（一）为项目实施提供产出物和工作范围的框架

（二）为项目实施的有效控制提供依据和标准

（三）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单

第二节 项目范围规划/项目启动

一、项目范围规划的内容包括

（一）项目范围管理计划的制定

1.项目范围管理计划的定义——项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南

2.项目范围管理计划的内容——项目范围管理计划的主要内容包括：

根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项目范围变更的过程和方法等。

3.项目范围管理计划的编制

（二）项目范围管理方法的规定

二、项目范围管理计划的依据和方法

（一）项目范围管理计划编制的依据

1.初始项目范围决策的结果

（1）项目章程 

（2）项目初步范围说明书 （3）项目的其他管理计划

2.其他有关项目范围管理的信息

（二）项目范围管理计划的编制方法

1.专家法 2样板法

第三节 项目范围界定

一、 项目范围定义的内容和依据

（一）项目范围定义工作的内容

1.项目产出物范围的定义2.项目工作范围的定义

（二）项目范围定义工作的依据

1.项目至此时已有的各种文件2.项目范围定义中搜集的信息

二、项目范围定义的方法

（一）项目产出物范围的定义方法

1.产出物分解法2.专家法

（二）项目工作范围的定义方法

1.项目工作备选方案法2.专家法

三、项目范围定义的成果

（一）详细的项目范围说明书

1.项目目标和项目范围指标2.项目产出物范围的描述3.项目可交付物的规定4.项目条件和项目假定条件5.项目各方面配置关系及其管理要求6.项目批准的规定

（二）项目范围管理计划更新

第四节 项目工作分解

一、 项目工作分解的内容和依据

（一）项目工作分解的内容

1.分析和生成一份项目工作分解结构2.生成一分项目工作分解结构字典3.项目集成计划的（再次）更新 4.项目工作分解结构的相关文件

（1）项目合同工作分解结构 

（2）项目组织分解结构 （3）项目资源分解结构 （4）项目风险分解结构 （5）项目物料清单 （6）项目活动清单

（二）项目工作分解的主要依据

1.各种项目文件 2.各种项目信息

二、 项目工作分解的方法和工具

（一）项目工作分解的过程方法

项目工作分解过程模型和方法

项目工作分解的过程模型和方法有如下三个具体分解步骤：

1．根据项目指标或要求分解给出项目产出物2.根据项目产出物分解和设计项目可交付物3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构4.分析和检验项目工作分解结构的正确性

（二）项目工作分解的模板法

1.项目工作分解模板的确定2.具体项目的工作增加和删减

（三）项目工作分解方法的拓展

1.自上而下的项目工作分解方法

2.自下而上的项目工作分解方法---从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。

（见申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图）

3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）

4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）

申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图

某新产品开发项目的工作分解示意图

第五节 项目范围确认

一、项目范围确认的概念和依据

（一）项目范围确认的概念---指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。

1.项目范围确认的内容2.项目范围确认的成果

（二）项目范围确认的依据

1.项目的各种文件 2.项目的各种信息3. 项目范围界定的结果 4.项目实施工作的结果

二、项目范围确认的方法和技术

（一）项目范围界定结果的核检清单法

1.项目范围定义文件的核检清单2. 项目工作分解结构文件的核检清单

（二）项目范围实施结果的检验单法

1.项目产出物的检验方法2.项目可交付物的检验方法

第六节 项目范围控制

一、项目范围控制的内容和依据

（一）项目范围控制的内容 

（二）项目范围控制的主要依据

1.项目文件方面的依据2.项目信息方面的依据

二、项目范围控制的方法和成果

（一）项目范围控制的方法

1.项目范围控制系统的方法2.项目配置管理系统的方法3.项目偏差的分析方法4.再编项目计划的方法

（二）项目范围控制的主要成果

1.项目范围实施的结果2.项目范围控制的文件3.从中学到的经验与教训

结论：

胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）

第四章 项目时间管理

第一节 项目时间管理的概念

一、项目时间管理的概念

项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。

二、项目时间管理的主要内容

1.项目活动分解与界定 2.项目活动排序3.项目活动工期估算 4.项目活动资源估算 5.项目进度计划制定 6.项目进度计划控制

第二节 项目活动定义

一、项目活动定义的概念和依据

项目活动定义：

是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义出项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。

〔在项目活动定义中最为重要的是如何科学地理解和区分项目工作包、项目活动和项目活动步骤（或叫项目活动工步）〕。

三者的关系由下图表示。

项目工作包、项目活动和项目活动步骤关系的示意图

项目活动定义的依据：

1.项目工作分解结构及其字典 2.详细的项目范围说明书3.项目的约束条件4.项目的假设条件5.其他方面的信息

二、项目活动定义的方法和结果

（一） 项目活动定义的方法

1. 项目活动分解法---是根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化每个项目工作包中的各项活动，从而得到项目活动定义的一种结构化和层次化的项目活动定义方法。

项目全过程的工作分解与活动分解示意图

使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图

使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图

2.项目活动分解平台法---项目活动分解平台法（又叫原型法或模板法）它使用一个项目活动清单标准模板或原型作为新项目活动定义的平台（一个已完成项目的活动清单也可以作平台），然后根据新项目的具体限制条件与假设条件以及要求通过在选定平台上增减项目活动的方法，最终定义出一个项目的全部活动并得到新项目的活动清单。

该方法优点是简单快捷和简便易行且具有较高的结构化水平，但是有时可供使用的平台或原型中的缺陷会对新项目活动定义带来不良影响。

3.其他的定义方法：

专家法、滚动计划方法。

（二）项目活动定义的结果

项目活动定义的结果是给出一系列文件和信息，项目活动定义的主要信息和文件如下。

1.项目活动清单 2.项目活动清单的支持细节3.其他项目活动定义的结果

第三节 项目活动排序

一、项目活动排序的概念和依据

（一）项目活动排序的概念 ：

这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。

（二）项目活动排序的依据 ：

1.项目活动清单及其细节文件 2.项目范围说明书3.项目活动的约束条件 4.项目活动的假设条件

二、项目活动排序的方法和结果

（一）项目活动排序的方法：

1.项目活动之间依存关系分析方法（三种具体方法）

（1）项目活动之间必然依存关系的分析方法 

（2）项目活动之间人为依存关系的分析方法 （3）项目活动的外部依存关系分析方法

2.顺序图法（叫节点图法 ）——通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。

3.箭线图法---箭线图法（ArrowDiagrammingMethod）也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。

用箭线图法绘制的项目网络图

增加虚活动以后的箭线图示意

（二）项目活动排序的结果

1、项目网络图2. 更新后的项目活动清单及其细节说明3. 其他方面的更新结果

第四节 项目活动资源估算

一、项目活动资源估算的概念和依据

（一）概念——所谓项目活动资源的估算是指根据项目活动定义和排序所获得信息，为了满足项目活动工期估算、项目成本估算和项目进度计划安排等方面工作的需要，由人们对每项活动所需资源作出的大致估计和测算。

（二）项目活动资源估算的依据：

1.项目活动清单及其细节 2.项目的各种相关信息3.项目所需资源的可行情况 4.其他方面的依据

二、项目活动资源估算的方法和结果

（一）项目活动资源估算的方法：

1.专家法 2.统一标准定额法3.工程测量法 4.资料统计法5 项目估算软件法 6.基于活动的自下而上估算法

（二）项目活动资源估算的结果：

1.项目活动资源需要及其细节说明2.更新后的项目活动清单及其细节说明3.项目资源分解结构和项目资源日历时间要求

第五节 项目活动工期估算

一、 项目活动工期估算的概念和依据

（一）项目活动工期估算的概念 ——是对已确定出的项目活动所需的工期（Duration）可能长度的估算工作，（包括对每项独立的项目活动工期的估算和对整个项目工期的估算）。

（二）项目活动工期估算的主要依据 ：

1、项目活动清单及其细节说明2.项目所需资源的需求及其细节说明3.项目活动的约束条件和假设条件4.项目所需资源的供给情况5.其他依据和信息

二、 项目活动工期估算的方法和结果

（一）项目活动工期估算的方法 ：

1. 专家法 2. 类比法3.定量分析法 4.三点估算法（PERT）5.仿真模拟法 6.时间储备和最大活动工期

（二）项目活动工期估算的结果：

1、估算出的项目活动工期2.项目工期估算的支持细节3.更新后的项目活动清单及其细节4.更新后的其他项目文件

第六节 项目进度计划制定

一、项目进度计划制定的概念和依据

项目进度计划制定的概念——项目进度计划制定就是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是一件反复不断具体和精确的项目时间计划工作。

（二）项目进度计划制定的依据 ：

1.项目活动及其估算的文件（包括：

项目活动清单及其细节说明 、项目网络图 、项目资源要求与供应情况 、项目活动工期估算文件 ）

2.其他方面的相关信息（最重要是项目风险方面的信息和项目范围计划方面的信息 ）

二、项目进度计划制定的方法和结果

（一）项目进度计划制定的方法 ：

1.关键路径法 2.情境分析法 3.资源水平法 4.关键链的方法5.进度压缩技术 6.项目管理软件技术 7.其他技术和方法〔如：

代码结构方法（CodingStructure） 、应用日历（ApplyingCalendars）技术 〕

（二）项目进度计划制定的结果：

1、项目进度计划书（常用甘特图法——美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，是简便的工期计划和进度安排工具）

甘特图的示意图

2. 项目进度计划书的支持细节3. 项目进度管理计划书4. 更新后的项目资源要求5. 其他文件的更新结果

第七节 项目进度计划的控制

一、 项目进度计划控制的概念和依据

（一）项目进度计划控制的概念 ——项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理控制工作 。

（二）项目进度计划控制的依据

1.项目进度计划及其支持细节2. 项目进度计划实施情况报告3.获准的项目进度变更请求4.项目进度管理计划书

二、 项目进度计划控制的方法和结果

（一）项目进度计划控制的方法

1.项目进度计划变更控制系统的方法2.项目进度计划实施情况的度量方法3.追加计划法4.项目进度管理软件技术5.偏差分析方法

（二）项目进度计划控制的结果

1.项目进度计划的全面更新2.控制中所采取的纠偏措施3.项目学习到的经验教训4.项目控制工作的改进5.其他的更新工作

第五章 项目成本与价值管理

第一节 项目成本及其管理

一、 项目成本的内涵

（一）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中说涉及的税金与承包商利润等内容。

（二）项目成本的内涵——从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。

因此项目成本的内涵可用以下公式描述。

二、 项目成本管理定义和内涵

（一）项目成本管理的定义——狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作。

（二）项目成本管理的内涵——项目成本管理内涵主要表现在两个方面：

一是现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）。

项目成本管理的主要内涵包括三个方面和多种途径，以下公式给出示意。

通过公式可以看出项目价值最大化才是项目成本管理的真正目标和根本内涵。

三、 项目成本管理的内容

（一）项目管理的主要内容——以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。

（二）项目管理的具体内容

项目成本管理具体工作内容示意图

1.项目成本估算——项目成本估算是指根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。

2.项目成本预算——项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。

3.项目成本控制——项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。

四、 现代项目成本管理方法的发展

（一）现代项目成本管理的理论与方法

1.全过程项目成本管理的理