生产计划管理.doc

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生产计划管理

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2008-9-817:

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生产计划管理

一、各类生产计划

长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点.由于所面临的环境因素不同，各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题，即决策变量。

长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。

主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。

这类计划所面临的都是不确定性因素，只能规定出一些非常概括的指标作为指导。

它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。

故这类计划又称战略层计划。

中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。

他们应由企业主管生产的部门负责。

其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。

这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，如未来一年中的市场需求。

故仍包含一部分概略性指标（生产计划大纲）。

他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。

短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。

这时，生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。

因此要求他们制定出详细的时间进度计划。

在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的决策。

它们是作业层的计划。

二、生产计划内容与指标

生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。

企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

生产计划工作的主要内容包括：

调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。

企业生产计划的主要指标有：

产品品种、产品质量、产品产量和产值。

企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

（一）产品品种指标

产品品种指标包含两方面的内容：

1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。

品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。

因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

（二）产品质量指标

产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。

这包括内在质量与外在质量两个方面。

内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。

在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。

产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。

（三）产品产量指标

产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。

产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。

如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦·时”等表示。

产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。

（四）产品产值指标

产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。

企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。

商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。

其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。

总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。

它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。

净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。

净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。

在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

三、生产计划与控制过程

1．目的：

通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。

2．职责：

技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。

物控（物料）部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。

采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。

生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。

3．规程

3.1年度计划

3.1.1营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：

客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90％以上。

3.1.2生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。

3.1.3年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：

产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。

3.2月计划

3.2.1每个月20日左右,营业部应提出次月的销售（出货）计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。

3.2.2生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。

3.2.3营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：

出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。

协调出来的生产总量，生产部门应保留5％左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。

3.2.4物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。

3.2.5采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

3.3周计划

3.3.1周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95％以上，不容随意变动。

3.3.2营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管（制造）部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。

3.3.3在制定周生产计划时,须经由物控（物料）部确认没问题才可排产。

3.3.4周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。

3.4日计划

日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。

3.5物料控制

3.5.1物控（物料）部依生产计划、材料表（bom）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。

3.5.2物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。

3.5.3物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

3.5.4物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。

3.5.4.1制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。

3.5.4.2物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。

物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。

3.5.4.3不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。

3.5.5物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。

3.5.6物料部按《材料损耗统计及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。

3.6本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同.

四、JIT中生产计划运作

JIT生产方式中的生产计划与控制与一般生产方式相比，又有自己的特点。

一、JIT生产方式中生产计划的特点

对JIT生产方式，有这样一种误解，即认为既然是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。

但实际上恰恰相反，以看板为其主要管理工具的JIT生产方式，从生产管理理论的角度来看，是一种计划主导型的管理方式。

但它又在很多方面打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。

在JIT生产方式中，同样根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划与月度计划。

然后再以此为基础制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序计划。

但是，其最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。

而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，具体到汽车生产中，就是只下达到总装配线。

其余所有的机械加工工序以及粗加工工序等的作业现场，没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西，而是在需要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令.

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果会造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间的在制品库存也就是很自然的了。

而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：

第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指?

不只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传统的生产计划下，最后这二者往往是不同的。

并且该生产顺序指令是以天为单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订货和最新市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离，这对于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。

总而言之，既然是适时适量生产，那么生产指令发出的时间就变得格外重要。

因此，生产指令也应该“只在需要的时候发出”。

这就是JIT生产方式中关于生产计划的基本思想。

二、生产计划的制定程序

现在很多企业都采用JIT生产方式，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。

为了便于阐述，下面以丰田汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。

丰田汽车公司的生产计划由公司总部的生产管理部来制定。

生产管理部下设生产规划课，以及生产计划一课、二课和三课。

生产规划课的主要任务是制定长期生产计划。

这里长期生产计划是指年度生产计划以及明、后两年的生产计