集团授权体系优化方案设计.docx

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集团授权体系优化方案设计

本报告导读

本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。

本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。

本报告包括以下四部分容：

✓授权体系优化的总体说明

此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。

✓大华集团各层面权限分工优化方案

此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。

✓主要核决事项审批程序优化方案

此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。

✓授权相关的监督和控制办法概要

此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。

2.1.1权限分工优化总体原则5

2.6.1大华集团审批权限表—资金管理部14

1、大华集团授权体系优化总体说明

1.1相关概念澄清

1.1.1分管副总裁、主管副总裁

-分管副总裁：

指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁

-主管副总裁：

指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁

1.1.2审核权、审定权、审批权和其它权

-审核权：

指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权

-审定权：

指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

-审批权：

指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等

-其它权：

如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。

本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到核决权中，如质量检查权归结到质量事故的认定权、奖惩权归结到奖惩方案的决定权等等

1.1.2授权体系

指在现行分工体系和组织框架下，审核权、审定权、审批权在不同层面、不同部门之间的分配、协调和相互制衡，构成大华集团完整的权力链条和体系。

总裁

副总裁

副总裁

副总裁

财务总监

项目老总

区域老总

项目老总

总部一级部门

总部二级部门

项目公司部门

区域总部部门

项目公司部门

图1.1授权体系概念示意图

1.2本次授权体系优化要达到的目的

1）明确各层面的授权容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带；

2）优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率；

3）优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规，提高整个经营系统的效率。

1.3本次授权体系优化的原则

1）基于新的组织结构方案

-本次授权体系优化基于上次“大华集团组织管理体系优化咨询”的成果，包括新的组织结构方案，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。

2）稳健经营与授权经营的统一

-稳健经营与授权经营之间并不存在矛盾，授权经营也是实现稳健经营的有效方式。

大华集团经过１9年的发展，企业规模快速扩，对于领导者的精力是很大的挑战。

通过授权，把项目开发的日常经营管理权授予项目公司，有可能在开发一线形成快速反应，提高整个开发过程的效率；同时领导者的精力得以释放，可以更好地从全局驾驭企业，从而总体上有助于降低经营风险，实现大华集团更加稳健的经营。

3）授权与控制的平衡

-既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对项目公司等的授权围的同时，进一步完善和规授权监督控制措施，确保集团总部对房地产开发经营关键环节的控制，规避重大经营风险。

4）既具备前瞻性，又考虑过渡时期的特征

-权力的下放是渐进的过程。

本报告在参考外部标杆企业做法的同时，又考虑大华集团的实际情况。

-从长远发展的角度考虑，大华集团总部最终要成为一种战略性、投资性的集团总部，项目的具体开发及管控应该下放给项目公司和区域总部，形成集团战略、区域管控、项目公司执行三位一体的授权管理模式。

1.4本次授权体系优化的主要建议

1）完善组织环境

-新的组织架构到位，如集团办公室、工程管理中心、区域总部等

-理顺集团高层分工关系，明确业务上以职能分管为主，兼顾项目公司主管条线的作用

-理顺项目公司总经理和常务副总的关系，进一步明确项目公司常务副总作为经营目标责任人的身份和权责

2）优化权限分工

-以上次组织管理优化咨询报告各条线的主要管控点、项目公司及区域总部的定位为基础划分各层级的权限分工

-适当调整各层级的授权额度

-明确哪些是责任签字，哪些是象征性签字，将模糊权力清晰化

3）优化审批效率

-在审批流程优化的基础上，强调各个环节审批、审核的时间承诺，提高整个审批流程的效率

-两条审批线路明确主次

4）明确审批中的责任

-进一步明确参与主体，包括明确是部流转主体，还是外部流转主体

-进一步明确审核点、审批额度

-强化责任回溯机制

-严格审批流程、避免越级审核（可以补签的、特批流程除外）

5）加强审批以外的管控手段

-事前规性控制：

预算、目标、计划、人力资源编制控制

-事中检查控制：

关键节点提报、项目公司定期/不定期报告、集团领导及总部部门的巡检制度

-事后奖惩的威慑性控制：

部审计、考核

2、大华集团各层面权限分工优化方案

2.1方案说明

2.1.1权限分工优化总体原则

1） 业务权重心逐渐下移

-逐步建立集团管战略、区域总部管控、项目公司开发经营的格局，业务管理权整体下移一级

-区域总部逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放，而不是项目公司权限的向上重新集中

-总裁将部分业务决策权下移各分管副总裁，但保留少数关键的业务决策权

2）财务权和人事权谨慎下放

-财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势

-财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制

-人事上对于主管及以下人员的人事审批权下放，集团总部主管及以下由行政副总裁审批、项目公司主管及以下由项目主管副总裁审批和区域总部主管及以下由区域老总审批

3）决权和核权的分工格局不变

-决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面

-各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权

4）对项目公司逐步实现无差别授权

-所有项目公司所拥有的实质性权限，最终基本相同

-过渡阶段，项目规模上的差别，本地、外地的差别，有区域总部和没有区域总部的差别，住宅地产和商业地产的差别，主要体现在授权额度上的不同

-授权额度分为若干类，特定项目公司套用哪类授权额度由集团董事会确定

2.1.2各层面主要权限分工

1）总裁

-关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等）

-财务上额度审批权

-部门副经理及以上人事权

2）分管副总裁

-分管口业务决策权（总裁权限除外）

-分管口额度审批权

-分管口人事建议和审核权（行政副总裁有集团本部主管及以下人事权）

3）主管副总裁

-主管公司财务上额度审批权

-主管公司主管及以下人事权

4）集团管理中心/一级部门

-专业口业务、合同、费用等审核权

-部门人事审核权

5）集团二级部门

-专业口业务、合同、费用等初审权

-部门部人事审核权

6）区域总部

-区域业务决策权（集团总部权限除外）

-区域额度审批权

-区域项目公司主管及以下人事权

7）项目公司

-项目上日常业务决策权

-项目上额度审批权

-项目人事建议和审核权

2.1.3优化后的决权配置

本次优化后，决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面，详见表2.1所示。

表2.1决权配置表

层级权限

业务权

财务权

人事权

管理权

总裁

关键业务决策权

额度审批权

部门副经理及以上

集团管理制度、主持全集团

分管副总裁

分管口业务决策权

额度审批权

（对行政副总裁）总部主管及以下

条线管理制度、分管部门日常管理

（其他分管副总裁）分管口人事建议和审核

主管副总裁

必要时参与业务决策

额度审批权

项目公司主管及以下

监管项目公司

区域老总

区域业务决策权

额度审批权

区域主管及以下

区域性管理制度、主持区域公司

项目老总

日常业务决策权

额度审批权

项目人事建议和审核

项目公司管理制度、主持项目公司

注：

灰色区域不体现决权

2.1.4权限分工体系

本方案涉及大华集团以下各层面在房地产开发经营方面的权限分工，详见表2.2所示。

表2.2授权分工体系表

总裁

营销副总裁/主管副总裁

设计管理中心

设计管理部

区域总部

项目公司

技术管理部

产品研发部

营销管理中心

营销策划部

销售业务部

市场研展部

地区业务部

工程副总裁/主管副总裁

工程管理中心

质量管理部

工程技术部

市政工程部

合约审算部

项目公司

行政副总裁

人力资源部

集团办公室

投资管理部

财务总监

审计部

财务管理中心

资金管理部

财务管理部

会计核算部

各层面具体权限详见下面大华集团各层面审批权限表及相关附表。

2.2大华集团审批权限表—总裁

适用部门：

总裁

权限类别

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

投资（拿地）项目的审批权

可行性论证报告

项目总体与年度开发计划的审批权

关键时间节点、资金计划

设计任务书的审批权

全面审核

设计规划方案的审批权

全面审核

销售价格制定的审批权

价格的合理性

销售价格调整的审批权

价格调整的必要性、可行性

房屋销售合同样本的审批权

全面审核

合同的审批权

超过副总裁审批额度的合同

合作金融机构的审批权

全面审核

各种对外财务、统计报表的审批权

报表的完整性

审计报告的审批权

报告指出的问题

财务权

投资（拿地）款支付的审批权

支付时间、额度

资金调拨的审批权

调拨的必要性

项目融资额度、融资成本的审批权

融资额度、总体平衡

超副总裁审批额度设计费用支付的审批权

副总裁审批额度（）

超副总裁审批额度工程款支付的审批权

副总裁审批额度（）

超副总裁审批额度营销费用支付的审批权

副总裁审批额度（）

超副总裁审批额度日常办公费用的审批权

副总裁审批额度（）

人事权

人员配置标准审批权

配置标准的合理性

年度人力资源需求计划的审批权

计划的合理性

部门副经理及以上人员人事事项审批权

全面审核

月度工资报表、备忘录的审批权

工资的总体水平

员工薪酬调整审批权

调整的合理性

集团总部部门、中心总经理以上的考核权

全面考核

项目公司（常务副）总经理的考核权

年度经营目标、公司管理能力

区域总部总经理的考核权

年度经营目标、公司管理能力

管理权

集团各项管理制度的审批权

制度的完善性

年度经营计划的审批权

计划的可行性、合理性

年度授权经营责任书的签署权

授权事项、权限责任

全面协调、管理整个集团的事务

2.3大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销）

适用部门：

营销副总裁

权限类别

主要权限

审批点/审批额度说明

业

务

权

设计

设计任务书的审核权

全面审核

设计合同授权额度审批权

授权额度（）

设计合同授权额度外审核权

授权额度（）

设计方案的审定权

提报会上进行专业审定

设计单位招标的评定权

单位的资质、信誉

重大设计变更的审批权

变更的合理性、可行性、经济性

外立面分色图审定权

分色图的效果、材料的质量

营销

策划单位选择的审批权

单位的资质、信誉

营销合同授权额度审批权

授权额度（）

营销合同授权额度外审核权

授权额度（）

营销费用计划的审定权

计划的合理性

策划方案提报会审定权

提报会上进行专业审定

价格制定、调整的审核权

价格的合理性

房屋销售合同样本的审定权

全面审核

财务权

设计费用支付额度审批权

授权额度（）

设计费用支付额度外审核权

授权额度（）

营销费用支付额度审批权

授权额度（）

营销费用支付额度外审核权

授权额度（）

主管项目公司工程费用支付额度审批权

授权额度（）

主管项目公司工程费用支付额度外审核权

授权额度（）

主管项目公司日常借款、报销额度审批权

授权额度（）

主管项目公司日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

分管部门的日常借款、报销额度审批权

授权额度（）

分管部门的日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

人事权

设计、营销部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

设计、营销部门重要岗位人事异动建议权

综合评价

设计、营销部门副经理及以上人员的考核权

岗位职责、工作态度

主管项目公司主管及以下人事审批权

全面审核

主管项目公司部门经理、项目老总的考核权

年度经营目标

管理权

设计、营销管理制度的审定权

全面审核

设计、营销中心的日常管理权

日常行政管理

主管项目公司的日常管理权

日常行政管理

作为董事会成员的管理权

董事会决议

2.4大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约）

适用部门：

工程副总裁

权限类别

主要权限

审核点/审核额度说明

业务权

工程

部施工单位的指定权

单位的资质、信誉

监理单位选择的审定权

单位的资质、信誉

质量安全事故通报的审定权

是否通报、罚款

工程招标文件的审定权

文件的完整性、规性

工程招标中标单位的审定权

全面审核

工程合同授权额度审批权

授权额度（）

工程合同授权额度外审核权

授权额度（）

重大施工方案的审定权

方案的可行性

销售价格制定的审核权

价格的合理性

销售价格调整的审核权

调整的合理性、必要性

合约审算

项目工程量核对争议的审定权

具有争议的工程量

有争议的结算工程量的审定权

具有争议的工程量

有争议的工程结算单的审定权

具有争议的工程量

工程中标单位的审定权

单位的资质、信誉

合同的会签与签署权

合同的完善性、规性

财务权

工程费用支付额度审批权

授权额度（）

工程费用支付额度外审核权

授权额度（）

主管项目公司设计费用支付额度审批权

授权额度（）

主管项目公司设计费用支付额度外审核权

授权额度（）

主管项目公司日常借款、报销额度审批权

授权额度（）

主管项目公司日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

分管部门的日常借款、报销额度审批权

授权额度（）

分管部门的日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

人事权

工程、合约部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

工程、合约部门重要岗位人事异动建议权

综合评价

工程、合约部门副经理及以上人员的考核权

岗位职责、工作态度

主管项目公司部门主管及以下人事审批权

综合素质、业务能力

主管项目公司部门经理、项目老总的考核权

年度经营目标

管理权

工程、合约相关管理制度的审定权

全面审定

分管部门的日常管理权

日常行政管理

主管项目公司的日常管理权

日常行政管理

作为董事会成员的管理权

董事会决议

2.5大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源）

适用部门：

行政副总裁

权限类型

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

人力资源

年度人力资源需求计划审核权

计划的合理性

员工年度培训计划审批权

计划的合理性

部门副经理及以上录用、转正的审核权

综合素质

总部部门主管及以下人员录用、转正的审批权

综合素质

部门副经理及以上薪资定级、调整的审核权

合理性、公平性

总部部门主管及以下薪资定级、调整的审批权

合理性、公平性

部门副经理及以上合同续签的审核权

综合评价

总部部门主管及以下合同续签的审批权

综合评价

部门副经理及以上人事异动的审核权

手续的完备、异动的原因

总部部门主管及以下人事异动的审批权

手续的完备、异动的原因

部门间员工调动的审批权

调动的原因

员工考核结果的审核权

考核结果的公正、公平

集团办公室

年度经营计划的审核权

计划的合理性

年度授权经营责任书的审核权

授权书的完善性、合理性

行政发文的审核权

格式、文字的表达

投资发展

投资（拿地）项目建议书的审核权

投资的可行性

投资（拿地）可行性报告的审核权

投资的可行性

土地合同的审核权

全面审核

财务权

集团行政办公用品采购的审批权

授权额度（）

集团机关食堂财务审批权

授权额度（）

集团车辆维修费的审批权

授权额度（）

分管部门日常借款、报销额度审批权

授权额度（）

分管部门日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

主管公司各项财务额度审批权

授权额度（）

主管公司各项财务额度外审核权

授权额度（）

人事权

分管部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

分管部门主管及以下人事审批权

综合素质、业务能力

项目公司部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

分管部门重要岗位人事异动建议权、提名权

综合评价

分管部门副经理及以上人员的考核权

岗位职责、工作态度

管理权

行政后勤、人力资源管理制度的审定权

全面审核

集团行政后勤的日常管理权

日常行政管理

分管部门的日常管理权

日常行政管理

作为董事会成员的管理权

董事会决议

2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心）

适用部门：

财务总监

权限类别

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

年度资金计划的审定权

计划的可行性、合理性、准确性

合作金融机构的审定权

符合集团融资要求

融资额度、成本的审定权

额度、集团部的平衡

部资金调拨的审定权

调拨的原因、额度

对外资金调拨的审核权

调拨的原因、额度

新开资金银行账户的审批权

新开的原因、必要性

部会计报表、统计报表的审批权

报表的完整性、准确性、规性

对外会计报表、统计报表的审核权

报表的完整性、准确性、规性

财务档案归档的审批权

完整性、符合性

审计报告的审定权

报告的科学性、可信度

财务权

财务管理中心日常借款、报销额度审批权

授权额度（）

财务管理中心日常借款、报销额度外审批权

授权额度（）

集团各部门报销的审核权

票据的合规性

人事权

财务管理中心人员需求计划的审核权

计划的合理性、必要性

财务管理中心人事审核权

考核、评价

财务部门重要岗位人事异动建议权

综合评价、素质评价

财务委派人选的建议权、提名权

综合评价、素质评价

财务管理中心人员考核权

全面考核

管理权

各项财务管理、会计核算、资金制度审定权

制度的完善性、科学性

部审计制度的审定权

制度的完善性、科学性

财务管理中心的日常管理权

作为董事会成员的其他管理权

参与董事会的决议

2.6.1大华集团审批权限表—资金管理部

适用部门：

资金管理部

权限类型

主要权限

审核点

业务权

年度资金计划的审核权

计划的可行性、合理性、准确性

合作金融机构的审核权

符合集团融资要求

融资额度、成本的审核权

额度、集团部的平衡

对资金调拨的审核权

调拨的原因、额度

对外资金调拨的审核权

调拨的原因、额度

新开资金银行账户的审核权

新开的原因、必要性

资金收支、余额、安全的监控权

收支状况、余额监控、安全管理

对下属公司资金工作的监管权

资金使用规性、安全性

财务权

部门人员借款的审核权

事由、金额

部门人员报销的审核权

事由、金额

人事权

部门人员需求计划的拟定权

部门人员录用等人事审核权

综合素质、个人能力

部门人员考核权

全面考核

管理权

资金管理制度的拟定权

部门的日常管理权

2.6.2大华集团审批权限表—财务管理部

适用部门：

财务管理部

权限类型

主要权限

审核点

业务权

组织集团财务管理制度的修订

组织修订

财务人员考核办法的拟定权

考核办法的可行性

组织完善税收管理办法

科学性、合理性

集团资产清查的组织权

资产清查的组织

年度财务会议的组织权

会议的安排

对下属公司财务工作的监管权

财务制度的落实情况等

财务权

部门借款的审核权

事由、金额

部门报销的审核权

事由、金额

人事权

部门人员需求计划拟定权

部门人员录用等人事审核权

综合素质、个人能力

部门人员考核权权

全面考核

管理权

财务管理制度的拟定权

财务管理部的日常管理权

2.6.3大华集团审批权限表—会计核算部

适用部门：

会计核算部

权限类型

主要权限

审核点

业务权

会计报表的审核权

准确性、完整性

合并会计报表的审核权

准确性、完整性

集团日常借款、报销的审核权

票据的合规性

统计报表的审核权

准确性、完整性

对下属公司会计工作监管权

规性、准确性

财务档案归档的审核权

完整性

财务权

部门借款的审核权

事由、金额

部门报销的审核权

事由、金额

人事权

部门人员需求计划的拟定权

部门人员录用等人事审核权

综合素质、专业能力

部门人员考核权

全面考核

管理权

会计核算制度的拟定权

部门日常管理权

2.7大华集团审批权限表—设计管理中心

适用部门：

设计管理中心

权限类别

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

设计任务书的审定权

全面审核

设计单位招标的推荐权、审定权

全面审核

设计合同会签的审核权

全面审核

扩初设计的抽查权、备案管理权

技术性、经济性、程序性

设计方案的审核权

专业审核

施工图抽查权、备案管理权

技术性、经济性、程序性

重大设计变更的审核权

变更的理由、条件

外立面分色图审核权

提报会上进行专业评审

设计全程管理的执行权、审核权

全面审核

财务权

设计费用支付的审核权

是否符合合同要求

设计管理中心日常借款审核权

事由、额度

设计管理中心日常报销审核权

事由、额度

人事权

设计管理中心人员需求计划的审核权

计划的合理性、必要性

设计管理中心人事审核权

人员的专业素质