001中国企业管理不等级阶梯发展.docx
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001中国企业管理不等级阶梯发展
中国企业管理的不等级阶梯发展
（一）
--------问题的因缘
前言：
本文是作者在企业管理咨询过程中的偶发之想，其中很多想法和观点不是很成熟，希望和所有的同仁探讨。
另作者已经把此问题列入专业研究课题之中，非常欢迎所有同仁能够将自己的观点与作者共享，共同探讨和研究。
中国的社会主义市场经济发展到今天，和俄罗斯以及其他同样搞改革的国家相比，应当算是比较成功的了。
在从计划经济的社会体制向市场经济的社会体制转型的整个过程中，中国政府以自己的方法和智慧，在新旧体制的关系上，有效的运用继承、跨越、摈弃、替代、重构等改革方法和手段，合理解决了陈旧的社会体制向现代市场经济体制转型与对接的速度和节奏问题。
这其中有两个非常关键的要素，一是对于不可跨越的商品经济发展过程，中国政府运用创造性的引进、嫁接、改造等方法实现了快速发展，而对于不必经历的阶段，则采取了剔除、规避的方法予以超越。
如果我们纵观西方企业管理的发展历史，再看一下当前流行于企业与社会之中的各种管理方法和理论（既有上个世纪20年代的，也有上个世纪90年代的，跨度将近一个世纪），我们不禁要问：
“中国企业的管理应当如何发展，才能实现跨越式的发展。
如果说我们不需要把西方著名企业采用过的所有管理方法和理论都试验一下的话，那中国的企业应当怎么做？
”就目前的情况来看，中国的企业管理状况可以用急、乱、新等几个字来形容。
在中国，很多企业、包括一些知名的企业，连规范、明晰的岗位说明书都没有，更不用说系统的流程体系，但却又不得不马上应对企业信息化和流程再造的社会大趋势；中国的很多制造企业没有经历过快捷制造、精益生产、JIT生产，甚至连系统全面的QC管理和5S方法都没有开展过，却又不得不面临客户导向的定制生产运动；在马斯洛理论、Z组织理论以及自我管理小组、工作丰富化等人性化管理方法还没有被透彻理解的情况下，追捧学习性组织的热潮又在中国的企业当中大兴其道。
而国外的著名企业大都独创了自己的管理方法，如丰田模式、惠普之道等。
虽然中国象海尔这样的企业自创了OEC管理法，但实在是凤毛麟角。
总结起来，中国的大部分企业都面临着以下两个的问题：
1、 和西方企业相比管理基础薄弱；
2、 不可回避的面对着信息化和全球化的社会经济趋势与竞争态势；
如果说原来人们探讨中国企业管理都是在解决国家与企业之间关系的问题话，如政企分开、所有权虚置、经营者激励、观念落后以及民营企业地位，那么在这些问题都在逐步解决、被体制制约的生产力相对彻底释放的情况下，目前的问题就是企业自身素质的快速成长问题，既如何通过管理提升来强化企业自身的发展能力和管理素质。
如果原来说中国不能产生松下和GE这样的企业是由于环境和社会体制原因的话，那么以后的原因就在于中国企业家的能力和素质以及中国企业自身的管理境界了。
作者接触过的一家民营企业的状况很实证地说明了中国企业在以上两个问题当中所面临的尴尬局面。
该企业是生产电子元气件的企业，企业的负责人很想把企业作大、作强、作久。
原来企业的发展与成功主要是抓住了技术发展趋势和市场的发展趋势，靠抓技术和市场成长起来。
但是该企业所处行业的发展状况以及面临经济大环境使得企业需要进行金身重塑，彻底的建立全新的运营模式以适应竞争和企业发展的需要，为此企业需要解决以下的问题：
l 客户关系管理
l 低成本策略
l 企业信息化
l 以员工为导向的人员管理
该企业同时面临着众多要改进的方面，但问题与制约是管理基础的薄弱。
该企业的薪酬体系还是完全的职能等级制，绩效管理粗旷而且不成系统，还往往被用于政治目的；企业没有明晰的岗位职责，当然也没有流程管理当中的角色职责；另外生产方面不仅没有精益，甚至还没有5S。
最后企业负责人提出要把核心竞争力（不是战略，而且没有明晰的战略）、流程再造以及信息软件升级作为一个整体来进行管理升华。
该企业最后选择了管理方法的整合，而不是继承和逐步升级的做法，思路对了，但所整合的内容却有所偏颇，并且对很多管理方法进行完全的跨越也属急于求成的卤莽做法。
对于以上谈到的中国企业管理如何快速、跨越、精湛发展的问题，作者整理华安盛道管理咨询公司全体人员的思维和智慧，提出了“中国企业管理不等级阶梯发展”的观点和思路，希望为中国企业管理发展的研究和实践提供一点想法和建议。
万理归一，任何事物的变革与升华都不能以从头开始演义历史的方式进行，而必须是充分运用时代赋予的有利条件，并且同时抓住变革的关键，尊重事物发展的历史性质，对于不可逃避的的环节要以时代赋予的有利条件有效的整合与运用进行完善。
所谓的中国企业管理不等级阶梯发展的基本含义，就是针对中国企业管理现状以及所面临的全球化经济的特点，在国家的企业管理体制改革完成之后，如何通过快速的管理提升，进而能够形成和国外大企业真正抗衡的能力。
不等级是指中国的企业管理不必在从头开始延续西方企业的管理过程。
阶梯，就是对于一些不可回避的管理发展阶段，中国企业应当积极发展，而不可漠视与逃避。
不等级阶梯就是中国企业管理发展在节奏和方法上通过整合，快速的提升自身的管理基础和管理素质。
在这里，我们把企业管理的各种方法和理论分为两类（当然还有其他的划分方法）：
一是企业作为一个组织、特别是作为一个经济型组织所必须经历的管理方法，而且这种方法是其他管理方法的基础，既通性的管理要求；二是在一定的历史背景和环境下，企业为适应当时的社会体制、国民文化特点以及经济基础的管理方法，既具有时代和文化背景特性的管理方法。
对于第一类管理理论和方法，每一个希望长远发展的企业都必须经历的，而对于第二类管理方法和理论，由于其具有明显的时代特征，有可能不再适用于当前环境背景下的企业情况，所以可以不再关注之。
当然也有其他类别的情况，一是具有时代特点的管理方法在进行演变后在当前的环境背景下仍然具有实际意义；二是通用性的管理方法必须用现代的理念与方法来运行。
在企业管理的不等级发展体系中，对于各种管理方法和理论进行这种性质的辨别与判断是有效研究中国企业管理快速发展的关键和前提。
对于该方法体系，作者将陆续的提出和发表自己的研究成果，以和管理界的同仁探讨和研究
中国企业管理不等级阶梯发展
（二）
----四个阶段
日本企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的创新，创立了众多的管理理论和技巧，进而塑造了众多国际知名的大企业和日本国家经济的奇迹。
象全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理（企业文化是美国管理学者在研究日本企业成功的基础上得出的管理理论）等等。
如果我们浏览一下世界经济发展的历史，可以看到下面的规律。
从资本主义社会出现以来，引领全球经济的国家都与引领世界的管理过程相对应，英国在工业革命引领全球经济，靠的是多；美国在技术创新时代引领全球经济，靠的是新；日本在质量管理时代引领全球经济，靠的是好；那么以后中国在信息时代引领全球经济，将要靠的是什么呢？
是快，快速的变化和适应。
中国真正的市场经济下企业的管理是从改革开放开始的，对于中国企业的管理变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业的管理发展必须要经历的：
既以下的四个阶段：
l 初级阶段：
属于蜕变化过程；
l 中级阶段：
科学规范化过程；
l 高级阶段：
管理精益化过程；
l 超越阶段：
管理引领化过程；
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的管理内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。
一、初级阶段：
蜕变化阶段。
这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。
采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。
一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。
实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企业中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者,但对于有些行业,他是一个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。
习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题。
实行分权，使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去，成立以民营企业主为核心的决策团队，关键决策经过团队决议，从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展。
国内的大多数企业已经或者正在完成初级阶段的这个过程。
二、中级阶段，科学规范化过程。
我把这种模式的特征总结为“写在纸上照着做”。
对于国有企业来讲，在第一阶段把身份定位成市场化之后，就要从运做行为上把企业的计划性职能性质向企业的市场化性质转变的过程，使企业从政治意识安排向经济意识安排过渡，是破而立的过程。
所以战略管理、文化管理、绩效管理、现代薪酬管理、组织结构重构是这个阶段的主要内容。
而对于民营企业来讲，是在第一阶段的领导者观念转变之后，在经营行为上从混沌与随意走向规则与秩序的过程，是弃乱立规的过程。
其规范的内容基本上和国有企业差不多。
这就是所说的科学。
这个过程当中，除了引入一些市场化的管理方法之外，基于市场职能的基础作业和管理的程序化与标准化是另一特征。
不论是在生产线还是在职能部门，员工工作的大部分将是程序化和标准化的，而且有科学的指标进行衡量。
这样做虽然会影响到创造性的发挥，但是对于减少员工工作的盲目和混乱是有帮助的。
同时程序化和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。
这就是规范。
刘冠军在《论现代管理的六化特征》一文中，提出了现代管理的六个本质特征，即管理手段的信息化、管理组织结构的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最优化、管理意识的整体化、管理理论的科学化。
他认为这六化依次反映了现代管理的手段、组织结构、方式、效果、意识和理论等不同侧面。
其中的科学化、法制化、信息化是这一阶段要实现的。
在中国，有一部分企业理念超前的企业完成了这个过程。
三、高级阶段，管理精益化过程。
我把这个阶段的特点总结为“把模式印在心里想着做”。
上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。
这是把企业管理的粗放性转变为精益化过程，也是把现代管理从制度转向人性的过程。
这一过程中已经没有什么国有与民营企业的划分，而是同等身份、地位的发展。
这一阶段管理的主要内容包括：
1、 组织的流程化运作
2、 精益化制造
3、 文化型组织
4、 自主化组织
5、 核心竞争力
6、 扁平化组织等
7、 知识管理等
精益化管理具有某些未来组织的特征。
在赫塞尔本等主编的《未来的组织》一书中，收录了罗莎贝思·坎特的文章《恢复以人为本》，坎特于此提出了将来组织是由六个重要的转变组成的，每个转变都包括很重要的人文因素。
这六个重要转变包括从臃肿到精简——新的人员配备原则、从垂直到水平——新的组织、从一统化到多样性——新的劳动力、从地位和命令权利到专家及良好关系——新的权力源泉、从公司到任务——新的忠诚、从组织财富到名誉财富——职业财产，而且她认为随着旧的激励工具的衰竭，领导们需要新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。
这些新的工具包括使命、控制议程、学习、名誉和价值创造的共享。
《未来的领导》是赫塞尔本等主编的关于管理趋势和变化的另一本书，在这里，他们对“扮演新领导角色所需的新技能”提出了新的假设：
即员工的利益可以和组织的利益结合起来、生产活动中人们能够完全支配自己的劳动。
这样就能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，即创造这样一个综合性的项目，它既增加了劳动者的效用又有助于实现组织的战略目标。
领导者必须能够熟练地扮演以下五种角色：
促进者、评估者、预测者、指导者、最终帮助者。
他们最后得出的肯定性结论是：
组织将会继续压缩规模和进行结构重组，领导者的支持力量将会减少，工作负担可能会加大，变化的步伐将越来越快等等。
国内企业中，目前只有象海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或者正在实现这个过程。
四、超越阶段，管理引领化过程。
我把这个过程的特点总结为创造管理新模式领着做。
这个过程最大的特点是中国企业的管理已经从学习阶段转向了自我创造阶段。
中国企业在吸取了美国、日本等国家市场经济下企业管理的精华之后，开始创造适合自身的，能够引领潮流的管理方法和技术。
随着中国经济在全球经济中领导地位的树立，各国的管理者开始学习中国企业的管理经验和技术。
面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展，以及网络技术的普及，中国企业的管理管理应如何进行变革以适应这种现状，未来管理将怎样发展来满足环境的要求。
我想国外学者们在组织、激励、领导、管理理念和沟通等诸多方面提出设想，将是中国企业用以引领未来管理的远景导向。
詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在其撰写的《管理的变革》中指出，未来的企业组织将以特有的形式出现。
它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接、有快速敏捷的应变能力；既有创造性又有团队合作精神；员工中拥有各种类型的知识人才；有自我控制能力。
在这种新型组织中，管理将不再是生产的基本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。
同时，管理者和工人的区别会进一步消失。
管理的作用不再是传统意义上的计划、控制、组织、人事等。
同样，经理人员的职能也超出了今天传统的领导范畴，而会转向预测、协调和激励。
即今后管理人员必须增加以下三项职责：
其一，明确公司地位，指明公司前进的目标；其二，调动员工的能动性，使企业组织充满创造力；其三，力争诚实正直，建立相互信任，并以此作为公司管理的基础。
查尔斯·M·萨维奇博士在《第五代管理》一书中认为，目前的组织管理中，我们只利用了组织潜在知识的5－15％，而任何其他的资源不论是土地、矿产、还是资本的利用率均远远的超过了这个数字。
按照查尔斯博土的划分，企业管理有五个发展阶段，它们分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机，并且认为在企业管理的前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门；而到了第五代管理，不同职能部门之间并行工作成为可能。
但要把这种可能变成现实必须突破一个瓶颈，一个由一些我们普遍接受的假设——这些假设在亚当·斯密、F·W·泰勒、H·法约尔的论述中被强化——所造成。
这些假设成为今天工业时代的组织结构中命令一元化、控制范围、数量原则等方面的基本原理。
查尔斯·M·萨维奇在研究了许多管理专家的成果和对后工业时代的管理原则进行深刻分析的基础之上，提出需要一套概念性的原则来重新定义专业人员——包括管理者和工人——在企业组织内部、各个企业组织之间单独工作和在复合团队中工作时的中心作用，认为这些概念性的原则应该帮助我们去运用那些依然处于我们大脑之中的、经营企业所需的知识的7O－9O％。
这五个原则为：
对等联网、集成的过程、对话式工作、人类时间和计时、虚拟企业和动态团队。
中国企业管理不等级阶梯发展（三）
---管理内涵再定义
对于何谓管理，好象已经不是一个需要再考虑的问题了，因为从上个世纪初开始，众多的管理学家们已经给管理下了众多的、各个角度理解的定义。
而且在当前管理方法层出不迭的时代，如果谁还要再去考虑什么是管理的话，可能要被别人笑掉大牙的。
但是如果我们记住伟大的科学家爱因斯坦的一句话：
“用产生问题的方法去解决问题，将是永远没有答案的”，那么我们就应当清楚，如果用西方或者日本对管理的定义来研究中国企业管理的话，我想我们一般是不会有创新的，至少不会有大的创新，因为现在很多管理上的问题是由于管理方式和商务环境的不匹配导致的。
另外企业文化和Z组织理论不是日本从美国学去的，而是美国学者总结日本企业成功管理经验的基础上得出的。
我所说的创新不是一个企业的局部创新，而是指具有中国企业整体特色的管理上的创新。
虽然说众多的管理学家对管理下了众多的定义，但应当同时注意的是，很多有关管理的定义是具有时代色彩的，象哈罗德·孔茨对管理的经典定义—计划、组织、领导、人事、控制是在当时金字塔式的职能组织下管理的主要内容。
虽然随着实践的需要人们在此基础上不停的丰富管理的内容，但我想为了研究和确定在不同商务环境下企业管理的变化和发展规律，除了在活动内容上对管理进行定义之外，还需要从目的性上对管理进行定义和阐述，这样对于管理概念的理解就不会限于传统的内容解释。
那么应当如何从目的性的角度理解管理这个概念呢？
企业管理到底要做哪些的事情呢？
有几个例子我们可以参考一下。
从泰罗制开始，管理这个概念所蕴涵的内容就在不停的发生着变化，至少在上个世纪的30年代以前是没有人力资源管理的，当时也只是人事管理。
而人力资源管理的方法也从薪酬管理、绩效考核到职业生涯规划管理、员工心理契约等不断发展。
职能化的管理也是被斯隆发展起来后，企业根据自身的需要设立了各种职能管理部门。
对于战略这个概念，自从其出现以来，制定战略的方法也是从波士顿矩阵、SWOT分析、PEST分析、麦克尔波特五个竞争力、再到核心竞争力、动态竞争战略等一系列的方法，这导致对于管理的概念在不同的时期人们有不同的理解。
总结以上的规律，我们可以看出为了应对变化的商务环境首先出现的是管理职能，然后围绕该管理职能发展出解决各种具体问题的相应的管理技术和方法。
象最近很火热的平衡积分卡、KPI关键指标等，都是因对于绩效考核的方法。
所以，商务环境和组织知识的发展产生了管理职能，而商务理念和人文知识、技术产生管理方法。
商务环境、商务理念、科技水平、管理职能、人文知识、组织知识和管理技术是相对应匹配产生的。
所以我认为从目的性角度讲，管理就是在一定的商务环境下，企业依据组织知识、人文知识和技术水平而安排的各项企业组织活动。
任何一个组织（无论军队、企业还是公益性组织）其生存与发展的要素包括六个方面：
目标系统、动力系统、过程系统、信息系统、技能系统和结构系统。
而所有的管理都是在根据商务环境、人文知识、组织知识、技术水平和商务理念为了实现企业的追求而的对这六个要素--目标系统、动力系统、过程系统、信息系统、技能系统和结构系统进行安排—决策和执行。
总结以上的论述，管理就是根据商务环境、人文知识、组织知识、技术水平和商务理念为了实现企业的追求而的对这六个要素--目标系统、动力系统、过程系统、信息系统、技能系统和结构系统进行安排。
有了以上的对管理的哲学认识，才能突破对西方和日本等发达国家原有管理方法的照办与套用，从而探索出符合中国企业管理的方法体系。
并且有了这样一个系统的认识，利于中国企业管理发展的不等级发展理论才有了自己的发展和运行空间。
那么企业有多少事物活动需要安排呢，这是企业管理职能的问题；那么有多少方法可以用来安排这些商务活动呢？
这是由商务环境观念、企业目标追求以及对组织商业规律之间的关系认识来决定的。
中国企业管理不等级阶梯发展（四）
---方法适用性分析
前面的中国企业管理不等级阶梯发展的文章提到了实际上管理就是根据外部环境、组织的社会理念以及企业的追求对商务、组织、人、技术的布局与安排。
系统归纳起来，一个系统的管理体系必然要包括管理的对象、管理的内容、管理的理念（思想）和以及体现管理理念的管理方法（技术）。
管理的对象是指对什么进行管理，我认为在整个的经济发展历程中，企业管理的对象不超出四个方面，包括商务、组织、人和技术；管理的内容就是针对四个管理对象都要开展哪些方面的管理工作，市场和战略就是针对商务而进行的管理内容，薪酬设计是针对人而进行的管理内容；管理的思想是人们对涉及管理的各种规律的认知，马斯洛需求层次理论以及竞争力模型分别是有关人和战略的规律的认识；而管理的方法和技术就是为体现管理思想，管理内容的具体表现形式，宽带薪酬设计就是薪酬设计对人差异模糊化的具体表现。
西方发达国家发展了众多管理方法和理论，但这些理论和方法未必适合中国的企业，因为很多的管理方法和理论是为了解决西方企业管理过程中出现的问题而提出的，中国企业的发展过程不同于西方企业，面临的问题也不同于西方企业。
如扁平化组织对于美国的企业来讲可能很重要，但对于中国企业可能就不重要，因为中国企业没有经历过度垂直等级、权力分明的组织管理体系，所以在日本的企业管理中就没有涉及到扁平化的问题。
Z组织理论对于中国企业可能也不重要，因为Z理论是美国学习日本，针对美国的自我个人主义和强权式管理而提出的，中国国有企业的民主评议制度要比Z理论人性的多（中国现代企业对人的管理问题不同于西方企业当时的问题，所以Z理论未必适用），中国私营企业中的个人关系原理也要比Z理论亲和的多。
马斯洛需求层次理论在西方企业管理中是一个里程碑，但在中国古代的军事思想（孙子兵法）中就有过很重要的论述地位，“上下同欲者胜”就是如此。
中国企业管理上面临的问题有自己的特点。
为什么象三星的TPI管理、美国的人力资源管理被中国企业引入时都达不到其在本国的效果呢？
文化差异和基础差异而已。
前一段时间,海信集团公司在生产方面分别引入了三星公司的TPM管理，接着又引入了丰田模式等，但效果在短期内并不明显，有人就说“丰田公司用20年的时间才创造出今天的丰田模式，海信当然也不能太快了”。
但问题就是丰田公司是自己创造，而海信是学习。
并且三星有自己的生产组织理念，丰田有自己的生产理念，那海信（或者国内的企业）是否要把所有好的生产理念学全学一遍呢？
海尔在学习日本的基础上创造了单体SBU的概念（先不论其执行的如何），这是抓住企业管理的本质来学习、来创造。
作为不等级阶梯发展研究更深入一步的基础，我在不等级阶梯发展的第五部分先对现有的管理思想、方法和技术进行一个分类。
在此之前，我想就不等级阶梯发展的意义再做一下阐述。
有人可能会用“每个企业都应当根据自己的情况来实施管理办法”来怀疑进行这样的企业管理研究的意义，他们会说这种研究的结果不可能适用于每个企业。
但我认为不是这样。
凡是有上述看法的朋友对问题只看其一不看其二，任何一个人的成长都要从少年到成年到老年，这种规律是不变的，但到底每个人成长为总统还是乞丐，要看自己的努力和造化了。
而且任何国家经济的发展必然是商品经济、市场经济以及个人所有
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